TERCER HBITO

Lo que importa ms nunca debe estar a merced de lo que importa menos. GOETHE

Mal vestido est quien anda desnudo de Virtud Benjamin Franklin

El Poder de la Voluntad Independiente

Voluntad: Es la facultad de decidir y ordenar la propia conducta. De forma: Consciente, intencional y libre.

Mi propia mxima de la efectividad personal es la siguiente: Administra desde la izquierda; lidera desde la derecha Stephen Covey

TOMAR DECISIONES E L E G I R ACTUAR EN CONSECUENCIA

Adems de la autoconciencia, la imaginacin y la conciencia moral, es el cuarto privilegio humano la voluntad independiente el que realmente hace posible la autoadministracin efectiva.
.

El grado en que hemos desarrollado nuestra voluntad independiente en la vida cotidiana se mide por nuestra Integridad Personal, siendo esta, el valor que nos asignamos a nosotros mismos. Es nuestra capacidad para comprometernos a mantener los compromisos que nos proponemos, de hacer lo que decimos.

La disciplina proviene del interior; es una funcin de la voluntad independiente.

La persona de xito tiene el hbito de hacer las cosas que a quienes fracasan no les gusta hacer, No necesariamente le gusta hacerlas. Pero su disgusto est subordinado a la fuerza de sus propsitos.
The Common Denominator of Success E. M. Gray

Esa subordinacin requiere un propsito, una misin, un claro sentido de direccin y valor establecido por

el segundo hbito, un ardiente S! interior que hace

posible decir No a otras cosas. Tambin requiere voluntad independiente, el poder de hacer algo cuando uno no quiere hacerlo, y depender de los valores y no del impulso o deseo del

momento. Es el poder de actuar con integridad

respecto de la primera creacin proactiva.

LISTAS

Y NOTAS AGENDAS CON PROYECCIN AL FUTURO AGENDAS PIORIZADAS ADMINISTRACIN ALTAMENTE EFECTIVA

Las materias urgentes son por lo general muy visibles. Nos presionan; reclaman accin. A menudo complacen a otros. Por lo general las tenemos ante nuestras propias narices. Y suelen ser agradables, fciles, divertidas. Pero con la misma frecuencia carecen de importancia! La importancia, por otra parte, tiene que ver con los resultados. Si algo es importante, realiza una aportacin a nuestra misin, a nuestros valores, a nuestras metas de alta prioridad.

Ante las materias urgentes, reaccionamos. Las cuestiones importantes que no son urgentes requieren ms iniciativa, ms proactividad, es aqu donde tenemos que actuar para no dejar pasar la oportunidad, para hacer que las cosas ocurran. Si no practicamos el segundo hbito, si no tenemos una idea clara de lo que es importante, de los resultados que deseamos obtener en nuestras vidas, con facilidad nos veremos desviados hacia la respuesta ante lo urgente.

II

IV

III

II IV

II

III

Las personas efectivas no se orientan hacia los problemas, sino hacia las oportunidades. Peter Drucker Alimentan las oportunidades y dejan morir de inanicin a los problemas, piensan preventivamente. Tienen autnticas crisis y emergencias del cuadrante I que requieren su atencin inmediata, pero su nmero es comparativamente pequeo. Mantienen P y CP en equilibrio, al centrarse en las actividades importantes, pero no urgentes, del cuadrante II, que tienen alto poder para generar capacidad.

Recuerda las preguntas que hicimos al principio?

En qu cuadrante encajan?

Son importantes? Son urgentes?

En la jerga de la administracin del tiempo, esto se llama el principio de Pareto: El 80 por ciento de los resultados provienen del 20 por ciento de las actividades

Para trabajar con el cuadrante II hay que ser proactivo, porque los cuadrantes I y III trabajan sobre uno. Para decirles s a las prioridades importantes del cuadrante II, hay que aprender a decirles no a otras actividades, algunas de ellas en apariencia urgentes.

Es preciso decidir cules son las prioridades ms altas, y tener el valor de decir No a otras cosas, con buena educacin, sonriendo, y sin dar excusas.
A menudo lo bueno es enemigo de lo mejor.

Muchas personas reconocen el valor que tienen en sus vidas las actividades del cuadrante II, ya las identifiquen como tales o no e intentan dar prioridad a esas actividades e integrarlas en sus vidas recurriendo slo a la autodisciplina, pero sin un centro de principios y un enunciado de la misin personal, carecen de los cimientos necesarios para sostener sus esfuerzos. Estn trabajando sobre las hojas, sobre las actitudes y las conductas de la disciplina, sin siquiera pensar en examinar las races, los paradigmas bsicos de los que fluyen sus actitudes y conductas naturales.

Concentrarse en el cuadrante II es un paradigma que surge de un centro de principios La voluntad independiente no puede, por s sola, disciplinarnos efectivamente en oposicin a nuestro centro. El modo en que uno pasa el tiempo es la consecuencia del modo en que uno ve su propio tiempo y sus propias prioridades. Si nuestras prioridades surgen de un centro de principios y de una misin personal, si estn profundamente arraigadas en nuestro corazn y nuestra mente, el cuadrante II aparecer como un lugar natural y estimulante para invertir el tiempo.

Si las actividades del cuadrante II constituyen claramente el corazn de la administracin personal efectiva lo primero que debemos poner primero, entonces,

El objetivo de la administracin del cuadrante II consiste en organizar nuestras vidas con efectividad, desde un centro de principios slidos, desde el conocimiento de nuestra misin personal, concentrndonos en lo importante y en lo urgente, y dentro del marco del equilibrio conservado entre el incremento de nuestra produccin y el aumento de nuestra capacidad de produccin.

Ni siquiera reconoce el concepto de prioridad, presenta notas y listas de tareas que podemos ir tachando, con lo cual experimentamos una sensacin temporal de xito, pero los tems de esas listas no tienen asignadas prioridades. Es el curso de menor resistencia. En l no hay angustia ni tensin. La disciplina y la distribucin del tiempo impuesta externamente dejan en las personas la impresin de que ellas no son responsables de los Resultados.

Pero Los Administradores de la Primera Generacin, por definicin, no son efectivos, producen muy poco, y su estilo de vida no genera en absoluto capacidad de produccin, se les considera poco fiables e irresponsables.

Asumen un poco ms de control. Distribuyen su tiempo planificndolo con anticipacin, y por lo general se les considera ms responsables, porque llegan cuando se supone que deben hacerlo, las actividades programadas no prestan ninguna atencin a las prioridades ni reconocen ninguna correlacin con los valores ms profundos y las metas. Presentan pocos logros significativos y slo tienden a la distribucin en el tiempo.

Clarifican sus valores y establecen metas. Planifican da tras da y establecen prioridades; ah es donde est hoy en da la mayor parte de la administracin del tiempo.

Presenta algunas limitaciones crticas.

Limita

la visin Se centra en lo urgente: el ahora. No evala la importancia esencial de cada actividad ni la sita en el contexto de los principios, misin personal, roles y metas . Da prioridad bsicamente a los problemas y las crisis del da de los cuadrantes I y III. No toma ninguna medida para la administracin de los diversos roles de modo equilibrado. Como se centra en la administracin del tiempo, tiende a crear tensin en las relaciones, ms que a establecerlas.

Existe la necesidad de una nueva dimensin que nos permita pasar a para hacer lo que es verdaderamente ms importante. El objetivo de la administracin del cuadrante II consiste en organizar nuestras vidas con efectividad, desde un centro de principios slidos, desde el conocimiento de nuestra misin personal, concentrndonos en lo importante y en lo urgente, y dentro del marco del equilibrio conservado entre el incremento de nuestra produccin y el aumento de nuestra capacidad de produccin.

Un organizador del cuadrante II tendr que satisfacer seis criterios importantes: Coherencia 2. Equilibrio 3. Centrarse en el Cuadrante II 4. Una Dimensin Humana 5. Flexibilidad 6. Ser Porttil
1.

La organizacin del cuadrante II implica 4 actividades clave: 1. Identificacin de Roles.

La primera tarea consiste en poner por escrito sus roles clave. No es necesario que se tome la molestia de definir los roles correspondientes al resto de su vida; limtese a considerar la semana y ponga por escrito las reas en las que usted se ve dedicando tiempo durante los prximos siete das.

2. Seleccin De Metas
Consiste en pensar dos o tres resultados importantes que uno cree que tiene que lograr en cada rol durante los siete das siguientes y que sern registrados como metas. Algunas de esas metas deben reflejar actividades del cuadrante II. Idealmente, esas metas a corto plazo estn relacionadas con las metas a largo plazo que usted ha identificado con su enunciado de la misin personal.

3. Programacin Temporal
Considere la semana que tiene ante s, con las metas en mente, y programe el tiempo para alcanzarlas Empieza a advertir algunas de las ventajas de organizar la semana, en lugar del da? Despus de haber identificado los roles y establecido las metas, se puede trasladar cada meta a un da especfico de la semana, sea como prioridad o, lo que es incluso mejor, con una asignacin horaria concreta.

4. Adaptacin Diaria
Con la organizacin semanal del cuadrante II, la planificacin diaria se convierte en una funcin de adaptacin diaria, de dar prioridad a actividades y de responder a acontecimientos, relaciones y experiencias imprevistos de un modo significativo.

Tratar de dar prioridad a las actividades antes de saber cmo se relacionan con nuestra Misin Personal y cmo se adeca al equilibrio de la vida, no es efectivo. Tal vez se estn estableciendo prioridades y realizando cosas que uno no quiere o no necesita hacer en absoluto. Advertimos la diferencia entre organizar la semana como administrador centrado en principios, gerenciando el cuadrante II, y uno que planifica el da como un individuo centrado en alguna otra cosa?

Por ms cuidado que ponga en organizar la semana, habr momentos en los que, como persona centrada en principios, tendr que subordinar sus horarios programados a un valor superior. Si uno se centra en principios, puede hacerlo con una sensacin interior de paz. Digamos una vez ms que, sencillamente, no se puede pensar en trminos de eficiencia cuando se trata de personas. Se piensa en trminos de efectividad con la gente y de eficiencia con las cosas.

VIDEO PRIMERO LO PRIMERO STEPHEN COVEY

El paradigma de eficiencia de la tercera generacin de la administracin no est en armona con el principio de que las personas son ms importantes que las cosas.

La Cuarta Generacin de Autoadministracin es ms avanzada que la Tercera en cinco aspectos importantes.

1. Se centra en principios.

2. Est dirigida por la conciencia moral.

3. Define nuestra Misin Singular

4. Ayuda a Equilibrar La Vida

5. Proporciona Un Contexto Ms Amplio por Medio de la Organizacin Semanal

Un productor invierte una hora de esfuerzo y produce una unidad de resultados, supongamos que sin prdida de eficiencia.
La administracin consiste
esencialmente en cambiar el punto de apoyo de la

palanca, y la clave de la
administracin efectiva es la Delegacin

Existen bsicamente dos tipos de delegacin: la delegacin en recaderos y, la delegacin en encargados. La delegacin en recaderos significa Vaya a buscar esto, vaya a buscar aquello, haga esto, haga aquello, y avseme cuando est hecho.

Se centra en los resultados y no en los mtodos.

Permite a las personas elegir sus mtodos y las hace responsables de los resultados.

Lleva ms tiempo, pero se trata de tiempo bien invertido

Supone la comprensin clara y el compromiso mutuo,

desde el principio, acerca de las expectativas en cinco reas

Crear una comprensin mutua y clara de lo que hay que lograr, concentrndose en el qu y no en el cmo; en los resultados, no en los mtodos. Dedicar tiempo. Ser paciente. Visualizar el resultado deseado. Ver, describir, elaborar un enunciado matizado de cmo ser, y que incluya cundo ms o menos habr de alcanzarse.

No se pretende que una persona llegue a pensar que tiene una libertad considerable mientras alcance los objetivos, aunque viole alguna prctica o valor tradicionales. Esto aniquila la iniciativa y devuelve al individuo al credo del recadero: Dgame lo que usted quiere que haga y lo har (de cualquier modo). Sealemos las rutas potenciales de fracaso, lo que no hay que hacer, pero no digamos qu hay que hacer. Que sean ellas las responsables de realizar lo necesario sin salirse de las directrices

Identificar los recursos humanos, econmicos, tcnicos u organizacionales con los que la persona puede contar para el logro de los resultados deseados

Establecer las normas de rendimiento que se utilizarn en la evaluacin de los resultados, y los momentos especficos en que esa evaluacin tendr lugar.

Especificar lo que suceder, lo bueno y lo malo, como resultado de la evaluacin. Entre las consecuencias pueden contarse las recompensas econmicas, las recompensas psicolgicas, las diferentes asignaciones de tareas y los resultados naturales ligados a la misin general de la organizacin

La confianza es la forma ms elevada de la motivacin humana. Saca a la luz lo mejor de la gente, Pero requiere tiempo y paciencia, y no excluye la necesidad de adiestrar y desarrollar a las personas para que su competencia pueda elevarse al nivel de esa confianza. Estoy convencido de que si la delegacin en encargados se realiza correctamente, ambas partes se benefician y en ltima instancia se hace mucho ms trabajo en mucho menos tiempo. La delegacin efectiva representa tal vez el mejor indicador de la administracin efectiva, simplemente porque es fundamental para el crecimiento personal y organizacional.

Es algo intrnseco al paradigma del cuadrante II, que capacita para ver a travs del cristal de la importancia y no de la urgencia Cuando se trabaja en el desarrollo de un paradigma de cuadrante II, se acrecienta la capacidad para organizar y ejecutar todas las semanas de la vida en torno de las propias prioridades ms profundas, para poder hacer lo que se dice.

No se depender de ninguna otra cosa o persona para la administracin efectiva de la propia vida. Es interesante que los siete hbitos pertenezcan todos al cuadrante II.

VIDEO INKNOWATION