Seleccin de Personal por Competencias

Pronosticando el Rendimiento Laboral

Proceso de seleccin por competencias

1. 2. 3. 4. 5. Elaborar el perfil de competencias. Establecer competencias para seleccin. Asignar niveles a las competencias del perfil. Elaborar la matriz de evaluacin. Escoger o disear los instrumentos y mtodos de evaluacin. 6. Evaluar a los candidatos. 7. Realizar el anlisis de brechas. 8. Tomar la decisin de contratacin. 9. Elaborar los reportes de seleccin. 10. Validar la seleccin.

1. Elaborar el perfil de competencias

Actividades esenciales del puesto

Requisitos personales necesarios

Se utiliza el mtodo MPC.

2. Establecer competencias para seleccin Competencias

Polticas de la empresa Cdigo del trabajo Trabajo en equipo Persuasin

Seleccin

Capacitacin

Manejo de Office

Definir qu competencias se evaluarn

1. Competencias que se han desarrollado a lo largo de la vida (aptitudes, rasgos, etc.). 2. Competencias que predicen el xito a largo plazo. 3. Competencias que pueden ser confiablemente medidas. 4. Competencias desarrolladas que no recibirn capacitacin.

3. Asignar niveles a las competencias del perfil

Competencia: habilidad en la comunicacin escrita

Puestos
Asistente contable Abogado institucional Secretaria Gerente ventas Jefe sistemas

Nivel
6 10 7 8 7

Nivel
Bajo Alto Medio Medio alto Medio

Alto = 10 9; Medio = 8 7; Bajo = 6 - 5

4. MATRIZ DE EVALUACIN

La matriz de evaluacin especifica los

mtodos e instrumentos de evaluacin que se emplearn para evaluar las competencias del perfil. La matriz tiene que ser elaborada por expertos en evaluacin psicolgica y conductual.

Mtodos de evaluacin
Conocimientos Pruebas de conocimientos Entrevistas tcnicas Simulaciones Requerimientos educativos Aptitudes Tests de aptitudes Simulaciones

Destrezas Entrevista de eventos conductuales Simulaciones Dinmicas de grupo Requerimientos de experiencia

Rasgos de personalidad Inventarios de personalidad Entrevistas psicolgicas Motivaciones Entrevistas psicolgicas Entrevista de eventos conductuales

Pruebas cognitivas

Pruebas de conocimientos, tests de inteligencia, tests de aptitudes especficas.

Contrario a lo que se cree, las pruebas cognitivas son los instrumentos con mayor capacidad predictiva del rendimiento. Mientras ms intelectual el puesto, ms importantes las pruebas cognitivas.

Clasificacin de las entrevistas

E n f a s i s T e m p o r a l Futuro Entrevista de desarrollo Entrevista de desarrollo Simulacin formato entrevista

Presente

Entrevista tradicional

Entrevista de profundidad

Entrevista de incidentes crticos

Entrevista tradicional Pasado Baja

Entrevista de profundidad

Entrevista de eventos conductuales

Mediana Grado de estructuracin

Alta

Entrevista de Eventos Conductuales

La EEC es un mtodo cualitativo orientado

a detectar competencias, mediante el anlisis del contenido de las narraciones del entrevistado (anlisis temtico). Originalmente se lo us como mtodo para levantar perfiles de competencias. Actualmente su mejor uso est en la entrevista de candidatos finalistas.

Entrevista de Eventos Conductuales

La EEC es una entrevista estructurada;

esto se, sigue un protocolo previamente diseado. En esencia, la entrevista busca obtener ejemplos muy especficos sobre la experiencia laboral pasada del candidato. Posteriormente la informacin obtenida es transcrita y codificada.

La Entrevista de Eventos Conductuales

Estructura:
Fase 1 introduccin Fase 2 Trayectoria profesional Fase 3 1Incidente Resumen del puesto actual Fase 4 2 Incidente 3 Incidente 4 Incidente Fase 5 Cierre de la entrevista

Incidentes especficos y recientes 5 min 5min 10 min 40 min

La Tcnica del Embudo

Cunteme algo sobre... Deme un ejemplo... Cundo?

Por qu?
Cmo?

Exactamente, qu HIZO usted?

Codificacin de la EEC
Frases en primera persona del singular. Frases sobre lo que el candidato hizo o dijo en una situacin determinada, no lo que generalmente hace. Frases que describen lo que el entrevistado pensaba o senta durante la situacin que est describiendo. Frases sobre acciones, palabras, pensamientos o sentimientos que expone el candidato espontneamente sin influencias del entrevistador. Frases en la que el entrevistado describe sus actividades con gran detalle. Reconstrucciones detalladas de dilogos.

Indicadores de conducta

1. Los indicadores de conducta son la manifestacin

observable de las competencias.

2. Se los utiliza principalmente para la evaluacin de competencias. 3. Los indicadores son la prueba de que una persona tiene las competencias requeridas.

Ejemplo de competencia e indicadores de conducta

Puesto: asistente de recursos humanos. Competencia: Iniciativa. Definicin: hacer ms all de lo requerido formalmente por la posicin. Implica la bsqueda de oportunidades y la presentacin de propuestas laborales especficas para el enriquecimiento del puesto o el departamento.

 Ejemplo, continuacin... Indicadores conductuales: Por iniciativa propia presenta a su supervisor planes para mejorar los procesos a su cargo. Coopera activamente en la realizacin de otras tareas del rea cuando se lo solicitan. Encuentra nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. En ausencia del supervisor, toma decisiones pertinentes y se responsabiliza. Ante dificultades u obstculos persiste hasta lograr la tarea.

De dnde salen los indicadores?

1. Existen indicadores genricos de los diccionarios de competencias. 2. Entrevistas con expertos en los puestos. Se les pregunta: de qu manera se expresa esta competencia en el trabajo? 3. Derivando de las actividades esenciales del puesto.

Requisitos de los indicadores

Describir comportamientos directamente observables, o alguna otra evidencia especfica sobre las competencias del individuo. Describir solo un comportamiento o evidencia. No duplicarse bajo dos o ms competencias. Incluir un verbo, i. e., describir accin. Incluir informacin contextual pertinente que de sentido a la accin. Ser justo.

Qu dice la investigacin?
En seleccin las mejores entrevistas se caracterizan por (Whetzel & McDaniel, 1997): Estructura: mismas preguntas para todos. Preguntas especficas enfocadas a comportamientos (pasados y presentes). Sistema de codificacin y evaluacin de respuestas. Entrevistadores entrenados. Sistema de calificacin de indicadores.

Simulaciones o tests muestra de trabajo

Simulaciones de alta fidelidad Perodo de prueba. Tests muestra de trabajo. Simulaciones de baja fidelidad. Tests de juicio situacional. Cuestionarios. Entrevistas situacionales. Videos y simulaciones computarizadas.

Simulaciones de baja fidelidad

Contrario a lo que se cree, estas simulaciones tienen propiedades psicomtricas comparables a las de alta fidelidad. Las simulaciones no son inventadas. Provienen de la entrevista de eventos conductuales o del anlisis de puestos cuando se realizan los estudios de competencias.

Simulaciones de alta fidelidad

Replican con gran exactitud la situacin de trabajo y sus tareas. Ejemplos de tests muestras de trabajo:
Diagnstico mecnico de un motor. Ensamblaje de un equipo. Realizacin de una presentacin.

Por lo general estas simulaciones se aplican a puestos industriales.

Las simulaciones deben replicar con gran fidelidad la actividad de trabajo Actividades Esenciales
Detecta y diagnostica las averas en el sistema de encendido

Simulaciones

Repara las averas en el sistema de encendido

{ {

al candidato se le mostrar un motor con problemas de encendido y se le pedir que detecte y diagnostique el problema al candidato se le mostrar un motor y se le dir cul es el problema. Se le pedir que lo repare utilizando las herramientas proporcionadas

Criterios para una simulacin

La simulacin tiene que replicar con la mayor fidelidad posible a la actividad esencial. La simulacin no debe invocar conductas fcilmente simulables. La simulacin requiere una tabla de criterios que ser completada por observador(es) entrenados.

5. Escoger o disear los instrumentos de evaluacin

Instrumentos comerciales Tests de inteligencia Tests de aptitudes Inventarios de personalidad Instrumentos diseados Pruebas de conocimientos Entrevistas Simulaciones

Escogencia

Elaboracin

5a. ESTABLECER EL ORDEN DE APLICACIN DE LOS MTODOS DE EVALUACIN

Seleccin secuencial

Seleccin en bloc

5b. El lugar de los mtodos evaluativos depende de:

__

Costo

Anlisis de currculos Solicitud de empleo Presentacin realista del trabajo Tests cognitivos Entrevistas iniciales Cuestionarios Simulaciones Volumen Entrevistas profundas Centros de evaluacin

__

6. Evaluar a los candidatos

Durante la aplicacin de las tcnicas de evaluacin, los selectores observarn la aplicacin de normas ticas.
Informar a los candidatos. Requerir consentimiento informado. Guardar confidencialidad. No discriminar. Siempre retroalimentar.

7. Realizar el anlisis de brechas

A
B

D Perfil referente

Qu candidato se ajusta ms al perfil referente?

7a. EXAMINAR LAS BRECHAS

El anlisis de brechas tambin se denomina anlisis ajuste persona puesto. Sirve para establecer el grado de ajuste o proximidad de los candidatos con las competencias requeridas por el puesto. Utiliza el estadstico D. Anlisis de distancias al perfil referente.

8. Tomar la decisin de contratacin

La decisin debe favorecer al candidato que ms se ajuste al perfil referente. Los selectores harn lo posible para evitar la interferencia de criterios ajenos a los estrictamente establecidos. Los selectores deben promover el principio de igualdad de oportunidades.

9. ELABORAR LOS REPORTES DE SELECCIN

Reporte Grupal 1. Normativa. 2. Perfil y criterios de la posicin. 3. Tabla comparativa de candidatos. 4. Tabla de pronsticos del rendimiento.

Reporte Individual 1. Normativa. 2. Perfil y criterios de la posicin. 3. Ajuste al puesto. 4. Pronstico individual en los criterios de rendimiento.

10. EVALUAR LA VALIDEZ DEL PERFIL

Actividades Esenciales Vendedor Juan X
1. Vende el producto X.

Rendimiento predicho en seleccin

Rendimiento actual (4 meses) (supervisor)

Aciertos

A B B

2. Elabora estadsticas de clientes.

B A

3. Realizar seguimiento de postventa.

4. Entregar reportes de venta y visitas ltima semana de cada mes.

Despus de 30 aos de trabajar en entrenamiento de personal, he llegado a la conclusin de que la seleccin es ms importante que el entrenamiento.
Stephen R. Covey, 1998. Autor de los 7 hbitos de la gente altamente efectiva Comentando un libro de Pierre Mornell.