Empreendedorismo Corporativo:

Processo Empreendedor

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Empreendedor
Administrador tem sido objeto de estudo h mais tempo que o empreendedor

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1900

1910

1920

1930

1940

1950

1960

1970

1980

1990

2000

Movimento racionalizao do trabalho: foco na gerncia administrativa Movimento das relaes humanas: foco nos processos Movimento do funcionalismo estrutural: foco na gerncia por objetivos Movimento dos sistemas abertos: foco no planejamento estratgico Movimento das contingncias ambientais: foco na competitividade No tem foco predominante: papel empreendedor como gerador de riqueza
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EMPREENDEDORISMO
Momento atual: era do empreendedorismo Empreendedores: eliminam barreiras comerciais e culturais, encurtam distncias, globalizam e renovam conceitos econmicos, criam novas relaes de empregos, quebram paradigmas e geram riqueza para a sociedade

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Diferenas entre os tipos de empreendedores

Administrador Empreendedor Corporativo Empreendedor Start-up Pontos em comum

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Caractersticas Administrador
ROSEMARY STEWART - 3 caractersticas principais: Restries so fatores internos e externos que limitam o que o responsvel pelo administrativo pode fazer; demandas e escolhas HAMPTON - Abordagem clssica ou processual com foco na impessoalidade, organizao e hierarquia que se concentra nos atos de planejar, organizar, dirigir e controlar (Fayol)

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Caractersticas Administrador
MINTZBERG abordagem que trata da atividade do trabalho gerencial, focando os papis dos gerentes:
interpessoais (representante, lder, ligao) Informacionais (monitor, disseminador e interlocutor) Decisrios (empreendedor, solucionador de distrbios, alocador de recursos e negociador)

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Caractersticas empreendedores
So visionrios Sabem tomar decises So indivduos que fazem a diferena Sabem explorar ao mximo as oportunidades So determinados e dinmicos So otimistas e apaixonados pelo que fazem So independentes e constroem seu prprio destino So lderes e formadores de equipes So bem relacionados (networking) So organizados Planejam, planejam, planejam Possuem conhecimento Assumem riscos calculados Criam valor para a sociedade

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EMPREENDEDOR CORPORATIVO E STAR-UP

START-UP CORPORATIVO Liberdade, metas, automotivao e Liberdade, metas, automotivao e confiana confiana quer reconhecimento Metas longo prazo Coloca a mo na massa Mais perspiccia Autoconfiante, otimista e corajoso Metas curto prazo Coloca a mo na massa delega Mais habilidades gerenciais Autoconfiante, otimista e corajoso

Foco tecnologias e mercados

Riscos moderados (dividi com os outros Cria necessidades / inova com produtos que no podem ser testados via pesquisa

Dentro e fora da organizao/foco clientes e consumidores

Riscos moderados no tem medo de ser demitido Faz sua prpria pesquisa / avaliao intuitiva de mercado

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EMPREENDEDOR CORPORATIVO E STAR-UP

START-UP Feliz se a empresa vai bem, mesmo que no seja contemplado Erros e falhas aprendizado Viso prpria, decisiva e orientada a ao Serve a si e aos clientes Busca construir seu sistema se frustrado Busca suas prprias sadas Negociaes base para os relacionamentos interpessoais CORPORATIVO Status uma piada, quer fazer e ter liberdade Sensibilidade de mostrar erros e falhas Persuasivo, paciente e comprometido A si, clientes e hierarquia No gosta do sistema, mas o influencia Age por normas e regras Negociaes dentro da hierarquia para relacionamentos interpessoais

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Diferentes categorias e papis dos empreendedores corporativos, segundo Miner

Tipo 1 - O empreendedor que busca resultados (empreendedor clssico)
Tem uma necessidade grande de realizao Sente a necessidade de receber um feedback (avaliao) de sua performance Planeja e estabelece metas Tem uma forte iniciativa pessoal Compromete-se fortemente e se identifica com a organizao Possui autocontrole (define os caminhos a seguir) Acredita que o trabalho deveria ser guiado por metas pessoais, e no pelos outros

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Tipos de empreendedores
Tipo 2 - O grande vendedor (Atinge o sucesso atravs de sua rede de relacionamentos, capacidade de vender e ser persuasivo, e das habilidades pessoais)
Tem grande capacidade de se entender com as pessoas (muita empatia) Deseja ajudar aos outros Acredita que os relacionamentos, interaes e as atividades sociais so importantes Necessita possuir fortes relacionamentos com outras pessoas Acredita que o ato de vender crucial para que a empresa implemente suas estratgias Geralmente tem alguma experincia em vendas

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Tipos de empreendedores
Tipo 3 - O gerente (possui boas habilidades gerenciais combinadas com uma agressiva orientao ao crescimento profissional)
Deseja ser um lder corporativo competitivo decisivo (gosta e sente-se vontade ao tomar decises) Deseja o poder Tem atitudes positivas em relao autoridade Fica um pouco distante dos demais funcionrios

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Tipos de empreendedores
Tipo 4 - O criativo (gerador de idias)
Desejo de inovao Adora idias, curioso, mente aberta Acredita que o desenvolvimento de novos produtos parte crucial para a estratgia da empresa muito inteligente, o ato de pensar o diferencial de sua abordagem empreendedora Usa a inteligncia como vantagem competitiva Deseja evitar tarefas muito arriscadas

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Papis dos empreendedores

Iniciador:
aquele que d incio ao processo empreendedor, que identifica a oportunidade, algum problema interno que deve ser resolvido, uma inovao que pode ser obtida etc. Muitos podem ser os iniciadores de projetos, mas geralmente os champions (defensores da idia) ou gerentes que acabam fazendo isto acontecer.

Sponsor (apoiador) / Facilitador:

So os gerentes seniores, diretores ou outros funcionrios de alto escalo, os quais agem como crticos e conselheiros do projeto, ajudando a equipe a conseguir os recursos e at mesmo interferindo e tentando modificar regras internas para que o projeto seja implementado. o grande protetor do projeto internamente e facilitador do processo.

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Papis dos empreendedores

Champion (defensor da idia) / Gerente:
o que lidera e dirige o projeto, que coloca as idias em prtica, define estratgias para superar os obstculos e leva o projeto para a fase da implementao.

Aquele que d suporte:

aquele que geralmente se envolve em atividades mais secundrias, porm importantes para a implementao do projeto; o que exerce um papel analtico, faz as pesquisas de mercado, analisa relatrios, usa sua inteligncia e experincia para desenvolver e ajudar na implementao dos planos.

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Papis dos empreendedores

Crtico:
o advogado do diabo, est sempre analisando questes crticas, identificando pontos fracos, apresentado alternativas para implementao e argumentos para a no implementao de certas idias, tudo com base em sua experincia e conhecimento do mercado e da empresa.

Papis principais
Os dois papis mais importantes so o do Gerente (champion) e do Apoiador (sponsor), pois estes definiro a continuidade ou no do projeto, um tendo a iniciativa de levar o projeto adiante e o outro abrindo caminho para que isso ocorra.

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Como selecionar o apoiador

Atentar para:
Como seu trnsito dentro da organizao, se bem relacionado e visto de forma respeitosa pelos outros; Se ele/ela uma pessoa que tem sido desafiada e mesmo assim levou projetos inovadores adiante; Se ele/ela j atingiu status suficiente na organizao e no v o projeto como uma forma de se autopromover; Se ele/ela tem o poder de tomar ou influenciar a tomada de decises na organizao; Se ele/ela uma pessoa conhecedora do sistema corporativo e de como as decises so tomadas e implementadas na organizao; Se ele/ela uma pessoa comprometida com os projetos nos quais se envolve e procura focar suas aes, buscando resultados.

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Mitos sobre os empreendedores corporativos

Mito 1 empreendedores so natos, nascem para o sucesso Realidade: acumulam relevantes habilidades, experincias e contatos com o passar dos anos Mito 2 so jogadores que assumem riscos altssimos Realidade: Riscos calculados Evitam riscos desnecessrios Compartilham o risco com outros Dividem o risco em partes menores Mito 3 so lobos solitrios e no conseguem trabalhar em equipe Realidade So timos lderes Criam times/equipes Desenvolvem timos relacionamentos no trabalho com colegas, fornecedores, clientes, e outros

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A criatividade a servio do empreendedor

Ideia criativa Criatividade material Criatividade organizacional Criatividade de relacionamento Evento criativo Criatividade de comportamento Criatividade espontanea

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Maneiras pelas quais as pessoas podem ser criativas nas organizaes

Ideia criativa Criatividade material Criatividade organizacional Criatividade de relacionamento Evento criativo Quando se pensa numa nova ideia ou conceito Inveno de algo tangvel Novas fomas estruturas, processos, pessoas Abordagens inovadoras em relacionamentos Abrir possibilidade para as pessoas desenvolverem ou trabalharem em conjunto Novas formas de pensar e agir Agir de forma intuitiva e espontnea

Criatividade de comportamento Criatividade espontnea

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Bloqueios critividade
A resposta certa Isso no tem lgica Seja prtico Siga as regras Evite a ambiguidade Errar fracassar Essa no minha rea No seja tolo Eu no sou criativo

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Referncia
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo Corporativo. RJ: Elsevier, 2009.

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