Approche processus

Pascal Staccini

Etablir le lien entre...

Dmarches amlioration continue de la qualit
structurantes sur le plan stratgique, puisquelles
prcisent les objectifs dvaluation dfinissent les objets de la mesure

structurantes sur le plan organisationnel puisquelles

prcisent les mthodes de travail et les actions de prvention

Systme dinformation
support de la preuve et outil de communication et de travail collaboratif entre les acteurs support de la mesure

Impliquer les soignants

Comprendre, recueillir, analyser, interprter les besoins des utilisateurs Quel lien construire entre information et activit ralise et raliser ? Besoins
Implicites / explicites Individuels / collectifs

Impliquer les soignants

Considrations comportementales
Connaissance des bnfices potentiels Ne pas craindre le partage et le changement de pratique

Considrations mthodologiques
Savoir faire correspondre modles de travail et processus cliniques

Analyse des besoins

Capacit identifier et dfinir les besoins Prendre en compte lorganisation du travail

Besoins des organisations

Conformit rglementaire
Traabilit, Scurit

Connaissance des pratiques

Business Process Reengineering Continuous Quality Improvement Normes ISO 9000 version 2000 Manuel daccrditation

Besoins des organisations

Capacits du systme rpondre
Sollicitations en temps rel
Prise en charge du patient Adaptation au contexte

Sollicitations en temps diffr

valuation des pratiques

Besoins des utilisateurs

Aide Procdures Indications

vnement
Historique patient Donnes antrieures Donnes nouvelles Rsultats pertinents Alarmes gnres

Justification action Rapport excution Rapport incident Acheminement

temps

Un point de convergence
Sensibiliser les acteurs de soins Les aider identifier, prioriser et formaliser leurs besoins en termes de donnes, dutilit, daccessibilit et de traitements

Approche par processus

Dcrire les activits Comprendre les organisations Evaluer leur perfomance

Production de services
Un systme de production de services est caractris par quatre lments :
les cibles, les ressources, les tches et le systme de pilotage.

Production de services
Les cibles, ou supports des transformations opres, peuvent tre matrielles, immatrielles ou humaines.
Les cibles matrielles
sont des biens, des systmes techniques dont le systme de production assure la rparation, lentretien, le transport, la mise disposition, voire la production au sens industriel du terme (restauration, maintenance informatique, grande distribution).

Les cibles immatrielles

sont des informations, des connaissances, des symboles montaires dont le systme de production assure la cration, la collecte, lanalyse et le traitement, la diffusion, la gestion, (conseils, enseignement, tlphonie, service bancaire, ). Les cibles humaines sont des individus ou des groupes dindividus dont le systme de production va assurer la transformation physique, intellectuelle, le transport et la mise disposition (services mdicaux, enseignement, intrim, ).

L'individu est donc une cible potentielle des transformations opres dans le systme de production du service, mais elle n'est pas la seule cible. Cette classification distingue donc des systmes de production de services cible unique ou cibles multiples.

Production de services
Les ressources mobilises dans les oprations de production renvoient :
1) aux quipements, aux locaux, aux oprateurs (comptences, savoir-faire, ), aux informations, aux mthodes de production utilises, aux procdures, (et ce de faon superposable aux systmes de production industriels) ; 2) au client, qui apparat comme lune des ressources mobilisatrices indpendamment du caractre ventuel de la cible (et ce, de faon spcifique au systme de production de services).

Production de services
Les tches sont, elles, ralises afin dassurer les oprations de prparation, de production. Ce terme est appropri ds que le processus de production est dcompos en tapes ou en oprations distinctes.

Production de services
Le systme de pilotage de la production est compos dobjectifs assigns au systme de production et de procdures mises en uvre pour les atteindre. Certains objectifs renvoient ceux frquemment utiliss dans lindustrie (cots, dlais de production, utilisation optimale des ressources, ). Cependant, lincertitude gnre par le client donne sa spcificit au problme dans les services. Lintervention du client rend en effet plus alatoire le contrle des processus et rend indispensable la mise en place dun systme de pilotage en temps rel de la production. La gestion de lincertitude est une des conditions primordiales de la matrise des processus de production.

Production de soins
Systmes de production (SP) Systmes de production de services (SPS) Systme de production de soins Mdicament, Prothse Acte chirurgical, Distribution et administration de mdicament, Education pour la sant Patient, Personnel soignant Protocoles de prescriptions, Procdures dadministration Patient, Personnel soignant Etapes du processus de soins Consentement clair Analyse bnfice / risque

Cibles

Matires premires, produits semi-finis et produits finis Composants, sousensembles et ensembles

Matrielles Immatrielles Humaines

Ressources

Tout ce qui concourt la transformation des cibles

Idem

Tches

Etapes du processus de production ralises par le personnel Orientation stratgique

Etapes du processus de production ralises par le personnel et le client Orientation stratgique Gestion de lincertitude gnre par le client

Pilotage

Complexit de la production de soins

La multiplicit des acteurs en jeu, les maintes comptences requises et le nombre de spcialits et de sous-spcialits qui en dcoulent, constituent un premier niveau de complexit. Le dcoupage des activits mdicales ncessite une analyse encore plus fine. Labsence de processus standardiss de production de soins prenant en compte toutes les ventualits constitue un second niveau de complexit. Chaque cas est unique comme se plaisent dire un bon nombre de mdecins. Le parcours dun patient peut difficilement tre programm avec certitude, en particulier pour les patients qui arrivent en urgence.

Structurer les donnes par activit

projet RICHE
prsenter lacteur de soins le maximum dinformations sous la forme adapte au niveau de dtail et de synthse requis

standard HISA
cycle de vie dune prestation de soins

Workflow
gestion de la coopration et de la coordination entre acteurs

SEGMENTS-ETAPES DU PROCESSUS

ACTEURS

Prlvement Commande Commande ferme Mise en rserve Transport

Mdecin Infirmier(e) Chauffeur... Vigilant...

Le patient au centre du processus de soins : dfinition des rles et synchronisation des acteurs et des activits

DONNEES DOCUMENTS EXISTANTS

DOCUMENTS GENERES
Fiche Distribution Nominative FDN Fiche dIncident Transfusionnel FIT

Rfrentiels Prescription

Procdures et modes opratoires

Ordonnance Dossier Patient

MESURE PARAMETRES
oui non Vrification identit oui non Conformit PSL reu - PSL command oui non Contrle ultime au lit du patient

objectif scurit

INDICATEURS

Dmarche en 4 temps
choix dun modle de reprsentation des activits de soins mise en vidence des donnes consommes et produites par ces activits et structuration dun modle de dictionnaire des donnes dfinition de rgles de construction des indicateurs partir des donnes source utilises par les activits typologie des niveaux dvaluation, en lien avec la reprsentation des activits

Modlisation des processus

Un processus se dfinit comme tant
un ordonnancement d'activits travers le temps et les lieux, ayant un dbut et une fin, avec des entres et des sorties clairement dfinies

Formalismes top-down base dactivits

SADT : Actigrammes UML : Diagrammes dactivit

Processus

Etape 1

Etape 2

Etape 3

Donnes de sortie

Donnes dentre

Typologie des processus

Selon le rapport entre le nombre dlments entrants dans un processus et le nombre dlments sortants :
Classe 1 : il sagit des processus unidimensionnels, o une entre correspond une sortie et une seule (1:1).
Cest le cas de processus industriels de type technologique comme lusinage de pices, ... ;

Classe 2 : il sagit des processus multidimensionnels, o une seule sortie correspond plusieurs entres (n:1), provenant elles-mmes, soit de processus unidimensionnels, soit de processus complexes.
Cest le cas de processus industriels de type assemblage comme celui des pices mcaniques, lectroniques, ... ;

Classe 3 : il sagit des processus complexes, cest--dire des processus qui peuvent avoir un nombre quelconque dentres et un nombre quelconque de sorties (n:n).
Ils caractrisent le travail administratif : ce sont les commandes, les factures, la planification, la gestion du personnel, des matriels, des clients, ;

Classe 4 : il sagit des processus dits artistiques, difficilement formalisables de faon simple car ils donnent naissance un produit original, gnralement unique, mais qui nest conforme aucune mthodologie dfinie.
Le plus souvent individuel, ils sont le fait des inventeurs, peintres, compositeurs, ... et sappliquent peu au domaine de la sant.

Typologie des processus

Selon le degr de variabilit du produit finalis :
des processus dont le produit est rptitif :
processus de type production o, par exemple, on produit des vis, toutes les mmes ;

des processus dont le produit nest pas rptitif mais qui utilisent une mthodologie fixe :
processus de type administratif . On produit des factures ou des commandes. Il ny a pas deux factures identiques, et pourtant, elles ont en commun le mme format, des rgles, etc. ;

des processus dont le produit nest pas rptitif et qui nutilisent aucune mthodologie fixe :
processus de type cration de nouvelles techniques dans les laboratoires de dveloppement, de nouvelles mthodes de fabrication, de nouveaux modes de marketing, de nouvelles pratiques de gestion,

Typologie ISO
Les processus support sont aussi appels processus de soutien ou processus ressources .
Ils contribuent au bon fonctionnement des autres processus en leur apportant les ressources ncessaires. On peut citer comme exemples les processus suivants : dispenser des formations, grer le systme dinformation,

Les processus de mesure contribuent au bon fonctionnement (matrise) et lamlioration des autres processus et du systme de management de la qualit en fournissant des mesures par rapport des objectifs pralablement dfinis.
On peut citer comme exemples les processus suivants : mesurer la satisfaction du client, mesurer lefficacit des processus, mesurer la satisfaction et la motivation du personnel, mesurer et surveiller la qualit des produits, mesurer la satisfaction de la collectivit.

Typologie ISO
Les processus de management sont aussi appels processus de pilotage ou de direction.
Ils permettent de conduire et de guider lorganisme dans lamlioration de sa capacit dvolution, de vrifier si les dcisions prises sont cohrentes avec les objectifs poursuivis, danticiper sur lenvironnement. On peut citer comme exemples les processus suivants : dfinir et dployer la stratgie, piloter les activits, grer lamlioration continue

Les processus de ralisation sont aussi appels processus oprationnels, processus valeur ajoute client , ou bien processus cur de mtier .
Ils contribuent directement la ralisation du produit ou du service, depuis la dtection du besoin du client jusqu sa satisfaction. Ils regroupent les activits lies au cycle de vie du produit. On peut citer comme exemples les processus suivants : vendre un produit, fournir les services associs aux produits, servir un repas, dispenser des formations, soigner un malade, rembourser des soins, dlivrer un document administratif,

Systme de Management des Responsabilits

Systme de Management des Ressources

Systme de Management des Processus

DEMANDE interne ou externe

donnes d entre

processus de soins

processus de soins

donnes de sortie

OFFRE pour le patient pour les quipes soignantes P D

Soussystme de recueil

Soussystme de prvention

A C Systme de contrle :
Mesure : vrification conformit, vnements indsirables et consquences Analyse : dterminants, causes, risques Amlioration : formation, prvention, protocoles Ractions, Corrections

Continuous Process Improvement

Les principales tapes de la mise en uvre d'une approche de CPI peuvent se rsumer de la faon suivante :
1) commencer par documenter l'tat des processus actuels ( as is ), c'est--dire la faon dont le travail est ralis ; 2) dfinir des critres pour mesurer les performances des processus ; 3) excuter le processus ; 4) collecter et valuer les rsultats ; 5) identifier les lacunes, cibler les amliorations et les implmenter dans le nouveau processus ; 6) mesurer le nouveau processus, et ainsi de suite.

Business Process Reingineering

Les principales tapes pour l'application d'un BPR peuvent se rsumer de la faon suivante :
dfinir les objectifs des nouveaux processus, leur champ d'action et l'tat atteindre ( to be state ) ; identifier les processus reconcevoir. Deux approches sont utilises.
La premire se concentre sur les processus les plus importants ou ceux qui sont en contradiction avec les objectifs dfinis dans la premire tape. La deuxime approche consiste identifier tous les processus d'une organisation et leur affecter un ordre de priorit en fonction de l'urgence de la reconception ;

comprendre et valuer les processus existants ; tablir un plan de transition, en comparant le to be avec le as is ; implmenter les nouveaux processus.

Au final
Un processus correctement rorganis doit prsenter :
un temps de cycle rduit de moiti ; un traitement des tches en parallle chaque fois que cest possible ; des procdures distinctes en fonction de la complexit des oprations ; moins de boucles de retour dinformation ; plus aucune tche inutile.

Au final
Concepts 1. Repenser le travail Consquences Analyser la valeur des activits Identifier les facteurs cls de succs dans lentreprise Analyser les flux, identifier les goulets dtranglement Penser processus et non pas fonction Observer les bonnes pratiques externes Repenser le systme informatique de lentreprise Analyser la production, la transmission et le stockage de documents Regrouper les ressources, les systmes, les conomies dchelle Organiser en fonction des produits ou services pour le client et non selon les fonctions ou les tches Simplifier et rduire les flux de production Rduire les contrles Associer les contrles de la qualit et les dcisions dapprobation des oprations Introduire les mcanismes de contrle dans le travail Elargir et enrichir le travail Rduire la dure des cycles Eliminer les tches faible valeur ajoute Orienter certaines tches vers les fournisseurs, voire les clients Systme dinformation juste--temps Centraliser les bases de donnes et dcentraliser les accs

2. Zro papier 3. Regrouper les tches 4. Une quipe (ou une personne) effectue un processus complet

Responsabiliser, au plus prs du client

6. Processus en parallle plutt que squentiel 7. Optimiser les activits 8. Aucune attente

9. Intgrer le client et le fournisseur dans le systme dinformation 10. Suppression du travail au bureau Identifier les endroits et les priodes o les collaborateurs peuvent tre productifs

Au final
CPI BPR

Niveau de modifications Point de dpart

Incrmental Processus existant

Radical Etat net

Frquence des modifications

Temps requis Participation Champ d'action Risque Type de modifications

Unique/Continue
Court Bottomup Court terme Modr Culturelles

Unique
Long Topdown Long terme Elev Culturelles/Structurelles

SADT / IDEF0 - CIMOSA

SADT :
Structured Analysis and Design Technique modlisation des aspects informationnels

CIMOSA :
Computer-Integrated Manufacturing Open System Architecture, pr norme ENV 40003 modlisation des processus oprationnels

CIMOSA
Un processus se dfinit de la faon suivante :
il est dclench par des vnements provenant du modle lui-mme ou du monde extrieur (pannes de machines, commandes des clients, ordres de gestion, etc.). Il est form de sousprocessus et d'activits. C'est en fait une chane d'activits spcifie au moyen de rgles procdurales qui dcrivent le comportement de l'entreprise en fonction des vnements reus et de l'tat du systme.

Une activit dcrit une tche ralise au cours du temps dans l'entreprise, au moyen de ressources, et consistant transformer des intrants en extrants sous certaines contraintes, et produisant des informations de sortie.
Les activits dcrivent la fonctionnalit de l'entreprise. Une activit consiste excuter une squence d'oprations suivant une logique donne. Les oprations reprsentent le plus bas niveau de granularit des fonctions. Toute activit produit en sortie un tat de fin indiquant comment elle s'est termine. Le standard cimosa distingue trois catgories de processus : manage, operate, support . Les processus dits operate sont ceux qui produisent directement de la valeur pour le client.

Contrle (C)

Entre (I)

Activit

Sortie (O)

Ressources (M)
Actigramme bote ICOM (SADT)

1. MO administration de PSL 2. Vrification ultime pr-transfusionnelle

Patient transfuser

Administrer un PSL

Patient transfus

1. 2. 3. 4.

PSL vrifi, Matriel de transfusion Infirmire Carte de groupe sanguin Rsultat RAI

Infirmier Mdecin Infirmier Chauffeur Chauffeur Infirmier

Mdecin Infirmier

Prescription
Ordonn. PSL Ordonn. Tests Recomm Prescrip. ATCD Patient Prescription approprie

Commande Vrif Identit

Prlv. MO Prlv Tests appropris

Transport
Culot Tubes Bons Comm Rsultats MO Transp Conditions transport

Rception
Culot Rsultats Verif Conform Conserv. MO Rcept. Conformit

Perfusion
Culot Vrif Identit Vrif Conform Admin. PSL MO Administr Conformit

Surveillance
Traitement Dclaration Fiche Alerte MO Alerte Incidence Accident

Prescription Etape processus

Mdecin Ressource Acteur

Vrif Identit Activit

Comm. PSL Ressource Document

Tubes Ressource Matriel

MO Guides

Tests appropris Indicateur

Entits dentre

REGLES, MODES OPERATOIRES

Identification Dcision transfusion Choix produit Rdaction ordonnance Information patient

Entits de sortie
utilisation

ACTIVITE : Prescrire une transfusion

Identifier

vnement

patient

patient inform

Dcider
Evaluer Choisir
patient transfuser prescription ordonnance

Rdiger

ordre de transfusion

Clinique

ATCD

mdecin

feuille

disponibilit

RESSOURCES

Formalisme
C:: Procdure identification O:: Identit vrifie I:: Patient

Identifier Patient
R:: Mdecin M:: Donnes identit

C:: Dcision de transfusion C:: Information du patient

O:: Patient inform O:: Patient transfuser

Decider la transfusion
R:: Mdecin M:: Examen clinique

C:: Rgles de choix dun PSL

O:: Prescription C:: Rgles de rdaction prescription O:: Ordonnance PSL O:: Ordre de transfusion A suivre par les sous-processus Prlvements Commande,

Choix PSL

R:: Mdecin M:: Antcdents Patient

Rdiger Signer ordre

R:: Mdecin M:: Formulaire

DOSSIER DU PATIENT
T
M
PRESCRIPTION n units CGR RECEPTION Commande Unit Soins VERIFICATION conformit

I I
CGR1 CGR2 CGR3 Non reu Reu
Numro Unit

I
conforme

COMMANDE

H I

I
Annul

I
Report

non conforme

CGRn

DOSSIER DU PATIENT

DOSSIER DU PATIENT
T
CONSERVATION

I
CGR au conservateur

CONTROLE ULTIME

ADMINISTRATION SURVEILLANCE

I
CGR administrer Concordance

I
Pas dincident

Doute persistant

Incident

Administrer ?

OUI

IM
N unit non administre

IMH
N unit administre

M
NON

DOSSIER DU PATIENT

Rfrentiels de pratiques

Administration Date, Poche n # Administration Date, Poche n #

Surveillance Surveillance

Incident O/N, Date Incident O/N, Date

Information prtransfusionnelle au patient Ordonnance PSL

Administration Date, Poche n # Rception Commande Prescription

Surveillance

Incident O/N, Date

Mise jour automatique aprs statut de ladministration

la connaissance valide de ces donnes permet la transfusion

Historique transfusionnel Groupe ABO Phnotype Rhsus Kell Historique des transfusions antrieures cet pisode de soins Donnes des transfusions ralises Donnes des srologies

Rapport dincident transfusionnel

Historique transfusionnel Groupe ABO Phnotype Rhsus Kell Historique des transfusions antrieures au 1er pisode transfusionnel Transfusions ralises Donnes des srologies Vrification groupe Saisie des RAI

Antcdents transfusionnels Connaissance J1 Groupe ABO Phnotype Rhsus Kell Historique des transfusions antrieures cet pisode de soins

Compte rendu dhospitalisation

Bilan initial
Admission Nouveau Patient

Saisie itrative temps rel

Sortie

Information posttransfusionnelle au patient Lettre mdecin traitant

Mise jour
Radmission Patient connu

t1

t2 t3 t4 t5

t6

t7

temps

Caractriser une activit

Entit dentre Patient Patient Patient Activit Identifier Evaluer Dcider Rgle Identification Transfusion Transfusion Ressource Mdecin Mdecin Mdecin Clinique ATCD Mdecin ATCD Choisir Rdiger Rdiger Choix produit Rdaction Rdaction Mdecin ATCD Patient Prescription Ordonnance Mdecin Feuille Mdecin Ordonnance Raliser Ajout attribut Conforme Ordonnance Raliser Prescription Dcider Ajout attribut Conforme Ajout entit Ajout entit Utilisation Ordonnance Entit de sortie Patient Patient Patient Catgorie activit Vrifier Informer Dcider Action sur donnes Ajout entit Ajout entit Ajout entit Prescription Dcider Ajout entit Rsultat

Ajout attribut Identit confirme Utilisation Utilisation Utilisation Prescription Ajout attribut Patient inform Ajout attribut A transfuser

Patient transfuser Prescription

Choisir

Choix produit

Enrichissement du modle
Contrles Mthodes type format source Environnement conditions

Entres

Activit / Tche type

Sorties Stratgie objectifs - facteurs exigences critres mesure seuil

Hommes fonction comptence capacit responsabilit Mcanismes

Machines quipement
Matriels

Enrichissement du modle
Type Identit Item Ensemble
Item, Ensemble, Tche / Activit, Rle, Sous-Processus, Processus Titre, Description, Date de cration, Date de modification, Auteur Type [lment de donne; document, fichier, critre], Sous-type [boolen, dcimal, entier court, entier long, chane, rgle, manuel, recommandation, procdure, instruction, enregistrement, planning], Valeur par dfaut, Adresse URL, Source [lgale, locale, socit savante, agence] Type [ensemble de donnes, dossier, formulaire, indicateur], Sous-type [conformit, vnement indsirable, dlai] Type [choisir, dcider, signer, vrifier, remplir, noter, rendre compte, surveiller, lire, envoyer, recevoir, accuser rception, transmettre, appeler, oprer, raliser, excuter, examiner], Entre, Sortie, Rle, Autorit, Responsabilit, Fonction, Capacit, Comptence, Ressource alloue, Ressource remplacement, Matriel, Equipement, Mthodes, Conditions Intention [choisie, dcide], Exigence, Critre, Mesure, Seuil, Facteur influenant [critique, non critique, succs], Risque

Tche Activit
Stratgie

Caractriser un indicateur
Elments didentification
type, but, domaine dapplication, type de performance mesure

Paramtres de calcul
variable observe / donne source priodicit

Expression du rsultat
ajustement, forme graphique

Proprits mtriques et tapes de dveloppement

Nom attribut ID_Libell ID_Type

Signification Dnomination de lindicateur Prcise le type de mesure

Type Chane Chane

Valeurs possibles Indicateur de ressource Indicateur de fonctionnement Indicateur de rsultat Indicateur dimpact Problme rsoudre Impratif rglementaire Surveillance Objectif dexcellence Accessibilit Accessibilit Caractre appropri Caractre appropri Efficacit Efficacit Continuit Continuit Coordination Coordination Conformit Conformit Efficience Efficience Respect et attention Respect et attention Prvention Prvention Scurit Scurit Dlai Dlai Clinique Clinique Pathologie Pathologie Mdico-technique Mdico-technique Logistique Logistique Administratif Administratif Financier Financier Formation Formation Satisfaction Satisfaction -

Valence 1:1 1:1

ID_Objectif

But de la mesure

Chane

1:1

ID_Description ID_Catgorie

Caractrisation dtaille lobjectif de la mesure Chane Prcise la(les) catgorie(s) de performance Chane mesure

1:1 1:n

ID_Argumentaire ID_Domaine

Raisons justifiant la ncessit de la mesure Domaine dapplication de lindicateur

Chane Chane

1:1 1:n

ID_SousDomaine ID_Activit ID_Processus

Subdivisions du(des) domaine(s) dapplication Activit mesure par lindicateur Processus mesur par lindicateur

Chane Chane Chane

1:n 1:n 1:n

Nom attribut PA_Catgorie

Signification Catgorie du paramtre

Type Chane

PA_Description PA_Type

Description du paramtre Type de la valeur du paramtre

Chane Chane

CA_Catgorie

Catgorie de calcul

Chane

CA_Description CA_Stratificatio n CA_Ajustement GR_Type

Description du calcul Indique si une stratification est ncessaire pour le calcul et/ou lanalyse Indique si la mesure a t ajuste pour rduire ou supprimer linfluence de facteurs de confusion Indique le type de graphique

Chane Boolen Boolen Chane

Valeurs possibles Numrateur Dnominateur Donne source Valeur inclusion Valeur exclusion Priodicit entier rel date / heure chane boolen Ratio Taux Frquence Densit Histogramme Diagramme de points Carte de contrle Dfinition Test pilote Implmentation Fiabilit Validit Pertinence Faisabilit Vrification dnominateur -

Valence 1:1

1:1 1:1

1:1

1:1 1:1 1:1 1:1

GR_Comparatif DE_Stade

Indique si le graphique est comparatif Dcrit le stade de dveloppement de lindicateur Prcise le niveau de test de lindicateur

Boolen Chane

1:1 1:1

DE_Test

Chane

1:1

DE_Dbut DE_Fin

Prcise la date de dbut du stade Prcise la date de fin du stade

Date/heure Date/heure

1:1 1:1

Modle objet dun processus

Guideline Document Actor Data Element Board Item
1

Entity
is_part_of

Domain n b elongs_to Performance

n

involves Indicator measures Output n Input 1 n Phase produces

Process
1 is_part_of 1

Activity/Task
n is_part_of

Resource 1 Out Control 1

uses

Init

Item

Set

Task

Role

Sub

Proc Fonctions de gestion des composants dune bibliothque : cration, suppression, modification Modle de document unique pour le rendu utilisateur : composition de la page par agrgation des valeurs rendues par les fonctions appeles

Base de donnes oriente objet

Bibliothques de composants

Item Set Item Set Task

Interface utilisateur : Combinaison de composants Parcours des processus

Sub Item Task Sub Item Task Task Proc

Ensemble des procdures lies aux fonctions utilisateur Fonctions de gestion des combinaisons de composants : ajout, retrait, classement, liste des parents, vue arborescente

Base de donnes relationnelle

IDCOMP char IDPARENT char TYPECOMP char item set task role sub proc TYPEPARENT char set task sub proc INTERFACE char no input output method medium RANK integer

Table relationnelle

Consquences techniques
Orientation par fonctions Orientation par processus

ERP

BD

BD

BD

BD

Consquences techniques
un patient est hospitalis, des prescriptions sont rdiges, des ressources sont mobilises, des soins sont dlivrs...

facturation prestations mouvements ressources

Progiciel de Gestion Intgr (PGI)

Consquences techniques
La dmarche de mise en place dun systme dinformation de type ERP suppose un travail prparatoire en quatre points :
1) expliciter les processus oprationnels ; 2) adopter un langage commun aux diffrentes fonctions ; 3) uniformiser les outils de contrle et de reporting ; 4) expliciter les workflows.

Lanalyse de processus est donc au dmarrage, pour ne pas dire au cur, des projets concernant ce type de systme dinformation

Consquences techniques
Mise en production

Schma directeur

Slection ERP Analyse des processus Planification implantation

Tests & simulations Fermeture trous Configuration ERP Formation quipes projet DocumenDocumentation Intgration environnement

Formation utilisateurs

Discussion
Faire le lien entre activit oprationnelle et traitement de linformation clinique Description des besoins de lutilisateur selon une logique danalyse et de formalisation de ses pratiques Utilisation de dmarches et de modles dentreprise qui privilgient le travail de groupe

Discussion
Structuration dun modle de donnes cliniques partir dune analyse de lactivit
Meilleure lisibilit concernant la qualit des donnes, la dfinition des rles et des accs Difficults lies au choix des processus et au degr de dtail de la dcomposition

Plate-forme de dialogue entre utilisateurs et analystes

Les indicateurs
Construction dindicateurs
indissociable de la caractrisation des activits

Caractriser les processus est un approche structurante pour

valuer la pertinence et la faisabilit des indicateurs (puisque lis des actions prcises) organiser les tapes de lenregistrement des donnes source (assurer un niveau dexhaustivit / qualit des donnes) organiser la consultation des documents de rfrence / modes opratoires
indexation documentaire rfrence selon lutilit professionnelle en complment dun reprage du contenu

Des limites
Analyse descendante
savoir grer le niveau de granularit
excs de dcomposition ou manque de spcificit

dfinir une typologie des activits

pour pouvoir rutiliser la dmarche dautres activits

Analyse ascendante
connatre les lments dagrgation des activits connatre les lments de hirarchisation des activits / processus
dfinition dontologies dentreprise

Perspectives
Cartographie des activits Construction du systme documentaire Constitution dun dictionnaire de donnes gnrique Pdagogie de lapproche par processus