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La constitution dun systme de management intgr nest pas une finalit, mais doit tre considre comme une opportunit de vision partage du fonctionnement de lentreprise et donc de dveloppement de son efficacit. Cest une dmarche danticipation visant la prennit de lactivit par la satisfaction des clients et des parties intresses, le respect des lgislations et la prise en compte des nouveaux enjeux du dveloppement durable.
est-ce que lintgration du systme de management sera totale et immdiate ou partielle et progressive ?
est-il opportun daller vers une certification et sous quelle forme (unique ou spare) ? quels sont les investissements (moyens humains, organisationnels, matriels, financiers,) et la disponibilit requis ?
le tableau ci-aprs prsente quelques exemples dorganisations et de fonctions mises en place dans les entreprises.
1 2 3 1 Directeur QSE + 1 Coordinateur QSE + 3 Correspondants Q, S et E 1 Responsable Q + 1 Responsable E + 1 Responsable S 1 Directeur QSE + 1 Responsable E + 1 Responsable S + 1 quipe projet QSE
4
5 6 7
1 Responsable Q + 1 Responsable SE
1 Responsable QE + 1 Responsable S 1 Responsable systme QSE + 1 Responsable oprationnel S + 1 Responsable oprationnel E 1 Responsable QSE
Note : Les fonctions Qualit/Scurit/Environnement peuvent tre directement assumes par le dirigeant, en particulier pour les TPE. CPE Ain El Bia
pilote de processus : les pilotes de processus peuvent tre directement responsables du suivi des objectifs QSE lis leur processus.
Le tableau suivant liste les lments dun systme de management intgr pouvant faire lobjet dune pratique commune et unique :
lment du systme Politique Pratique Dfinir une politique avec lengagement a minima de la direction satisfaire les exigences des parties intresses, se conformer la rglementation et amliorer les performances (respect des points prcis de chaque rfrentiel). Disposer dune veille rglementaire permettant didentifier les exigences lgales, rglementaires et autres exigences(technologiques, financires, etc.) applicables aux produits et aux processus. Planifier les actions et ressources correspondantes permettant datteindre les objectifs associs la politique Dfinir et communiquer au sein de lentreprise les responsabilits (qui fait quoi) et les autorits ( qui a pouvoir de dcision ) de chacun.
Planification
Systme documentaire Le(s) manuel(s), les procdures, les instructions de travail et les supports denregistrements Q, S, E peuvent tre communs ou spars selon les besoins .
Suite
lment du systme
Communication
Pratique
En interne, prvoir un dispositif de communication sur le systme de management et son efficacit (rsultats obtenus). En externe, prvoir un dispositif de communication pour traiter toute demande dinformation des parties intresses.
Comptences, formation, Prvoir les formations ncessaires pour rpondre aux besoins de comptence identifis et sensibilisation valuer leur efficacit. Sensibiliser les acteurs sur la pertinence de leurs activits et sur la manire dont ils contribuent latteinte des objectifs. Mesurage et surveillance Prvoir les dispositifs de mesure et de surveillance sur les processus, le systme de management et les parties intresses pour valuer la performance. Audits internes Planifier et conduire des audits internes pour mesurer la conformit et lefficacit du systme de management. Prvoir les traitements mener et conduites tenir en cas de non-conformits, incidents, accidents ou situations durgence. Engager les actions ncessaires pour viter le renouvellement de non-conformits avres et pour prvenir lapparition de toute non-conformit potentielle. Planifier des revues pour analyser les rsultats et les comparer aux objectifs, dcider des actions damlioration et rajuster la politique
Approche processus
Lapproche processus nest pas seulement une exigence normative de la norme ISO 9001, version 2008 : cest avant tout une rflexion profonde sur la raison dtre dune entreprise, sur ses mtiers et ses produits en liaison avec les besoins et attentes de ses clients et les contraintes de son environnement. Il peut tre judicieux pour lentreprise davoir une approche processus globale en intgrant galement lcoute des besoins et attentes de lensemble des parties intresses avec la prise en compte des aspects qualit, scurit et environnement.
Approche processus
Lanalyse des processus permet alors didentifier : les points risques (insatisfaction client, impact significatif sur lenvironnement, accidents et risques pour la sant et la scurit des personnes) qui constitueront les principales donnes dentre pour dfinir des programmes, communs ou spars, lis aux domaines qualit, environnement et scurit. Lapproche processus peut tre utilise comme fil conducteur pour la ralisation de lanalyse environnementale et lidentification des dangers et faire lobjet parfois de mthodes communes tout en gardant leurs finalits et leurs techniques propres ; les comptences ncessaires pour matriser les processus identifis ; les informations requises pour cette matrise et, en consquence, la documentation ncessaire et suffisante.
Approche processus
Dans une vision globale, il faut manager lentreprise et non la qualit seule, lenvironnement ou la scurit. terme, il ne faut parler que de systme de management ceci permettra dinclure toutes les activits y compris celles lies la finance, par exemple. Ainsi, la reprsentation globale des processus selon une cartographie ne doit pas dcrire les exigences dun rfrentiel mais reflter le fonctionnement rel de lentreprise sans prjuger des ventuels impacts Q, S et E qui seront examins dans une tape suivante.
CPE Ain El Bia
Approche processus
La description de chaque processus identifi doit tre unique et se faire de faon participative pour tre accessible, comprise et entretenue par les diffrents acteurs de lentreprise. La description des processus doit au moins intgrer les trois aspects qualit, scurit et environnement mais aussi les aspects ressources humaines (par exemple dans la gestion de la formation et des comptences,) et conomiques (gestion des stocks, plafonds crdits clients/fournisseurs, etc.) permettant ainsi lvolution vers un systme de management global
L'analyse du risque a pour objet : l'identification exhaustive des risques ; la pondration objective de chacun d'eux ; leur hirarchisation ; la dfinition des mesures prventives mettre en uvre ; la validation des mesures prventives ; la mise en uvre des mthodes de surveillance de ces risques ; la dfinition de la conduite tenir en cas dapparition du risque.
La dtermination du niveau de risque en fonction de critres tels que la gravit, la frquence et la dtectabilit permet alors de procder des hirarchisations et de dterminer des priorits au niveau des mesures prventives issues de cette analyse.
Critre 1
Scurit lie au produit Gravit Impact sur la sant de lutilisateur (ex : Trs grave = risque corporel moins grave = gne) Gravit 1. Pas de dommages corporels pour loprateur 2. Dommages rversibles 3. Dommages graves (Incapacit Permanente Partielle ou Totale) 4. Dcs Importance Limpact sur lenvironnement est li limportance de la pollution ou de la nuisance (ex : toxicit des rejets, volume de dchets,) Gravit Limpact que ce risque pourrait avoir pour le client (ex : erreur de facturation, retard de livraison,
Critre 2
Frquence Nombre de fois que le dfaut dun produit est gnrateur dun risque
Critre 3
Dtectabilit Le risque est facilement reprable lors de sa fabrication (ex : essai, contrle final,) Matrise Niveau de protection existant 1. Protection collective 2. Protection individuelle 3. Pas de mesure de protection
Frquence Intensit priodique de lactivit 1. Peu intense 2. Pratique rgulire 3. Pratique intense
Environnement
Sensibilit Il sagit de la sensibilit du milieu dans lequel se trouve lentreprise (ex : zone urbaine, cours deau proximit,) Frquence Nombre de fois que ce risque est dj survenu
Matrise Des dispositions de prvention des pollutions ou des nuisances existent (ex : dispositif de filtration, analyse journalire des effluents,)
Qualit
Dans le fonctionnement dun systme de management intgr, lcoute des parties intresses internes (personnel et ses reprsentants, actionnaires) ou externes (clients, fournisseurs, entreprises extrieures, distributeurs, riverains, pouvoirs publics, tablissements financiers, consommateurs, organisations non gouvernementales ) peut prendre les formes suivantes :
Dautres pratiques en matire dcoute, de veille ou danalyse sont prendre en compte avant la dfinition dune politique : lvaluation des risques ; la veille normative et rglementaire (dont la cl dentre peut tre lvaluation des risques QSE) ; tout outil dvaluation ou de diagnostic initial
Politique et objectifs
Il est opportun de privilgier une politique QSE mais des politiques spares nentravent pas la mise en place dun systme de management intgr. Une politique intgre QSE favorise limplication et la motivation du personnel. Lintgration permet de dployer lensemble des valeurs sur les trois domaines. On vite ainsi les annes Qualit, puis les annes Scurit, etc.
Politique et objectifs
un engagement de progrs
regroupant
Scurit environnement
Politique et objectifs
Un systme de management intgr favorise la cohrence ans le dploiement de la politique et des objectifs. Cest la direction au plus haut niveau de rdiger sa politique QSE pour assurer la cohrence avec sa stratgie et sa vision. Il convient de dcliner la politique et les objectifs dfinis au niveau gnral sur chaque processus identifi au travers dune cartographie, par exemple. Dans la mesure du possible, il convient de dployer la politique QSE et les objectifs associs au travers dun plan damlioration des performances moyen terme et suivre lvolution des indicateurs.
Politique et objectifs
Les piges viter sont :
dfinir une politique qui ne reflte pas les valeurs et les engagements de lentreprise ; oublier de dcliner un des 3 domaines Q, S ou E ; ne pas fixer dobjectif mesurable ni dchance dans le temps ; ne pas sassurer de ladquation entre les moyens disponibles et les objectifs fixs.
Planification
La planification qui dcoule de la politique est labore en tenant compte de lorganisation mise en place (voir aussi 4.2). Diffrents outils de dploiement utiliss dans le domaine qualit , peuvent tre adapts pour lensemble des domaines S, E, etc. Le dploiement doit tre simple (se limiter par exemple trois indicateurs pour un secteur, un dpartement ou un processus donn).
Les fonctions qualit, scurit, environnement (voir aussi 4.2) sont en charge de mettre en place et danimer le systme tous les niveaux de lentreprise (voir exemples de fiches de fonction qualit, scurit, environnement). Cependant, chaque acteur a une responsabilit dans le systme et en particulier, la direction, lencadrement intermdiaire, les pilotes de processus, etc. Une fiche de fonction individuelle (pour lensemble du personnel) prcisant les responsabilits de chacun sur les trois domaines peut favoriser ladhsion de chacun au systme. Au-del de laspect pdagogique, ce type de support peut servir pour lvaluation daptitudes ou de comptences .
Matrise oprationnelle
L'intgration QSE au niveau oprationnel facilite : une approche pluridisciplinaire des processus par lenrichissement de tous les vnements significatifs (accident du travail, rclamations clients, incidents environnementaux, etc.) ;
le regroupement de documents permet d'avoir plus d'aisance dans l'laboration, la mise jour, la comprhension et lapplication par les acteurs concerns. Les fiches de poste sont galement des supports pertinents pour favoriser au niveau oprationnel ladhsion au systme de management intgr .
Lors de la rdaction de ces documents oprationnels, il peut tre intressant d'utiliser des mthodes telles que celle des 5 M (Matires, Mthodes, Milieu, Matriels, Main doeuvre).
CPE Ain El Bia
Systme documentaire
concevoir un systme documentaire dans lequel, il est possible de retrouver tous les aspects ncessaires au bon fonctionnement de l'entreprise ; en consquence, il sagit daboutir un systme simple, complet, accessible, mis en uvre et connu ; laborer des procdures et instructions QSE communes chaque fois que possible, compltes par des documents spcifiques lorsque ncessaire (par exemple : procdure de gestion des dchets, consignation lectrique, etc.).
Systme documentaire
Les piges viter
dmotivation du personnel devant une documentation htrogne et apparaissant alors lourde et complexe ; dcrire des pratiques qui ne correspondent pas la ralit mais plutt une situation idale ; dlguer la conception du systme documentaire des spcialistes de la qualit.
Communication et consultation
La mise en place dun systme de management intgr favorise une meilleure communication tant interne (projet dentreprise fdrateur) quexterne (rponses aux besoins et attentes des parties intresses). valoriser les bonnes pratiques avant de mettre en vidence les problmes ; positiver les messages (par exemple, pour la dmarche qualit, ne pas se limiter aux seules non-conformits mais aussi informer le personnel sur la satisfaction des clients) ; assurer une communication cohrente entre linterne (salaris y compris leurs reprsentants et les dlgus du personnel- et actionnaires) et lexterne (clients, fournisseurs, distributeurs, riverains, pouvoirs publics, tablissements financiers, consommateurs, organisations non gouvernementales, etc.) ; regrouper les objectifs et indicateurs sur un tableau de bord unique permettant une vision globale des actions de progrs ; favoriser la communication interne tous les niveaux de lentreprise en instaurant un climat de confiance; dvelopper la consultation et favoriser la remonte dinformations.
Management de l'information
tablir des mthodes et dfinir les responsabilits afin de collecter, grer et diffuser au bon niveau oprationnel les informations concernant lensemble des aspects (Q, S, E,) lis un produit, un processus, une installation, etc. Ces informations peuvent provenir : - des donnes du march ; - des exigences rglementaires et normatives ; - des besoins et attentes des parties intresses ; - de retours dexprience ; - dactions de benchmarking ; - etc.
Il convient dlargir le systme la gestion de toutes les ressources (par exemple : matrielles, financires, informatiques, naturelles, etc.) ncessaires au fonctionnement de l'entreprise. En terme de ressources financires, il convient de prvoir un budget pour le financement des plans dactions QSE. Une bonne pratique consiste porter une attention particulire la maintenance des matriels et infrastructures, y compris lquipement informatique.
mettre en place des plans d'actions intgrant les exigences QSE pour dfinir de manire systmatique les relations avec les tiers lorsque l'entreprise dlgue tout ou partie de ses responsabilits (par exemple, un plan de prvention dans le cas de soustraitance, un protocole de scurit dans le cas de transport, etc.).
La notion de mesure qualit, scurit, environnement dun produit, dun service ou dun processus ncessite le choix pralable de points de vrification (par exemple : mtrologie, talonnage, suivi, enregistrement, etc.) et de caractristiques mesurer. En pratique, ces mesures peuvent tre spcifiques un seul domaine (Q, S ou E) ou plusieurs (QSE, QS, QE ou ES). Cependant, les mthodes de contrle, de mesure et dessai ainsi que les principes mtrologiques doivent tre identiques quelque soit la finalit des dispositifs mis en uvre.
SP-AUDITEUR INTERNE
SP-AUDITEUR INTERNE
AUDITS INTERNES
Les audits internes font partie des valuations de la performance des systmes de management qualit, scurit et environnement. Le nombre et le choix des auditeurs doit tre fonction de la taille de lentreprise et de la criticit de ses processus.
Lexprience montre que laudit interne peut amliorer : le fonctionnement de lentreprise en dtectant les points faibles et les points forts ; la communication et la concertation ; limplication du personnel tous les chelons.
Des audits externes, par exemple une fois tous les ans, ont souvent un impact positif sur la motivation des acteurs. Les audits croiss intra ou inter entreprises sont notamment apprcis comme un potentiel de progrs et de communication.
SP-AUDITEUR INTERNE
SP-AUDITEUR INTERNE
SP-AUDITEUR INTERNE
Adapter au domaine qualit des pratiques de prvention de situation durgence et de gestion de crise mises en place, frquemment, dans les domaines scurit et environnement ; mettre en place des fiches rflexe permettant danticiper les risques et de prvoir les conduites tenir en cas dincident/accident/dysfonctionnement. Prvoir dans la description des processus les situations anormales et dgrades pouvant avoir un effet sur la qualit du produit, la scurit des personnes et sur lenvironnement ;
SP-AUDITEUR INTERNE
SP-AUDITEUR INTERNE
Amlioration continue
Mettre en uvre des outils dont les rsultats sont rapides, concrets et visibles. Par exemple, impliquer les acteurs dans les dmarches de rsolution de problme, de suggestions damlioration et ce dans toutes les tapes : identification des effets et des causes, recherche et proposition de solutions, suivi de lefficacit de la solution ;
communiquer auprs des personnes pouvant tre concernes toutes informations sur des incidents, non-conformits, accidents avec les causes identifies sous la forme par exemple : - d'historique disponible leur poste de travail ; - dchanges constants sur le terrain ; -dune communication crite adapte sur les trois domaines (par exemple, journal interne, affichage, diffusion, intranet, etc.) ; dvelopper les synergies entre les domaines QSE par usage systmatique de mthodes et doutils damlioration, simples, accessibles et participatifs : par exemple, brainstorming, diagramme causes-effets, diagrammes des affinits, chantier 5S, etc. ;
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Amlioration continue
si la taille de lentreprise le permet, mettre en place des groupes damlioration des processus chargs dtudier les aspects qualit, scurit et environnement. Ce type de groupe est charg de mettre en place les actions dans les trois domaines qui permettent de rduire les risques d'accidents et les impacts sur lenvironnement, de rduire les rclamations clients et d'amliorer la productivit. Le groupe fixe lui-mme les objectifs (Qualit, Scurit, Environnement, Productivit), ce qui stimule et responsabilise les acteurs. Ce groupe est galement charg de matriser les interfaces avec les autres processus (par exemple la maintenance) ; au-del dun systme de traitement des dysfonctionnements (nonconformits, incidents, accidents, etc.) donnant lieu la mise en place dactions correctives, dvelopper un systme favorisant lexpression spontane dides et de suggestions
SP-AUDITEUR INTERNE
Revues de direction
La revue de direction constitue ltape cl pour amliorer le fonctionnement de lentreprise dans tous ses domaines. Une revue intgre permet : de fdrer les nergies et les comptences de lentreprise ; danalyser, de faon globale, des faits et des rsultats ; de mettre en vidence les diffrents potentiels damlioration ; de prendre des dcisions cohrentes avec des arbitrages ventuels ; et de dfinir les priorits dans les diffrents domaines QSE en profitant des synergies. La revue de direction est dcisionnelle : en particulier, la direction au plus haut niveau doit donner son avis sur lvaluation du fonctionnement du systme de management et son efficacit.
SP-AUDITEUR INTERNE
Revues de direction
En terme dorganisation de la revue de direction, plusieurs alternatives sont envisageables : une revue de direction unique et intgre QSE avec des acteurs identiques (un seul compte-rendu) ; une revue de direction programme le mme jour avec les trois parties Q, S et E traites de faon successive avec une partie des acteurs diffrents (trois comptes-rendus spars) une revue de direction avec une premire partie commune concernant une prsentation et un bilan global puis des parties spares, spcifiques lun des domaines Q,S,E ; des revues de direction fractionnes sur deux, trois jours et cibles en fonction de thmes QSE (mobilisation des responsables de service concerns).
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Revues de direction
Bien que la frquence des revues de direction reste linitiative des organismes, il apparat souhaitable de faire le point au moins tous les six mois notamment si lorganisme fonctionne sur des plans daction annuels. Il convient dassurer une diffusion du compte-rendu de la revue de direction de faon adapte : information auprs de chaque service et des reprsentants du personnel ; synthse et restitution orale par les responsables de service ou lanimateur QSE.
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