Planejamento e Controle de Projetos

FACULDADE ATENAS MARANHENSE - FAMA
Administração da Produção II
Unidade IX
Planejamento e Controle de Projetos
Slack, 2002 - Cap. 16)
 Por Gerisval Pessoa Página 1 de 115

Definição de Planejamento e Controle de Projetos
Fornecimento Planejamento e Demanda de

de produtos e controle do processo produtos e
serviços serviços
O gerenciamento de
Recursos de Consumidores
um conjunto único de
produção da operação
atividades, com início
produtiva
e fim definidos

Objetivo de Desempenho
Fatores competitivos Objetivos de desempenho

 Preço baixo 
Custo
 Qualidade alta 
Qualidade
 Entrega rápida 
Velocidade (tempo)

Entrega confiável 
Confiabilidade

Produtos e serviços 
Flexibilidade
inovadores (produto/serviço)
 Ampla gama de produtos e 
Flexibilidade (mix de
serviços produtos)
 Habilidade de mudar 
Flexibilidade (volume)
quantidade e prazo

Ações que contribuem para o atingimento dos “objetivos
de desempenho”
Fazer certo as coisas Proporciona Vantagem em qualidade
Fazer as coisas com rapidez Proporciona Vantagem em tempo

(velocidade)
Fazer as coisas em tempo Proporciona Vantagem em confiabilidade
Mudar o que você faz Proporciona Vantagem em flexibilidade
Fazer as coisas mais baratas Proporciona Vantagem em custo

Efeitos internos e Externos Efeitos externos
Preço baixo, margem dos cinco objetivos
alta ou ambos de desempenho
Custo
Tempo de
entrega Entrega
reduzido Alta produtividade
confiável
total
Rapidez Confiabilida
Efeitos internos dos de
Produção cinco objetivos de Operação
rápida desempenho confiável
Processos Habilidade
isentos de erro para mudar
Qualidade Flexibilidade
Freqüência de lançamento
Produtos/serviços
de novos produtos/serviços
sob especificação
Ampla variedade de produtos/serviços
Ajustes de volume e entrega
Fatores que influenciam os Objetivos de Desempenho

a percepção de valor dos clientes

a atuação dos concorrentes no mercado
 o estágio do ciclo de vida do produto/serviço

Aspectos que afetam a importância dos Objetivos de
Desempenho
Influência dos Influência dos
consumidores da organização concorrentes da organização
Quais são os fatores ganhadores Como a operação reage a
de pedidos, qualificadores e mudanças no comportamento
menos importantes para eles? dos concorrentes
Importância relativa
de cada objetivo de
desempenho para a
operação produtiva
Estágio dos produtos e

serviços da organização
em seu ciclo de vida
Produtos e serviços estão no
estágio de introdução,
crescimento, maturidade ou
declínio?
Ciclo de Vida do Produto / Serviço
Volume de vendas
Introdução Crescimento Maturidade Declínio

O produto/serviço O produto/serviço Necessidades do Necessidades do
acaba de ser ganha aceitação mercado começam mercado
lançado no no mercado a ser atendidas amplamente
mercado atendidas
Crescimento Estabilização das
Crescimento lento rápido no volume vendas atingindo Declínio das
das vendas de vendas um patamar vendas

Objetivos Qualificadores e Ganhadores de Pedidos

Critérios Ganhadores de Pedidos
Os critérios ganhadores de pedidos são os que direta

e significativamente contribuem para a realização de
um negócio, para conseguir um pedido.
São a razão-chave para comprar o produto ou
serviço.

Critérios Qualificadores
Os critérios qualificadores não são determinantes

do sucesso competitivo, mas determinam o nível
mínimo de exigência para que o produto ou serviço
seja sequer considerado.
Melhoras nos critérios qualificadores acima do nível
mínimo de qualificação provavelmente não
acrescentam benefício competitivo relevante.

Trabalho em Equipe (5 Integrantes)
 Sua equipe acaba de montar um restaurante por

quilo. Defina os objetivos ganhadores de
pedidos, os objetivos qualificadores e os
objetivos secundários, para a elaboração da
estratégia competitiva da empresa.

Critérios de Desempenho
Ganhadores Forte 1. Proporciona vantagem crucial

de pedidos Médio 2. Proporciona vantagem importante
Fraco 3. Proporciona vantagem útil
Qualificadores Forte 4. Deve ter bom padrão

Médio 5. Deve atender ao padrão médio
Fraco 6. Pode estar pouco atrás da média
Menos Forte 7. Pode tornar-se importante

importantes Médio 8. Raramente considerado pelo cliente
Fraco 9. Nunca considerado pelo cliente

Desempenho em Relação à Concorrência
Melhor que os Forte 1. Bem melhor que os concorrentes

concorrentes Médio 2. Melhor que os concorrentes
Fraco 3. Pouco melhor que os concorrentes
Igual aos Forte 4. Às vezes, pouco melhor

concorrentes Médio 5. Mais ou menos igual
Fraco 6. Pouco pior que os concorrentes
Pior que os Forte 7. Normalmente um pouco pior

concorrentes Médio 8. Sempre pior que os concorrentes
Fraco 9. Muito pior que os concorrentes

Exemplo - EXL Laboratories
A EXL Laboratories é subsidiária de grande organização de

produtos eletrônicos de defesa, que executa contratos de
pesquisa e desenvolvimento e solução de problemas técnicos
para ampla gama de empresas. Apesar de grande número de
seus clientes ser empresas do mesmo grupo, ela opera como
um centro de lucro e cobra preços comerciais pelas
pesquisas que realiza. Ela está particularmente interessada
em melhorar o nível dos serviços que oferece a seus
consumidores. Como primeiro estágio do seu processo de
melhoramento, ela teve discussões com todos os seus
clientes mais importantes e, baseada nessas discussões,
idealizou uma lista dos aspectos mais importantes dos seus
serviços.

➭qualidade das soluções técnicas: adequabilidade

percebida dos resultados dos seus projetos de
pesquisa e desenvolvimento.
➭qualidade da comunicação com clientes: freqüência
e utilidade da informação que fornece aos clientes
durante a execução do desenvolvimento.
➭qualidade da documentação pós-projeto: utilidade
das instruções e documentação que entrega aos
clientes com os resultados finais da investigação.
➭velocidade de entrega de suas investigações: tempo
entre a solicitação de uma investigação por parte do
cliente e a entrega dos resultados finais.
➭confiabilidade de entrega das investigações:

habilidade de estimar com precisão a data de
conclusão e entrega do projeto.
➭flexibilidade de entrega: habilidade de acelerar ou
reduzir a velocidade das investigações para entregá-
las na data de entrega revisada.
➭flexibilidade de especificação da investigação:
habilidade de mudar as investigações para atender
aos requisitos revisados dos clientes.
➭preço da investigação: quantia de dinheiro cobrada do
cliente pela realização da investigação.

Importância dos aspectos para os clientes
1 2 3 4 5 6 7 8 9
solução técnica x
comunicação x
documentação x
velocidade de entrega x
confiabilidade de entrega x
flexibilidade de entrega x
flexibilidade de especificação x
preço x
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Desempenho em relação aos concorrentes
1 2 3 4 5 6 7 8 9
solução técnica x
comunicação x
documentação x
velocidade de entrega x
confiabilidade de entrega x
flexibilidade de entrega x
flexibilidade de especificação x
preço x
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Matriz de Importância x Desempenho
Zonas de prioridade de melhoramento
Monte, agora, a matriz importância x desempenho

para o EXL Laboratories, levando em conta a tabela
de importância para os clientes e a tabela de
desempenho em relação à concorrência.

Bom
1
Documentação Solução
2 técnica
3
à concorrência
Flexibilidade de especificação
Desempenho
em relação
4 Flexibilidade de entrega Confiabilidade de entrega

5
Velocidade de entrega
6
Custo
7
Comunicação
8
Ruim
9
9 8 7 6 5 4 3 2 1
Importância para
Baixa os clientes Alta
Bom
1
Excesso?
2 Adequado
3
à concorrência
Desempenho
em relação
4
5
6
7 Melhoramento Ação urgente
8
Ruim
9
9 8 7 6 5 4 3 2 1
Importância para
Baixa os clientes Alta
Exercício
Monte uma matriz importância x desempenho para uma

empresa que faz reparos em computadores através de
um serviço de reparos expresso, que está sob avaliação.
Indique quais deveriam ser as prioridades para o

melhoramento deste serviço, levando em consideração a
importância dada pelos clientes para os diversos
objetivos de desempenho e o estudo comparativo da
empresa com a concorrência.

Importância dos Aspectos para os Clientes

Desempenho em Relação aos Concorrentes
Desempenho em relação
aos concorrentes

Os Passos do Planejamento do Projeto
Identificar atividades
Estimar tempos e recursos
Identificar relações e dependências
Identificar limitações de programação
Preparar a programação

Estrutura Desmembrada de Atividade de um Projeto
Nível
S e r v ir c a fé d a m a n h ã
0 na cam a
P r o d u z ir c o p o P r o d u z ir o v o s P r o d u z ir A rru m a r a
1 de suco de q u e n te s e m to r r a d a s b a n d e ja
la r a n ja u m p o r ta -o v o s c o m m a n te ig a
2 O b te r O b te r P r o d u z ir O b te r P r o d u z ir O b te r O b te r lo u ç a O b te r
suco copo o v o q u e n te p o rta -o v o s to rra d a m a n te ig a e ta lh e r e s b a n d e ja
3 O b te r O b te r O b te r
ovo água pão
Slack, p. 520

Identificação de Relacionamentos/Dependências
7 min
Laranja
Pão Torrada Manteiga 4 min
Água Ferver água Ferver ovo Quarto
Bandeja 7 min
Plano de projeto inicial para um projeto simples (Slack, p. 523)

Alocação de Recursos (limitação de programação)
Laranja 7 min
Pão Torrada Manteiga 4 min
Bandeja 7 min
Recursos humanos
5
4
3
2
1
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Tempo

Alocação de Recursos (limitação de programação)
Laranja
Pão Torrada Manteiga
Bandeja
5 Plano revisado
Recursos humanos
4 com alocação
3 de recursos
2
1
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Tempo

Alocação de Recursos (fixação da programação)
Laranja
Pão Torrada Manteiga
Bandeja
5 Plano com
Recursos humanos
4 recursos
3 nivelados e
2 torrada quente
1
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Tempo

Superposição de etapas (fast track)
Quando o tempo não for um fator importante, as

diversas etapas de um projeto podem ser realizadas
seqüencialmente (em série), sem que seja
necessária preocupação maior com a coordenação
de atividades.
Mas a maior parte dos projetos têm limitação de
tempo, exigindo que se superponham etapas.

Superposição de etapas (fast track)
Método tradicional
Tarefa 1 Tarefa 2 Tarefa 3
Método de superposição de etapas

Tarefa 1
Economia
de tempo
Tarefa 2
Tarefa 3

Tempo para conclusão de um projeto
Exercício:
As atividades e precedências para projetar, escrever
e instalar um banco de dados de computador sob
encomenda são mostrados na tabela a seguir.
Calcule o menor tempo no qual a operação pode ser
completada.

Tempo para conclusão de um projeto
(Banco de Dados)
Atividade Duração Atividades

(semanas) precedentes
1 Negociação do contrato 1 -
2 Discussão com os usuários 2 1
3 Revisão documentação atual 5 1
4 Revisão dos sistemas atuais 6 2
5 Análise de sistemas (a) 4 3, 4
6 Análise de sistemas (b) 7 5
7 Programação 12 5
8 Testes preliminares 2 7
9 Relatório de revisão sistema 1 3, 4
10 Relatório proposta sistema 2 5, 9
11 Preparação documentação 19 5, 8
12 Implementação 7 7, 11
13 Teste do sistema 3 12
14 Depuração 4 12
15 Preparação do manual 5 11
Recursos para execução de projeto
(Número mínimo de perfuradoras)
Exercício:
O planejador chefe de uma firma que movimenta
terra na preparação para construção de estradas
identificou as atividades, sua duração e o número de
máquinas perfuradoras requeridas para cada estágio
de uma operação para preparar um trecho difícil de
uma rodovia. O planejador precisa conhecer o
número mínimo de máquinas necessárias para o
projeto.

Recursos para execução de projeto
(Número mínimo de perfuradoras)
Atividade Duração (dias) Atividades Núm. máquinas

precedentes
A 5 - 3
B 10 - 5
C 1 - 4
D 8 B 2
E 10 B 3
F 9 B 1
G 3 A, D 5
H 7 A, D 4
I 4 F 9
J 3 F 7
K 5 C, J 1
L 8 H, E, I, K 2
M 4 C, J 10

Pedrinho Vai à Escola
Utilize as informações das tabelas para:

a) fazer um diagrama de precedência
b) determinar o caminho crítico
c) criar um gráfico de Gantt indicando o tempo mínimo para o
início de cada tarefa
d) determinar o tempo mínimo para Pedrinho chegar à escola
e) como encurtar tarefas, rearranjar precedências ou adicionar
recursos para que os pais do Pedrinho possam dormir um
pouco mais?
f) é possível o pai, a mãe e as crianças utilizarem o mesmo
banheiro, em momentos diferentes, sem que o pai, a mãe ou
as crianças tenham que acordar mais cedo?
(Atividades do Pai)

(minutos) precedentes
PAI
1.1 Acorda com o despertador Início -
1.2 Acorda a esposa 1 1.1
1.3 Acorda Pedrinho 4 1.2
1.4 Escova os dentes 1 1.3
1.5 Toma banho 5 1.4,2.2
1.6 Faz a barba 5 1.5
1.7 Escolhe as roupas 2 1.6
1.8 Troca de roupas 5 1.7
1.9 Leva o cachorro para passear 10 1.8
1.10 Toma o café da manhã 10 1.9,2.6
1.11 Entra no carro 1 1.10
1.12 Pega o trem para o trabalho 60 1.11,2.9

(Atividades da Mãe)

MÃE
2.1 Acorda Início 1.2
2.2 Toma banho 10 2.1
2.3 Escova os dentes e se maquia 20 2.2
2.4 Veste-se 10 2.3
2.5 Alimenta o cachorro 2 2.4
2.6 Faz o café da manhã 5 2.5
2.7 Toma o café da manhã 10 2.6
2.8 Prepara o almoço das crianças 10 2.6
2.9 Leva as crianças e o pai até a 10 2.8,1.11,3.6
estação
2.10 Continua a viagem e leva o 15 2.9
Pedrinho até a escola
2.11 Segue para o trabalho 20 2.10

(Atividades das Crianças)

CRIANÇAS
3.1 Acordam e saem da cama 2 1.3
3.2 Tomam banho 15 2.2,3.1
3.3 Escovam os dentes 1 3.2
3.4 Vestem-se 5 3.3
3.5 Tomam o café da manhã 5 3.4,2.6
3.6 Entram no carro 1 3.5
3.7 Chegam à escola Fim 3.6,2.10

Sucesso na Gerência de Projetos
Projeto é um empreendimento com começo e fim

definidos.
Seu sucesso depende de:
 respeito aos prazos e orçamentos previstos
 atendimento à qualidade especificada
 satisfação das expectativas do contratante
Projetos estão normalmente associados a
operações do tipo baixo volume/alta variedade,
mas outros tipos de operações também podem
se beneficiar deles.
Fatores Críticos de Sucesso (FCS) de Projetos
 concentrar-se em garantir o bom funcionamento

das interfaces (comunicação)
 preocupar-se em montar a melhor equipe possível
 planejar e definir marcos intermediários
 elaborar planos de contingências
 administrar conflitos
 preparar-se para o inesperado
 aprimorar as habilidades comportamentais
 controlar e avaliar resultados
Fatores Críticos de Sucesso (FCS) de Projetos
 metas claramente definidas

 gerente de projeto competente
 apoio da alta administração
 membros do grupo de projeto competentes
 suficiente alocação de recursos
 canais de comunicação adequados
 mecanismos de controle
 capacidades de realimentação
 respostas aos clientes
 mecanismos de ataque de problemas
 continuidade do pessoal do projeto (baixa rotatividade)
Possíveis motivos para o insucesso de Projetos
 incompetência
 ampliação do escopo
 falta de experiência
 imprevistos (previsíveis/imprevisíveis)
 conflitos
 falta/má distribuição de recursos
 insatisfação/desistência dos clientes
 aspectos burocráticos

Planejar e definir macros intermediários
 Conhecer os objetivos globais

 Definir marcos intermediários
 Utilizar estrutura analítica
 Separar o projeto em “pacotes de trabalho”
gerenciáveis

Elaborar Planos de Contingência
 Eliminar fontes de possíveis fracassos

 Designar um “advogado do diabo”
 Utilizar listas de verificação, revisões e ensaios

Administrar conflitos e resistências
 Situações de mudança geram conflitos
Três motivos para a resistência:

 as pessoas se sentem confortáveis com o status quo;
 elas não entendem o motivo da mudança; ou
 têm dúvida sobre a capacidade de conseguir a mudança.

Modelo de Beckhard p/ Mudança organizacional
Empurrão Ímã para manter o

Estado Estados
inicial Visão comprometimento
presente futuros
A visão de uma situação futura, interessante para a

maioria dos stake-holders pode ser utilizada como
um ímã concentrador de energias para manter o
comprometimento.

O Modelo de Levin-Schein
Em projetos que provocam grandes mudanças

organizacionais, o ideal é que a implantação seja feita
aos poucos, o que facilita o gerenciamento da
mudança. Um modelo que tem sido bem aceito é o do
"descongelamento" da empresa, efetivação da
mudança e "recongelamento”.
Os “Atores” Organizacionais e Seus Papéis na Mudança
A identificação de todos os stake holders e o

envolvimento de cada um deles com a mudança
desejada representam uma questão crítica
relacionada à gestão de projetos com impactos
mais profundos na organização.
comprometimento
stake mudança benefício resistência capacidade disponibili- nível ações

holder necessária percebido percebida (baixa, dade (baixa, nenhum deixa ajuda a faz recomen-
média, alta) média, alta) acontecer acontecer acontecer dadas

Elementos de um Projeto
 objetivo: um resultado final definido em termos de

custos, prazos e qualidade.
 complexidade: relacionada ao número de tarefas
que precisam ser coordenadas no projeto.
 unicidade: um projeto não é, em geral, repetitivo.
 incerteza: todo projeto envolve riscos.
 natureza temporária: concentração de recursos
temporária.
 ciclo de vida: os recursos mudam durante o ciclo
de vida de um projeto (dividi-lo em fases).
Tipologia de projetos (SLACK,
2002)
Os projetos podem ser classificados, de acordo com

o grau de incerteza (com relação ao atingimento dos
objetivos de custo, prazo e qualidade) e o grau de
complexidade (com relação ao tamanho, valor e
número de pessoas).
 a incerteza afeta o planejamento do projeto
 a complexidade afeta o controle do projeto

Gerência de projetos em ambiente de incerteza
Pesquisa Tratado de
básica Maastricht
Expedição à
Antártica Campanha
Campanha das Nações
Exploração militar Unidas
de petróleo e
gás Comporta Túnel do
do Tâmisa Canal da
Mancha
Aeroporto
Desenvolv. Campanha Auto- Espaçonave
de produto publicitária estrada Giotto
Indústria
química Airbus
Auditoria de
Escrita de empresa Transportado
um romance r de petróleo Fábrica de
carros
Casamento
Individual Grupo Organização Multi- Nacional Multinacional

organização

Gerência de projetos em ambiente de incerteza
Quando o ambiente de projeto é de rápida

mudança, ou incertezas, deve haver flexibilidade
para renegociar seu escopo, custos e prazos.
A incerteza é inimiga de um planejamento estável.
Aspecto de Incerteza
planejamento de
projetos Alta Baixa
Objetivos de em evolução determinados
planejamento
Extensão do mal definida clara
planejamento
Delineamento do vago definido
plano
Ciclo de vida do projeto (DINSMORE, 1992)
Todo projeto ocorre em quatro fases:

 fase conceitual - identificação de necessidades,
estabelecimento da viabilidade, definição de
alternativas, desenvolvimento de orçamentos e
cronogramas e definição da equipe de trabalho
 fase de planejamento - programação de RH,
materiais e financeira, estudos e análises, geração
de protótipos, análise de resultados e obtenção de
aprovação da execução
Ciclo de vida do projeto (continuação)
 fase de execução - execução das atividades

programadas, monitoração e controle
 fase final - encerramento do projeto, aceitação,
treinamento do pessoal operacional e realocação
dos recursos

Ciclo de vida do projeto (Slack, 2002)
Estágio 1
Compreensão do
ambiente do projeto
Estágio 2
Definição do
Mudanças
projeto
Estágio 3
Planejamento
Ações corretivas
do projeto
Estágio 4 Estágio 5
Execução Controle do
técnica projeto

Execução sem planejamento pode ser
catastrófica!
Um jovem executivo estava saindo do escritório

quando viu o presidente da empresa em frente à
máquina de picotar papéis, com um documento na
mão.
- Por favor - diz o presidente - isto é muito importante,
e minha secretária já saiu. Você sabe como funciona
esta máquina?
- Lógico! - responde o jovem executivo. Ele liga a
máquina, enfia o documento e aperta um botão.
- Excelente! Muito obrigado - agradece o presidente -
eu preciso só de uma cópia. Onde sai?
Para SLACK, são 5 as fases de um projeto:

 compreensão do ambiente do projeto - fatores
internos e externos que podem influenciar o projeto
 definição do projeto - estabelecimento dos
objetivos,
do escopo e da estratégia para o projeto
 planejamento do projeto - decisão de como o
projeto será executado
 execução técnica - desempenho dos aspectos
técnicos do projeto
 controle do projeto - garantia de que o projeto está
sendo executado de acordo com os planos Página 60 de 115
 Por Gerisval Pessoa
Estágio 1
Compreensão do
ambiente do projeto
Estágio 2
Definição do
Mudanças
projeto
Estágio 3
Planejamento
Ações corretivas
do projeto
técnica projeto

O ambiente do projeto (alunos CEFET)
Falta de informação
Impacto na sociedade Economia
Outros projetos Governo/política
Concorrentes O Novas tecnologias

projeto
Clima Mudanças no cliente/
resistência
Finanças da empresa Fornecedores

Questões ambientais

O ambiente do projeto (Slack, 2002)
Geografia
Usuários Economia
Consumidores Governo
Concorrentes O Recursos
projeto
Outros projetos Subcontratados
Estratégia da empresa Fornecedores

Cultura nacional

O ambiente do projeto
Trabalho para a próxima aula:

Encontre um artigo de jornal ou de revista (ou na
Internet) que fale sobre problemas enfrentados por
uma empresa ou projeto, devido a diferenças culturais.
Dê a sua opinião sobre como tais problemas poderiam
ser evitados ou minimizados.

O ambiente do projeto
Aspectos culturais:
 idade = sabedoria - em muitas culturas orientais é
difícil para um jovem engenheiro discutir alternativas
que lhe pareçam mais apropriadas com seus

chefes, dificultando a melhoria contínua
 Volkswagen no Brasil – a empresa admite que
ainda tem dificuldades na conciliação do jeitinho
brasileiro com a organização dos alemães.
Normalmente, tem prevalecido a desorganização
dos brasileiros com a inflexibilidade dos alemães
(Exame 6/09/00).
Estágio 1
Compreensão do Objetivos do projeto
ambiente do projeto Escopo do projeto
Estágio 2 Estratégia do projeto

Definição do
Mudanças internas ou externas
projeto
Estágio 3
Planejamento
Ações corretivas
do projeto
técnica projeto
Objetivos do projeto (Slack, 2002)
Bons objetivos são claros e mensuráveis. Um método

útil para a definição de objetivos é desmembrá-los em
três partes. Por exemplo: para o projeto “Melhorar o
processo X”
 propósito - garantir que a produção atinja as metas
estabelecidas para o nível de produção
 resultado final - um relatório que identifique as
causas de perda de produção e recomende formas
de melhorar o desempenho
 critérios de sucesso - o relatório deve ficar pronto
até o dia 10/10, possibilitando a melhoria da produção
em 20 ton/mês e com custo inferior a R$ 20000,00
Objetivos do projeto
Exercício:
O seu projeto envolve um café da manhã para o seu
cliente. Discuta com ele o propósito, os resultados
finais e os critérios de sucesso para este projeto.

Objetivos de Desempenho do projeto
Qualidade
(Projeto de um novo avião)
Custo Tempo
(Projeto de (Colheita de
preço fixo) uma lavoura)
Escopo do projeto
 identifica o conteúdo e os produtos ou resultados

do projeto
 estabelece fronteiras e tenta definir uma linha
divisória entre o que cada parte do projeto vai
fazer e o que não vai fazer
 clareia as responsabilidades de todos os
envolvidos no projeto

Escopo do projeto
A definição dos seguintes aspectos colabora na

determinação do escopo do projeto:
 que partes da organização são afetadas?
 qual o período de tempo envolvido?
 que processos de negócios serão envolvidos?
 que recursos serão utilizados?
 quais as responsabilidades dos envolvidos?

Estratégia do projeto
 define como os objetivos serão atingidos

 define como os níveis de desempenho propostos
serão atingidos
 define as fases do projeto
 estabelece marcos intermediários importantes
para a vida do projeto

É muito difícil fazer previsões.
Especialmente quanto ao futuro... Mark Twain
 Qual uso esta companhia poderia ter para um
brinquedo elétrico?
Presidente da Western Union, rejeitando a oferta
de Graham Bell de vender a patente do telefone.
 Não gostamos da sua música. Os conjuntos de
guitarra estão em baixa.
Decca Records, rejeitando os Beatles em 1962.
 O cavalo está aqui para ficar. O automóvel é
apenas uma novidade, uma moda passageira.
Presidente do Michigan Savings Bank, em 1903, para o advogado de
Henry Ford que, ignorando o conselho, comprou $5000 em ações da
Ford para vender alguns anos depois por $12,5 milhões.

É muito difícil fazer previsões.
Especialmente quanto ao futuro... Mark Twain
 O rádio não tem futuro.

Lord Kelvin, Presidente da Royal Society, em 1897.
 As aeronaves são interessantes brinquedos, mas
não têm valor militar.
Marechal Ferdinand Foch, em 1911, futuro comandante na 1a GG.
 Não há razão para uma pessoa ter um
computador
em casa.
Keneth Olsen, Presidente e fundador da Digital Equipment Corp., 1977.
 Tudo o que podia ser inventado já foi inventado.
Charles H. Duell, Diretor de patentes dos EUA, 1899.
Estimativa de Tempo e Recursos
Classe de estimativa Propósito da estimativa

5 Ilustrativa Triagem econômica
4 Orçamento/indicativa Avaliação de opção
3 Orçamento Estabelecimento do orçamento do projeto
2 Firme Aprovação do projeto
1 Definitiva Controle do projeto
Acuidade
Classe da estimativa
Classe 5 = ±50% de acuidade Classe 1= ±10% de acuidade

Estágio 1
Compreensão do
ambiente do projeto
Estágio 2 Identificação das atividades

Definição do
Mudanças Prev. tempos e recursos
projeto
Identif. dependências
Estágio 3
Limitações de programação
Planejamento
Ações corretivas
do projeto Preparação da programação
técnica projeto

Planejamento do Projeto
O planejamento serve para:

 determinar o custo e a duração do projeto
 determinar o nível de recursos necessário
 ajudar a alocar trabalho e monitorar o andamento
das atividades
 definir quem é responsável pelo que
 ajudar a avaliar o impacto de qualquer mudança
sobre o projeto

Opções de ações a serem executadas
antes do início da execução do projeto
(podem ter impacto significativo, posteriormente)

 realizar contratos de utilização dos softwares
necessários ao projeto
 prever a multifuncionalidade dos membros da
equipe (capacidade de atuar em várias partes de um
mesmo projeto)
 investir na segurança dos dados (firewall, anti-virus)
 escolher as ferramentas para o projeto

antes do início da execução do projeto(cont.)

 prever os recursos necessários e definir metas
 migrar para a nova plataforma do sistema
operacional
 decidir entre uma tecnologia emergente, com
grandes perspectivas e outra mais madura e confiável
 realizar uma reunião expondo a importância do
cumprimento dos prazos pela equipe

antes do início da execução do projeto(cont.)

 atribuir tarefas de acordo com habilidades
individuais
 avaliar a capacitação da equipe para atender os
requisitos do projeto
 realizar planejamento com o nível de detalhamento
adequado
 realizar reuniões com o cliente para garantir que
ambas as partes tenham um bom entendimento do
projeto
Eventos que podem ocorrer ao longo do projeto e
possíveis ações reativas
Evento
 gravidez de uma participante chave do projeto (terá
que se afastar por 4 meses)
Ações possíveis
 substituí-la por outro funcionário que não fazia parte
do projeto
 contratar outro funcionário temporariamente, com
as mesmas competências
 redistribuir as tarefas desta funcionária entre os
participantes do projeto.
Evento
 desentendimento entre membros da equipe
Ações possíveis
 demitir um dos dois (o que for menos importante
para o projeto)
 demitir um dos dois (o que, na sua opinião, foi o
causador da situação)
 conversar com os dois e tentar colocar panos
quentes
 conversar com toda a equipe sobre as medidas a
serem tomadas em caso de o evento se repetir
Evento
 o fornecedor de uma tecnologia essencial ao
projeto foi à falência
Ações possíveis
 procurar outro fornecedor
 continuar o projeto utilizando a tecnologia, mesmo
sabendo que não haverá mais suporte, ou ele será
precário
 conversar com o cliente para estudar a situação

Evento
 necessidade de deslocar 30% da equipe por 5 dias
para outro projeto (para “apagar incêndio”)
Ações possíveis
 utilizar os demais participantes para fazer uma
revisão geral do projeto, durante estes 5 dias
 absorver o trabalho dos ausentes, redirecionando-o
para os demais participantes
 pagar hora-extra para que os membros ausentes
trabalhem no projeto após o horário
Evento
 o gerente de projeto suspeita da existência de um
espião da concorrência infiltrado na equipe
Ações possíveis
 conversar com todo o grupo e procurar obter sua
colaboração para descobrir quem é o espião
 trocar a equipe inteira
 conversar com alguém da sua confiança para que,
estando dentro da equipe, ajude a descobrir o traidor

Evento
 surgimento de uma nova ferramenta de
produtividade, que pode ser útil ao projeto, mas
exigiria mudanças de conceito e treinamento intensivo
Ações possíveis
 adquirir a ferramenta e treinar a equipe
 executar o projeto como previamente definido,
ignorando a nova ferramenta
 treinar parte da equipe na utilização da ferramenta,
mas apenas para projetos futuros
Evento
 determinados membros da equipe não estão
respeitando o cronograma de atividades
Ações possíveis
conversar com essas pessoas em particular,
salientando a importância do respeito aos prazos
 convocar uma reunião geral e tratar do assunto sem
mencionar nomes
 esperar para ver no que vai dar

Evento
 o projeto está com restrições de tempo e muito
provavelmente haverá atrasos
Ações possíveis
 pagar horas-extra para os atuais membros da
equipe, procurando avançar mais rápido
 contratar mais gente
 explicar a situação para o cliente e solicitar sua
compreensão para possíveis atrasos
 ignorar o problema e entregar o sistema quando e
como ficar pronto
Evento
 fiscalização da empresa para detecção de
existência de softwares piratas
Ações possíveis
a
b
c

O Gerente de Projeto (Slack, 2002)
As características importantes a um gerente de

projeto:
 conhecimento e experiência coerentes com as
necessidades do projeto
 experiência estratégica e liderança
 experiência técnica na área do projeto
 competência interpessoal e habilidade com pessoas
 histórico de realizações anteriores

Universo do Conhecimento na Gestão de Projetos
Para o Project Management Institute, gerenciar

projetos consiste em considerar oito áreas:
 escopo  comunicações
 tempo  recursos humanos
 custo  contratos e fornecimentos
 qualidade  gerência de risco

Recursos Humanos
Há três perspectivas diferentes da gestão dos

recursos humanos para projetos:
 aspecto administrativo (recrutamento,
administração de salários, benefícios, férias etc.)
 alocação de mão-de-obra (número de pessoas e
qualificação necessária)
 aspecto motivacional e de comportamento
(treinamentos necessários, gerenciamento do
ambiente de trabalho e conflitos)

Planejamento de Projetos (Técnico x Gerencial)
O planejamento inclui a fixação de objetivos, previsão

de recursos, antecipação de dificuldades e esboço de
soluções. São dois os enfoques: técnico e gerencial.
Planejamento técnico
 conhecer a situação  identificar recursos
 definir objetivos  definir tempos
 fixar a estratégia  fixar datas
 identificar as atividades  rever tudo
 seqüenciar atividades

Planejamento gerencial
 realizar a articulação  realizar auditoria
política gerencial
 selecionar pessoas-chave  tomar medidas
 definir esquema de corretivas
comunicação  monitorar aspectos
 identificar necessidades comportamentais
de treinamento  realizar
 executar treinamento aconselhamento

Planejamento técnico
 o que fazer?
 quando fazer?
Planejamento gerencial
 como fazer?
 quem fará?

Desempenho do Projeto x Requisitos do Mercado
Confiabilidade
Velocidade Custo
Desempenho da
produção
Exigência do
mercado Qualidade Flexibilidade
Confiabilidade
Velocidade Custo
Desempenho da
produção
Exigência do
mercado Qualidade Flexibilidade
É necessário acompanhar de perto as mudanças do

ambiente, para garantir que o desempenho do projeto
reflita as necessidades do mercado a cada momento.
Lembre-se: gastar com objetivos de desempenho pouco

valorizados pelo cliente é gerar custos sem agregar
valor.

Desdobramento dos Objetivos de Desempenho
Cada um dos objetivos de desempenho é composto de

medidas menores.
Por exemplo:
Eficiência de compras
Custo
Eficiência na transformação de materiais
Produtividade da mão-de-obra
Etc.

Medidas parciais de Desempenho
Objetivo de Algumas medidas típicas

desempenho
Qualidade  Número de defeitos por unidade
 Nível de reclamação de consumidor
 Nível de refugo
 Alegações de garantia
 Tempo médio entre falhas
 Escore de satisfação do consumidor


desempenho
Velocidade  Tempo de cotação para o consumidor
(tempo)  Lead-time de pedido
 Freqüência de entregas
 Tempo de atravessamento real
versus teórico
 Tempo de ciclo


desempenho
Confiabilidade  Porcentagem de pedidos entregues
(da produção, com atraso
não do produto)  Atraso médio de pedidos
 Proporção de produtos em estoque
 Desvio médio de promessa de
chegada
 Aderência à programação


desempenho
Flexibilidade  Tempo necessário para desenvolver
novos produtos/serviços
 Faixa de produtos ou serviços
 Tempo de mudança de máquina
 Tamanho médio de lote
 Tempo p/ aumentar a taxa de atividade
 Capacidade média / capacidade máx.
 Tempo para mudar programações


desempenho
Custo  Tempo mínimo de entrega/
tempo médio de entrega
 Variação contra orçamento
 Utilização de recursos
 Produtividade da mão-de-obra
 Valor agregado
 Eficiência
 Custo por hora de operação

Padrões de Desempenho
São utilizados para a comparação com o nível

de desempenho atualmente atingido.
 Padrões de desempenho históricos

 Padrões de desempenho alvos
 Padrões de desempenho da concorrência
 Padrões de desempenho absolutos

Atividades de Gestão em TI
São as seguintes as atividades gerenciais da

informática:
(* = áreas que podem envolver projeto)
 *Gerenciamento de aplicativos - desenvolvimento,
atualização e implantação
 Gerenciamento de serviços - atividades
repetitivas e rotineiras
 *Gerenciamento de recursos - rede, infra-
estrutura
 Administração geral do departamento

Atividades de Projeto em TI
 Criação
 Levantamento de necessidades
 Projeto lógico (design)
 Programação
 Testes
 Implantação
 Encerramento

Dificuldades de Projeto em TI
 complexidade do empreendimento
 dificuldade de visualizar claramente o
produto
 dificuldade de comunicação entre executor
e cliente/usuário

Evolução do Desenvolvimento de Sistemas
Aplicações simples/pequeno porte

(mono-usuário)
 até a década de 70:
6 meses de desenvolvimento para
main-frame
 atualmente:
poucas semanas

Evolução do Desenvolvimento de Sistemas
Aplicações complexas
(o tempo maior é gasto na comunicação
entre as pessoas)
 até a década de 70:
2 anos
 atualmente:
economia de 30% em tempo

Ciclo de Negócio x Ciclo de Desenvolvimento
de Sistema
Tempo em anos
1 2 3 4 5
15 anos atrás
Ciclo do negócio atualmente
Ciclo da tecnologia 15 anos atrás

atualmente
Ciclo prometido para o de- 15 anos atrás

senvolvimento de sistemas atualmente
Ciclo real do desenvolvi- 15 anos atrás

atualmente
mento de sistemas

Fases da Gestão de Projetos em TI
 até 1965 - Era da improvisação

- sem metodologia de desenvolvimento
- sem planejamento
- sem acompanhamento

Atkins (1980) considerava que os projetos mal-sucedidos

gerados nesta fase passavam pelas seguintes etapas:
 Aceitação imediata
 Entusiasmo selvagem
 Desilusão
 Confusão total
 Caça aos culpados
 Punição de inocentes
 Promoção de não-participantes

 1965 até 1985 - Metodologias de

desenvolvimento de sistemas
obediência aos prazos, custos e padrões
de qualidade
(Excesso de burocracia, com prazos
igualmente longos e custos elevados)
Pontos positivos:
- divisão do projeto em etapas e
- introdução de reuniões de revisão
 depois de 1985 - Melhoria da comuni-

cação com o usuário
surgimento das ferramentas de
prototipação

Planejamento e Controle de Projetos

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FACULDADE ATENAS MARANHENSE - FAMA

Planejamento e Controle de Projetos

Slack, 2002 - Cap. 16)

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Fornecimento Planejamento e Demanda de

 Por Gerisval Pessoa Página 2 de 115

Fatores competitivos Objetivos de desempenho

 Por Gerisval Pessoa Página 3 de 115

Fazer as coisas com rapidez Proporciona Vantagem em tempo

Fazer as coisas em tempo Proporciona Vantagem em confiabilidade

Mudar o que você faz Proporciona Vantagem em flexibilidade

Fazer as coisas mais baratas Proporciona Vantagem em custo

 Por Gerisval Pessoa Página 4 de 115

 Por Gerisval Pessoa Página 6 de 115

Estágio dos produtos e

Introdução Crescimento Maturidade Declínio

 Por Gerisval Pessoa Página 8 de 115

 Por Gerisval Pessoa Página 9 de 115

Os critérios ganhadores de pedidos são os que direta

 Por Gerisval Pessoa Página 10 de 115

Os critérios qualificadores não são determinantes

 Por Gerisval Pessoa Página 11 de 115

 Sua equipe acaba de montar um restaurante por

 Por Gerisval Pessoa Página 12 de 115

Ganhadores Forte 1. Proporciona vantagem crucial

Qualificadores Forte 4. Deve ter bom padrão

Menos Forte 7. Pode tornar-se importante

 Por Gerisval Pessoa Página 13 de 115

Melhor que os Forte 1. Bem melhor que os concorrentes

Igual aos Forte 4. Às vezes, pouco melhor

Pior que os Forte 7. Normalmente um pouco pior

 Por Gerisval Pessoa Página 14 de 115

A EXL Laboratories é subsidiária de grande organização de

 Por Gerisval Pessoa Página 15 de 115

➭qualidade das soluções técnicas: adequabilidade

➭confiabilidade de entrega das investigações:

 Por Gerisval Pessoa Página 17 de 115

Monte, agora, a matriz importância x desempenho

 Por Gerisval Pessoa Página 20 de 115

4 Flexibilidade de entrega Confiabilidade de entrega

Monte uma matriz importância x desempenho para uma

Indique quais deveriam ser as prioridades para o

 Por Gerisval Pessoa Página 23 de 115

 Por Gerisval Pessoa Página 24 de 115

 Por Gerisval Pessoa Página 25 de 115

Estimar tempos e recursos

Identificar relações e dependências

Identificar limitações de programação

 Por Gerisval Pessoa Página 26 de 115

 Por Gerisval Pessoa Página 27 de 115

Pão Torrada Manteiga 4 min

Água Ferver água Ferver ovo Quarto

Plano de projeto inicial para um projeto simples (Slack, p. 523)

 Por Gerisval Pessoa Página 28 de 115

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Água Ferver água Ferver ovo Quarto

 Por Gerisval Pessoa Página 29 de 115

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Pão Torrada Manteiga

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 Por Gerisval Pessoa Página 31 de 115

Quando o tempo não for um fator importante, as