UNIDAD 5. DESEMPEO DEL TRABAJO DE AUDITORIA INTERNA.

5.1 Planeacin de la auditoria. 5.2 Desempeo del trabajo (Examen y evaluacin de la informacin). 5.3 Comunicacin de resultados e informe. 5.4 Seguimiento .
Ver tambin Gua de Auditoria Interna No. 2 del IGCPA Pg. 9-11
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UNIDAD 5. DESEMPEO DEL TRABAJO.

Los Auditores Internos deben identificar, analizar, evaluar y registrar suficiente informacin, de tal manera que les permita cumplir con los objetivos del trabajo.

5.1 PLANIFICACIN TRABAJO (2200)

DEL

Planificar: proceso que debe desarrollar la estrategia de auditoria y conducir a decisiones apropiadas acerca de los objetivos, riesgos, alcance, plazo, naturaleza, oportunidad y asignacin de recursos del trabajo de auditoria. Los Auditores Internos deben elaborar y registrar un plan para cada trabajo, que incluya: alcance, objetivos, plazo y asignacin de recursos.
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Consideraciones sobre planificacin. Norma 2201

Los objetivos de la actividad que est siendo revisada y los medios con los cuales la actividad controla su desempeo. Los riesgos significativos de la actividad, sus objetivos, recursos y operaciones, y los medios con los cuales el impacto potencial del riesgo se mantiene a un nivel aceptable. La adecuacin y eficacia de los sistemas de gestin de riesgos y control de la actividad comparados con un modelo de control relevantes. La oportunidad de introducir mejoras significativas en los sistemas de gestin de riesgos y control de la actividad.
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OBJETIVOS DEL TRABAJO. 2210

Debe establecerse objetivos para cada trabajo Deben realizar una evaluacin preliminar de los riesgos pertinentes a la actividad bajo revisin y deben reflejar los resultados de dicha devaluacin. Deben considerar la probabilidad de errores irregularidades, incumplimiento y otras exposiciones materiales al desarrollar los objetivos del trabajo. Se requieren criterios adecuados para evaluar los controles. Deben cerciorarse del alcance hasta el cual la direccin ha establecido criterios adecuado para determinar si los objetivos y metas han sido cumplidos.
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Si fuera apropiado, los auditores internos deben utilizar dichos criterios de evaluacin. Si no fuera apropiado, deba en trabajar con la Direccin para desarrollar criterios de evaluacin adecuados. Los objetivos de los trabajos de consultoria deben considerar los procesos de riesgo, control y gobierno hasta el grado de extensin acordado con el cliente.
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Alcance del trabajo. Norma 2220

El alcance establecido debe ser suficiente para satisfacer los objetivos del trabajo.( Control Interno y control de riesgos) . Tener en cuenta los sistemas, registros, personal y propiedades fsicas relevantes, incluso aquellos bajo el control de terceros.
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Si durante la realizacin de un trabajo de aseguramiento, surgen oportunidades de realizar trabajos de consultoria significativos, deber lograrse un acuerdo escrito en cuanto a objetivos, alcance, responsabilidades respectivas y otras expectativas. Los resultados deben ser comunicados de acuerdo con normas de consultoria.
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Evaluacin del Control interno.

Para este punto es necesario efectuar los elementos de la Administracin de Riesgos Corporativos, estudiada en la unidad 1.3 a travs de los mtodos:

Cuestionarios Narrativo Flujogramacin.

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Despus de evaluar el control interno si es necesario, se pueden cambiar dichos controles, para hacerlos ms efectivos y eficientes.

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EVALUACIN DE RIESGOS.

Qu es el riesgo. Matriz de riesgos. Administracin del riesgo.

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EVALUACIN DE RIESGOS

QU ES EL RIESGO? Cualquier obstculo que se oponga al logro de los objetivos globales y especficos dentro de una organizacin. Situaciones adversas cuyas consecuencias para una organizacin es la prdida de un activo (tangible o intangible).
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EVALUACIN DE RIESGOS

MATRIZ DE RIESGOS Riesgos Riesgos Riesgos Riesgos

de negocio. financieros. de cumplimiento. operacionales y otros.

Material La administracin de riesgos como estrategia Empresarial Lic. Alejandro Villeda.

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MATRIZ DE RIESGOS

RIESGOS DE NEGOCIO:

Estrategia de negocios inadecuada. Presiones competitivas en precio y participacin de mercado Problemas econmicos generales. Problemas econmicos regionales. Riesgos polticos Obsolescencia de tecnologa
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MATRIZ DE RIESGOS.

RIESGOS DE NEGOCIO. Productos sustitutos. Polticas de gobierno adversa. Sector de la Industria en declinacin. Incapacidad para incrementar el capital. Adquisiciones inadecuadas. Bajo nivel de innovacin.
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MATRIZ DE RIESGOS

RIESGOS FINANCIEROS: Riesgos de liquidez. Riesgos de mercado. Exceso en el nivel de negocios. Riesgo de crdito Riesgo de tasa de inters. Riesgo de efectivo. Alto costo del capital.
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MATRIZ DE RIESGOS

Cont. RIESGOS FINANCIEROS Riesgo de tesorera. Mal uso de recursos financieros. Fraudes susceptibles al tipo de negocio Riesgo de mala divulgacin de informacin financiera. Interrupcin de sistema de contabilidad. Pasivos no registrados
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MATRIZ DE RIESGOS

Cont. RIESGOS FINANCIEROS Registros contables no efectuados. Penetracin y ataque a sistemas informticos. Decisiones basadas en informacin incompleta. Incumplimiento de obligaciones con inversionistas.
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MATRIZ DE RIESGOS

RIESGOS DE CUMPLIMIENTO. Incumplimiento de normas internas Incumplimiento de regulaciones financieras. Riesgos de litigacin. Incumplimiento de leyes competitivas Sanciones legales Riesgos de salud y seguridad. Problemas ambientales
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MATRIZ DE RIESGOS

RIESGOS OPERACIONALES Y OTROS. Procesos de negocio no alineados con la estrategia. Prdida de espritu empresarial Falta de materia prima. Falta de capacidades Desastres fsicos.
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MATRIZ DE RIESGOS.

Cont. RIESGOS OPERACIONALES Y OTROS: Fracaso para crear y explotar activos intangibles. Prdida de activos intangibles. Falta de confidencialidad. Prdida de activos fsicos Falta de planes de continuidad. Problemas de sucesin
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MATRIZ DE RIESGOS

Cont. OPERACIONALES Y OTROS Prdida de personal clave Incapacidad para reduccin de costos Obligaciones contractuales difciles con clientes principales Sobre dependencia en proveedores o clientes claves. Fallas en nuevos productos y servicios.
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MATRIZ DE RIESGOS

Cont. RIESGOS OPERACIONALES Y OTROS. Bajos niveles de servicio. Fracaso en la satisfaccin de clientes. Problemas de calidad. Carencia de ordenes Fallas en proyectos principales Prdidas de contratos clave Incapacidad para aprovechar el uso de Internet. Fallas en los servicios de proveedores externos.

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MATRIZ DE RIESGOS

Cont. RIESGOS OPERACIONALES Y OTROS.

Fallas en tecnologa. Falta de motivacin y eficiencia de empleados. Incapacidad para implementar procesos de cambio. Dbil administracin de marca. Procesos administrativos ineficientes. Riesgo reputacionales Prdida de oportunidades de negocio.

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LA MANERA CORRECTA DE MANEJAR LOS RIESGOS:

Para identificar riesgos, formule preguntas con sentido comn como las siguientes:

Qu podra salir mal? Cmo podramos fallar? Qu debemos hacer bien para tener xito? Donde somos vulnerables? Qu recursos necesitamos para proteger (fsicos, de informacin, humanos)? Tenemos activos corrientes o bienes que podran ser fcilmente utilizados por terceros?
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Cmo nos podran robar? Cmo podra alguien desorganizar nuestras operaciones? Cmo sabemos si estamos logrando nuestros objetivos? En qu informacin confiamos ms? En qu gastamos la mayor parte del dinero; Qu decisiones requieren del mayor criterio? Qu actividades son muy complejas? Qu actividades son controladas? Cul es nuestro mayor riesgo legal?
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EVALUACIN DE RIESGOS

ADMINISTRACIN DEL RIESGO

Es un proceso efectuado por el consejo de administracin de una entidad, su direccin y restante personal, aplicable a la definicin de estrategias en toda la empresa y diseado para identificar eventos potenciales que puedan afectar a la organizacin, gestionar sus riesgos dentro del riesgo aceptado y proporcionar una seguridad razonable sobre la consecucin de objetivos de la entidad.
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5.1 Planificacin del trabajo. Asignacin de recursos para el trabajo. Norma 2230

Los auditores internos deben determinar los recursos adecuados para lograr los objetivos del trabajo. El personal debe estar basado en una evaluacin de la naturaleza y complejidad de cada tarea, restriccin de tiempo y recursos disponibles.

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Programa de trabajo. Norma 2240

Se deben preparar programas que cumplan con los objetivos del trabajo. Deben estar registrados en P/T.

Deben establecer los procedimientos para identificar, analizar, evaluar y registrar la informacin durante la tarea. Debe ser aprobado con anterioridad a su implantacin y cualquier ajuste ha de ser aprobado oportunamente. Los programas de consultora pueden variar en forma y contenido, dependiendo de la naturaleza del trabajo.
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5.2 DESEMPEO DEL TRABAJO. (2300) (Examen y evaluacin de la informacin).

Los auditores internos deben identificar, analizar, evaluar y registrar suficiente informacin de manera tal que les permita cumplir con los objetivos.

Identificacin de la informacin. (2310) Anlisis y evaluacin. (2320) Registro de informacin (2330) Supervisin del trabajo. (2340)
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Identificacin de la informacin. (2310)

El auditor interno debe identificar informacin suficiente, competente, relevante y til de manera que le permita alcanzar los objetivos del trabajo.

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Anlisis y evaluacin. (2320)

Los auditores internos deben basar sus conclusiones y los resultados del trabajo en adecuados anlisis y evaluaciones. Para esto se utilizan tcnicas y procedimientos de auditoria los cuales deben quedar descritos en los papeles de trabajo.
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Documentacin de la informacin. (2330)

Los Auditores Internos deben registrar informacin relevante que les permita soportar las conclusiones y resultados de su trabajo.

Controlar el acceso a los registros. Debe establecer polticas y requisitos de retencin (custodia). Debe establecer polticas para la elaboracin y archivo de los papeles de trabajo.
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SUPERVISIN DEL TRABAJO. NORMA 2340. Los trabajos deben ser adecuadamente supervisados para asegurar el logro de sus objetivos, la calidad trabajo y el desarrollo del personal.

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5.3 COMUNICACIN RESULTADOS. (2400)

DE

Los Auditores Internos deben comunicar los resultados de su trabajo en un informe. El reporte elaborado como culminacin de cada una de las revisiones llevadas a cabo dentro de la empresa, con el objeto de informar al Consejo de Administracin, Presidencia, Gerencia, etc. con respecto a los resultados del trabajo efectuado.
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Criterios para la comunicacin. Norma 2410 Calidad de la comunicacin. Norma 2420 Uso de realizado de conformidad con las Normas Internacionales para el ejercicio Profesional de la Auditoria Interna. Norma 2430 Difusin de resultados. Norma 2440

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Criterios para la comunicacin. (2410)

La comunicacin debe incluir los objetivos y alcance del trabajo, as como las conclusiones correspondientes, las recomendaciones y los planes de accin. La comunicacin final de los resultados del trabajo debe incluir, si corresponde, la opinin general y/o las conclusiones del Auditor Interno. Se alienta a los Auditores Internos a reconocer en las comunicaciones del trabajo, cuando se observa un desempeo satisfactorio.

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Cuando se enven resultados de un trabajo a partes ajenas a la organizacin, debe incluir las limitaciones a la distribucin y uso de los resultados. Las comunicaciones sobre el progreso y los resultados de los trabajos de consultoria, variarn en forma y contenido dependiendo de la naturaleza del trabajo y las necesidades del cliente.
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Calidad de la comunicacin. (2420)

La comunicacin debe ser precisa, objetiva, clara, concisa, constructiva, completa y oportuna.

Precisa: libre de errores y distorsiones. Objetivas: justas, imparciales. Las observaciones, conclusiones y recomendaciones expresadas sin prejuicios, parcialidad, intereses personales ni influencia por terceros. Clara: fcilmente comprensibles y lgicas. Concisa: van a los hechos sin elaboraciones innecesarias. Constructiva: es til para la entidad y conduce a mejoras necesarias. Completa: no le falta nada que sea esencial. Oportuna: en el tiempo debido.
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. Errores y omisiones. (2421)

Si una comunicacin final contiene un error u omisin significativos, el director de auditoria interna debe comunicar la informacin corregida a todas las personas que recibieron la comunicacin original.

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Uso de Realizado de conformidad con ls Normas Internacionales para el Ejercicio Profesional de la Auditoria Interna (2430) Cuando el incumplimiento con las normas afecta a una tarea especfica, la comunicacin de los resultados debe exponer: Principio o regla de conducta del Cdigo de tica o las normas con las cuales no se cumpli totalmente. Razones del incumplimiento; y El impacto del incumplimiento sobre ese trabajo y los resultados comunicados del mismo.
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Difusin de resultados. (2440)

El Director de Auditoria Interna debe difundir los resultados a las partes apropiadas. El Director de Auditoria Interna es el responsable de comunicar los resultados finales a las partes que puedan asegurar que d a los resultados la debida consideracin. A menos que exista obligacin legal, estatutaria o regulaciones, antes de enviarlos, a partes ajenas a la organizacin debe: Evaluar el riesgo potencial para la entidad. Consultar con la alta direccin y/o Comit de auditoria.
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Controlar la difusin, restringiendo la utilizacin de los resultados. El Director de Auditoria es responsable de comunicar los resultados finales de los trabajo de consultoria a los clientes. Durante el trabajo de consultoria pueden identificarse cuestiones referidas a gobierno, gestin de riesgos y control. En el caso de que estas cuestiones sean significativas para la organizacin, deben ser comunicadas a la alta direccin y al consejo.
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5.4 SEGUIMIENTO DEL PROGRESO. (2500)

El director de Auditoria Interna: debe establecer y mantener un sistema para supervisar los resultados comunicados a la direccin.

Establecer un proceso de seguimiento, para vigilar y asegurar que las acciones de la direccin hayan sido implantadas eficazmente o que la alta direccin haya aceptado el riesgo de no tomar medidas.
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Debe vigilar la disposicin de los resultados de los trabajos de consultoria, hasta el grado de alcance acordado con el cliente.

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5.5 DECISIN DE ACEPTACIN DE LOS RIESGOS POR LA DIRECCIN. (2600)

Cuando el director de Auditoria Interna considere que la alta direccin ha aceptado un nivel de riesgo residual que pueda ser inaceptable para la entidad, debe tratar este asunto con la alta direccin. Si la decisin referida al riesgo residual no se esta decisin no se resuelve, el director de Auditoria Interna y la alta direccin deben informar esta situacin al Consejo de Administracin para su resolucin.
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NORMAS DEL INFORME Gua 15 de Auditoria Interna del IGCPA

Su estructura. Su contenido. Fechas lmites de entrega. Niveles de aprobacin. Distribucin. Seguimiento. Discutirse antes de su emisin.
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ESTRUCTURA DEL INFORME:

Fecha. Dirigido a: Prrafo de introduccin. (alcance) Antecedentes. Resumen de aspectos principales Presentacin de aspectos individuales. Prrafo final. Firma y distribucin.
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ESTRUCTURA DEL INFORME:

FECHA: Deber ser fechado, preferiblemente, en el momento de su entrega. Un aspecto de tipo prctico es que usualmente la fecha de aprobacin final, es dada por al auditor general, para posteriormente pasarlo a mecanografa. (no excederse de 5 das)
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ESTRUCTURA DEL INFORME:

A QUIEN VA DIRIGIDO: Bajo una buena prctica, el informe debe ser dirigido al funcionario responsable directo de la actividad sujeta a revisin; sin embargo, en algunos casos, esa revisin pudo haber sido hecha, siguiendo una instruccin de un directivo, en cuyo caso deber dirigirse a ste el informe.

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ESTRUCTURA DEL INFORME:

PARRAFO DE INTRODUCCIN (ALCANCE) Normalmente es deseable usar el prrafo introductorio para establecer la naturaleza y alcance de la asignacin de auditoria, el perodo cubierto u otro punto de referencia de fecha, el tiempo dedicado al trabajo de campo y el personal asignado.

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ESTRUCTURA DEL INFORME:

PRRAFO DE ANTECEDENTES: Es deseable tener un prrafo que describa la naturaleza general de actividad operacional cubierta en la revisin. Es un antecedente de tipo orientador para el lector del informe, y no es intencin que sea completo.
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ESTRUCTURA DEL INFORME.

RESUMEN DE ASPECTOS PRINCIPALES: Cuando existe un nmero sustancial de aspectos importantes, con frecuencia es deseable incluir una relacin de stos. Ello proporciona al lector un rpido informe acerca de la naturaleza y alcance del contenido del informe, sin entrar a un anlisis detallado del mismo.

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ESTRUCTURA DEL INFORME.

PRESENTACIN DE ASPECTOS INDIVIDUALES. El cuerpo del informe puede estar integrado por una serie de secciones que tratan individualmente situaciones especiales. (ver en contenido)

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ESTRUCTURA DEL INFORME:

PARRAFO FINAL Y FIRMA Finalmente, debe haber un prrafo de cierre en el que el Auditor Interno expresa su apreciacin acerca de la cooperacin y asistencia recibida durante el curso de la auditoria. En esta parte se puede incluir comentarios y reacciones del auditado respecto a los hallazgos. Una frase de Atentamente a sus apreciables rdenes y la firma.
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ESTRUCTURA DEL INFORME:

DISTRIBUCIN La lista de distribucin provee informacin acerca de los ejecutivos especficos que recibirn una copia del informe.

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CONTENIDO DEL INFORME

ESTRUCTURA DE LAS NOTAS

REQUERIMIENTOS DE CALIDAD.

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CONTENIDO DEL INFORME

Estructura de las notas.

Encabezado: nombre, fecha, departamento auditados Hallazgos: describir e interpretar brevemente los principales hallazgos. Conclusiones y recomendaciones Comentarios del auditado

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CONTENIDO DEL INFORME

REQUERIMIENTOS DE CALIDAD:

Exactitud: en cuanto a hechos, estadsticas y definicin de los hechos. Claridad: las conclusiones del auditor deben ser de manera franca y objetiva. Concisin: concentrarse en los puntos de preocupacin y describirnos en forma que el lector comprenda la ndole total y las ramificaciones potenciales.
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CONTENIDO DEL INFORME:

CONTINUACIN DE REQUERIMIENTOS: Oportunidad: deben ser oportunos. Si as lo considera puede emitir informes sobre la marcha del trabajo.

Tono: el tono debe ser profesional. No debe individualizar a personas ni destacar errores de personas.
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CONTROL DE CALIDAD PARA LA PREPARACIN DE INFORMES:

Preparacin de hallazgos. Preparacin del primer borrador. Discusin con la administracin. Preparacin del borrador final. Discusin del informe. Emisin de informe final.

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CONTROL DE CALIDAD DEL INFORME: Preparacin de hallazgos.

Determinar si existe suficiente soporte que garantice el hallazgo. Determinar la evidencia adicional que sea necesaria. Asegurarse que estn considerados causas y efectos. Determinar si existe un patrn comn en las deficiencias o es caso aislado.
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CONTROL DE CALIDAD EN LA PREPARACIN DE INFORME: preparacin del 1er. borrador

Revisar que los hallazgos hayan sido adecuadamente preparados. Asegurarse que los hallazgos estn presentados en trminos especficos. Asegurarse que las cifras o hechos estn cruzados con papeles de trabajo. Revisar que los P/T soporten los hallazgos.
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CONTROL DE CALIDAD EN LA PREPARACIN DE INFORME: Preparacin del 1er. borrador

Asegurarse que exista suficiente evidencia. Determinar si las causas, efectos y recomendaciones estn adecuadamente presentadas. Revisar ortografa y redaccin. Discutir con los subordinados mtodos para mejorar el contenido y estilo de redaccin.
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CONTROL DE CALIDAD EN LA PREPARACIN DE INFORME. Discusin con la administracin

Determinar si la Admn. fue prevenida del problema y si ha tomado acciones correctivas. Determinar si existen atenuantes a favor de la administracin con respecto a las condiciones prevalecientes. Asegurarse si existen atenuantes que no fueron reportadas al auditor. Cont.
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CONTROL DE CALIDAD EN LA PREPARACIN DE INFORME. Discusin con la Admn. Cont.

Determinar si la admn. tiene en mente corregir las situaciones que le han sido planteadas. Asegurarse que la Admn. tiene conocimiento de todos los aspectos relevantes del informe. Aplicar el mximo de esfuerzo para asegurar la obtencin de acuerdos respecto a las condiciones planteadas.
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CONTROL DE CALIDAD EN LA PREPARACIN DEL INFORME. Preparacin del borrador final

Asegurarse que se han llevado a cabo los cambios del primer borrador. Asegurarse que se hayan considerado los puntos de la administracin. Determinar que el reporte est bien redactado y que se pueda comprender con facilidad.
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CONTROL DE CALIDAD EN LA PREPARACIN DEL INFORME. Preparacin de borrador final. Cont.

Asegurarse que el resumen sea consistente con los cambios efectuados. Asegurarse que las recomendaciones estn basadas en los hallazgos. Revisar que el reporte est complementado con grficas, y cdulas que aclaren las condiciones planteadas.
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CONTROL DE CALIDAD EN LA PREPARACIN DEL INFORME. Discusin del informe.

Asegurarse que la administracin haya estudiado el informe. Procurar acuerdos sobre cualquier punto de diferencia. Considerar sugerencia de cambio al contenido del informe. Obtener de Admn. planes sobre acciones correctivas.
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CONTROL DE CALIDAD EN LA PREPARACIN DEL INFORME. Emisin del informe final.

Asegurarse que los cambios finales estn de acuerdo con lo discutido. Revisar el informe para que tenga errores de mecanografa. Que tenga una presentacin balanceada Leda final al informe y revisar: contenido. Claridad, consistencia y cumplimiento con estndares profesionales.
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TIPOS DE INFORMES

Regulares Especficos Especiales Anuales.

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TIPOS DE INFORMES: REGULARES

Los que se preparan cuando se realizan auditorias programadas rutinariamente: arqueos de caja, inventarios, intervenciones a vendedores, etc.

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TIPOS DE INFORMES. ESPECFICOS

Se preparan para informar los resultados de auditorias especficas programadas. Ej. Auditoria de cuentas por cobrar, propiedad planta y equipo, seguros, prstamos, etc.

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TIPOS DE INFORMES. ESPECIALES

Los que se generan como resultado de una intervencin especial, que no est programada y generalmente se originan como instruccin especfica del Consejo de Admn., Presidencia, Gerencia General.

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TIPOS DE INFORMES: ANUALES

El auditor interno podr emitir un reporte anual, donde informe de los aspectos ms relevantes de su trabajo durante el ao y si las recomendaciones propuestas en informes anteriores se han implantado.

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CRITERIOS PARA ELABORACIN DE BUENOS INFORMES DE A/I

Toque profesional Exactitud Cortesa y tacto Consideracin Persuasividad Estructura de las oraciones Prrafos
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Cont. De Criterios para elaborar

Eleccin de palabras Buena Gramtica y redaccin. Proceso y compaginado

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IMPORTANCIA DE LA BUENA PRESENTACIN DEL INFORME

Un informe efectivo, depende de la calidad del trabajo realizado . Sin embargo, habr que reconocer que un buen trabajo de auditoria, puede quedar nulificado por un informe pobre en su presentacin.

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UNIDAD No. 6

LA AUDITORIA INTERNA Y LAS HERRAMIENTAS GERENCIALES Y ADMINISTRATIVAS. 6.1 Balanced ScoreCard 6.2 Planeacin estratgica 6.3 Administracin financiera 6.4 Gestin de Calidad TQM 6.5 Indicadores clave de desempeo KPI
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Con la llegada del nuevo milenio y la introduccin de conceptos modernos como PLANEACIN ESTRATGICA, BALANCED SCORECARD, ADMINISTRACIN FINANCIERA y otros, no se descarta la existencia de Auditoria Interna, sino que pasa a formar parte del CONTROL DE CALIDAD, al dar asesora para lograr la administracin adecuada de los recursos de las empresas.
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La Auditoria Interna moderna ya no se limita a los Controles Internos administrativos y contables de las empresas, sino que asesora en aspectos de actualizacin como:

Medio ambiente. Control organizacional Control operativo Sistemas de informacin.

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La funcin de auditoria interna demanda profesionales de alto nivel, con colmillo, olfato y sentido comn para atender los requerimientos de las empresas, desarrollando su labor de proteccin del patrimonio empresarial o estatal, aconsejando al administrador como manejar y hacer rentables su negocios y optimizar el pago de impuestos.
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La funcin de Auditoria Interna ya no se mide solo por la calidad de los informes, sino por los cambios positivos que generan para las empresas, para esto es necesario que el Auditor Interno se mantenga actualizado a travs de la educacin continuada en temas como: inflacin, tratados de libre comercio, tecnologa.

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6.1 BALANCED SCORECARD TARJETA DE RESULTADOS EQUILIBRADA.

Es un sistema de medida del desempeo que ayuda a las empresas a perseguir sus factores de xito importantes. Utiliza el Benchmarking o comparaciones internas y externas y emplea un mtodo de cascada para establecer metas (misin) colectivas de rendimiento. Se reconocen los logros y se celebran en tiempo real y no mediante la tradicional revisin anual.
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6.1 Balanced Scorecard

Es una herramienta de gestin que sirve para implementar, y no para formular, estrategias.

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6.1 Balanced Scorecard

Es una forma integrada, balanceada y estratgica de medir el progreso actual y suministrar la direccin futura de la compaa que le permitir convertir la visin en accin, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 diferentes perspectivas, a travs de las cuales es posible ver el negocio en conjunto.
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6.1 FORMA INTEGRADA, BALANCEADA Y ESTRATGICA

INTEGRADA: Porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver una empresa. BALANCEADA: es decir que estn balanceados sus indicadores de gestin, de resultados como de proceso. ESTRATGICA: que los objetivos estratgicos estn relacionados (cruzados) entre s por medio de un mapa de enlaces causa-efecto.
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6.1 Perspectivas del BSC

Perspectiva financiera: cmo nos ven los accionistas? Perspectiva interna: en qu procesos internos debemos ser excelentes? Perspectiva cliente: cmo nos ven nuestros clientes? Perspectiva aprendizaje: qu recursos son claves para innovar y mejorar?
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6.2 PLANEACIN ESTRATEGICA.

Llamada tambin:

Planeacin Planeacin Planeacin Planeacin Planeacin

a largo plazo corporativa completa. directiva completa integrada formal.

Planeacin estratgica: George A. Steines

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6.2 PLANEACIN ESTRATEGICA

Es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compaa para establecer sus propsitos, objetivos, polticas y estrategias bsicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la compaa.
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LO QUE NO ES PLANEACIN ESTRATGICA:

No trata de tomar decisiones futuras, ya que stas solo pueden tomarse en el momento. No pronostica las ventas de un productos para despus determinar qu medidas tomar.

CONT.
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6.2 PLANEACIN ESTRATGICA

No representa una programacin del futuro. No representa un esfuerzo para sustituir la intuicin y criterio de los directores. No es nada ms que un conjunto de planes funcionales, es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo para lograr las metas.
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Cmo aprovecharnos del Plan Estratgico y el Balanced Scorecard.

El plan estratgico contiene la visin y misin de la empresa, as como objetivos a corto, mediano y largo plazo. Incluye tambin el Plan de Negocios (Business Plan) a 5 o 10 aos, y si existe un Balanced Scorecard, tendrn tambin los resultados y avances de dicho plan de los periodos a auditar.
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6.3 ADMINISTRACIN FINANCIERA

Es el rea de las finanzas que aplica principios financieros dentro de una organizacin para crear y mantener valor, mediante la toma de decisiones y una administracin correcta de los recursos.

Fundamentos de Administracin financiera. Douglas Emery.

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6.4 GESTIN DE CALIDAD TOTAL - TQM

Es el conjunto de actividades de la funcin empresarial que determina la poltica de la calidad, los objetivos y responsabilidades, y la implementacin por medios tales como:

Planificacin de calidad. Control de calidad. Aseguramiento de la calidad, y Mejoramiento de la calidad en el marco del sistema de la calidad.
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El objetivo perseguido por la gestin de Calidad total, es lograr un proceso de mejora continua de la calidad por un mejor conocimiento y control de todo el sistema (diseo del producto o servicio, proveedores, materiales, distribucin, informacin) de forma que el producto recibido por los consumidores, este constantemente en correctas
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condiciones para su uso (cero defectos en calidad) adems de mejorar todos los procesos internos de forma tal de producir bienes sin defectos a la primera, implicando la eliminacin de desperdicios para reducir los costos, mejorar todos los procesos y procedimientos internos, la atencin a clientes y proveedores, los tiempos de entrega y los servicios post-venta.
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La gestin de calidad involucra a todos los sectores, es tan importante producir el artculo que los consumidores desea y producirlos sin fallas y al menor coste, como entregarlos en tiempo y forma, atender correctamente a los clientes, facturar sin errores y producir contaminacin.
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As como es importante la calidad de los insumos y para ellos se persigue reducir el nmero de proveedores (llegar a uno por lnea de insumos) a los efectivos de asegurar la calidad (evitando los costos de verificacin de cantidad y calidad) la entrega justo a tiempo y la calidad solicitada;
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as tambin es importante la calidad de la mano de obra (una mano de obra sin suficientes conocimientos o no apta para la tareas, implicar costos por falta de productividad, alta rotacin, y costos de capacitacin). Esta calidad de la mano de obra al igual que la calidad de los insumos incide tanto en la calidad de los productos, como en los costos y niveles de produccin.
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La calidad no es menos importante en reas tales como Crditos y Cobranzas. La calidad de ello es fundamental para la continuidad de la empresa. De poco sirve producir buenos productos y venderlos si luego hay dificultades en el cobro o si stos son realizados a un alto costo.
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INDICADORES CLAVE DE DESEMPEO - KPIs

Del ingls Key Performance Indicators KPI, miden el nivel de desempeo de un proceso, enfocndose en el como e indicando qu tan buenos son los procesos, de forma que pueda alcanzar el objetivo fijado.

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Los KPI son mtricas financieros o no financieras, utilizadas para cuantificar objetivos para reflejar el rendimiento de una organizacin. Son utilizados en Business Intelligence para asistir o ayudar al estado actual de un negocio y prescribir una linea de accin futura.

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El acto de monitorizar los Indicadores clave de desempeo en tiempo real se conoce como Monitorizacin de Actividad del Negocio. Son frecuentemente utilizados para valorar las actividades complicadas de medir como los beneficios de desarrollos lderes, compromisos de empleados, servicio o satisfaccin.
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Usado para calcular, entre otros: Tiempo que se utiliza para mejorar los niveles de servicio en un proyecto dado. Nivel de la satisfaccin del cliente. Tiempo de mejoras de asuntos relacionados con los niveles de servicio. Impacto de la calidad de los recursos financieros adicionales necesarios para realizar el nivel de servicio definido.
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Para una organizacin es necesario al menos que pueda identificar sus propios KPIs. Y la clave para esto es:

Tener predefinido de antemano un proceso de negocio.

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7. FRAUDES
7.1 Definicin. 7.2 Funcin de la Auditoria Interna como funcin preventiva. 7.3 Responsabilidad de Auditoria Interna. 7.4 Base legal: NIA 240 7.5 Factores de riesgo. 7.6 Clases de fraudes. 7.7 Elementos que inducen al fraude. 7.8 Cmo y en qu forma se dan los fraudes cometidos contra la empresa. 7.9 Algunas maniobras fraudulentas
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EL MATERIAL DE PREPARADO POR:

FRAUDES,

FUE

LIC. JUAN JOS ROSALES

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7.1 Definicin.

Fraude es la prctica de la simulacin o del artificio con intencin engaar o lesionar a otro. Se refiere a cualquier accin o hecho ilegal y no autorizado, perpetrado por un individuo interno o externo a una organizacin, que inflige todo un rango de posibles prdidas monetarias, robo de bienes y equipo o dao a ste.
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Aplicado a la contabilidad, el FRAUDE consiste en cualquier acto u omisin de un acto de naturaleza dolosa y tanto de mala fe o de negligencia grave. Consiste en despojar al propietario de lo que por derecho le pertenece, sin su consentimiento o conocimiento, o exponer errneamente una situacin, ya sea deliberada o por negligencia grave.
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Abarca un orden de irregularidades y actos ilegales caracterizado por un engao intencional Puede ser perpetrado en beneficio o detrimento de la organizacin y por personas de fuera o dentro de la organizacin.
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7.2 FUNCIN DE AUDITORIA INTERNA COMO FUNCIN PREVENTIVA.

El mayor mrito atribuible a la Auditoria Interna debe ser su eficacia para evitar la oportunidad y la tentacin a funcionarios y empleados desleales.

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Para prevenir los fraudes se debe detectar la existencia de actividades fraudulentas en la organizacin, a lo cual se le llama banderas rojas o red flags, que son indicadores, seales, condiciones o sntomas que incrementan la posibilidad de la existencia de un fraude.
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7.3 RESPONSABILIDAD DE AUDITORIA INTERNA.

La Gerencia es responsable de su prevencin. Auditoria Interna es responsable de asistir en la prevencin del fraude a travs del examen y evaluacin de lo adecuado y efectivo del control interno de acuerdo con el riesgo potencial en las diferentes reas de la organizacin.
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La responsabilidad del Auditor Interno en el desarrollo, mantenimiento y evaluacin de la suficiencia de control interno, constituye su principal contribucin para evitar fraudes, mediante la tramitacin de los mtodos y controles de operacin diarios.

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7.4 Base legal

La NIA 240 establece normas sobre la responsabilidad del auditor respecto a la existencia del fraude.

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7.5 FACTORES DE RIESGO

Se dividen en dos categoras: Errores causados por reportes financieros fraudulentos Errores causados por malversacin de activos.

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Errores causados por reportes financieros fraudulentos:

Caractersticas de la gerencia:

Manipulacin de controles, presiones e influencias en la preparacin de E/F.

Condiciones de la industria:

Ambiente econmico y regulaciones.

Caractersticas operacionales estabilidad financiera.

y
y

Complejidad de transacciones, rentabilidad de la entidad.

finanzas

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Errores causados por malversacin de activos.

Activos susceptibles malversacin.

la

Alto riesgo de robo, confianza excesiva en personas clave.

Calidad de los controles detectar irregularidades.

para

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Factores de riesgo que no se debe pasar desapercibidos:

Motivacin de la gerencia para producir informacin financiera fraudulenta (para tener mayor participacin en utilidades o no pagar impuestos). Actitudes inadecuadas de la gerencia respecto al C/I y a la preparacin de E/F: (falta de vigilancia en controles importantes, violacin de leyes, contratacin de personal de contabilidad sin experiencia ni preparacin tcnica).
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7.6 CLASES DE FRAUDES

Gerencial. Interno. Externo. Colusionado. Por socios del negocio. Tecno fraukde Con tarjeta de crdito En el capital intelectual.
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7.7 ELEMENTOS QUE INDUCEN AL FRAUDE

Previos

Facilidad de cometer el hecho. Deficiente supervisin de actividades. Falta de racionalizacin de recursos. Que se justifique la realizacin del hecho. Falta de cultura tica y moral del personal. Escala de salarios bajos.
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De vulnerabilidad.

Ambiente de trabajo no atractivo. Falta de oportunidad de desarrollo del personal. Mala seleccin de personal. Dbil sistema de control interno. Dbil sistema de informacin. Falta de tecnologa u obsolescencia de la misma para detectar fraudes.
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7.8 Cmo y en qu forma se dan los fraudes cometidos

Dada la magnitud de los mtodos seguidos para llevar a cabo tales abusos y la inventiva que se pone al cometerlos, es difcil encontrar una sistematizacin de tales mtodos, pero puede encontrarse un respuesta en los siguientes ejemplos tpicos:

Apropiacin de valores que se escapan a

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la contabilizacin. Uso de comprobantes falsos, inventados o ya utilizados. Apropiacin de cobros y otros valores de cuya recepcin estn autorizados los empleados. Registro de gastos ficticios. Malversacin de efectivo. Etc.
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7.9 ALGUNAS MANIOBRAS FRAUDULENTAS

Fraudes que se cometen con los comprobantes contables. Los que se urden con los registros contables. Que se cometen con cheques. Que se cometen en cuentas por cobrar y ventas. Simple sustraccin de bienes.
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El documento de FRAUDES, se ha elaborado para prevenir y detectar un fraude y NUNCA PARA COMETERLO.

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