CONCERTACIN, NEGOCIACION Y RESOLUCION DE CONFLICTOS SOCIALES

Fernando Balln Arstegui febareste@hotmail.com

Parte I
Objetivos Reglas

Introduccin: Cambios en el mundo Conflictos Retorno a la democracia Efectos en el Per

Definiciones

Parte II
Caractersticas del conflicto social Causas de conflictos

Niveles de escalamiento

Parte III y IV: Mtodos de solucin de conflictos

La Conciliacin La mediacin El arbitraje La negociacin La transformacin de conflictos

OBJETIVO

Objetivo General:
Desarrollar habilidades y competencias en los lderes

regionales y locales, de manera que les permitan ser facilitadores y negociadores en situaciones conflictivas.

Objetivos Especficos:
Incentivar la creacin de un nueva ciudadana activa,

que este dispuesta a intervenir directamente en los procesos de solucin de conflictos.

Comprender cmo surgen los conflictos.

Desarrollar habilidades y destrezas para que estn en

condiciones de apoyar en una negociacin.

Analizar una variedad de fuentes de informacin sobre

conflictos, desde su gnesis hasta su solucin.

En el principio de la enfermedad,
sta es fcil de curar y difcil de diagnosticar, pero si pasa el tiempo no habindola diagnosticado ni medicado, aparece como fcil de diagnosticar y difcil de curar.
Maquiavelo

1. Generalidades (Cont.)

1.3 Reglas de juego

Porqu el curso?
Los conflictos son naturales Intervenir o no intervenir?

Presencia inevitable de
incompatibilidades en cualquier relacin humana y organizacional. En todo momento se est negociando Habilidad para evitar y manejar incompatibilidades.

INTRODUCCIN
CONTEXTO HISTRICO 1980-2006

Cambios en el Mundo

Guerra Fra Dificultades en construir Estados Democrticos Globalizacin Tecnologa de informacin Cuando dos elefantes pelean es el grass que sufre. Cuando dos elefantes hacen el amor todava es el grass que sufre. proverbio africano

conflictos

Entre 1989 y 2000 mas de 85 guerras en 60 lugares. Hasta el 2009, 32 en 27 pases aproximadamente. Mas de la mitad de los conflictos ya tienen 10 aos. En 2/3 de conflictos armados se utiliza soldados adolescentes de menos de 15 aos. Conflictos intra-estado, el tema de confrontacin es en su mayor parte de gobernabilidad, especialmente relacionado con autonoma de ciertas regiones o grupos Conflictos tnicos o conflictos de identidad?

Conflictos

Este proceso tiene su races en la desconfianza existente , miedo y paranoia, reforzado por la experiencia de violencia y divisin. Lleva al colapso de la autoridad central y la infraestructura estatal. (ver nivel de conflicto). Disensin y difusin de poder ( por la multiplicidad de grupos, autoridad central dbil, alianzas que cambian continuamente, accin autnoma de diferentes grupos y subgrupos)

Difcil de medir el control que tiene los lderes sobre el grupo. Difcil identificar que mecanismo establecen de representacin.

conflictos

Estos conflictos son de naturaleza humana basados en relaciones a largo plazo: conflicto arraigado y prolongado Percepcin social-psicolgica, emocional, y experiencias subjetivas son caractersticas importantes en estos conflictos

Efectos en el Per

Cambios polticos, sociales, econmicos. Violencia terrorista. Fracaso de la clase poltica. Cierre del Congreso. Nueva constitucin. Eliminacin paulatina de la clase poltica. Eliminacin paulatina de organizaciones de base (problema de representacin). Control de medios de comunicacin. Corrupcin institucionalizada. Movilizacin ciudadana.

Retorno Democrtico

Retorno Democrtico

Presencia de organismos internacionales velando por la democracia Elecciones Generales Gobierno de transicin

DEFENSORA DEL PUEBLO: 64 REPORTE DE CONFLICTOS SOCIALES

De distinta intensidad entre poblacin, autoridades de diferentes entidades pblicas y empresas. Informacin actualizada al 30 de junio de 2009. Da cuenta de la existencia de 273 conflictos sociales, 226 se encuentran activos (83%) y 47 en estado latente (17%). Durante el mes se han registrado 14 casos nuevos y 2 casos reactivados (de estado latente a activo). Se han resuelto 2 casos y 102 casos se encuentran en proceso de dilogo (37% del total). El reporte registra, adems, 28 acciones colectivas de protesta. Tambin se registra este mes 2 acciones de violencia subversiva.

Los conflictos sociales registrados (activos y latentes) mantienen una tendencia ascendente respecto a los registrados desde el mes de junio del ao 2008.

PRINCIPALES ACTORES

UBICACIN GEOGRFICA DE PRINCIPALES CONFLICTOS la mayor cantidad de conflictos sociales se ubican

en la regin Lima (23 casos). Puno, Junn, a nivel nacional (21 casos cada uno). Le siguen Cajamarca (20 casos), Cusco (17 casos), y Ayacucho (16 casos).

REGIN HUNUCO
Gobierno local:

Pobladores del distrito de Codo del Pozuzo denunciaron la existencia de alimentos en estado de descomposicin que no fueron repartidos por la municipalidad. Denunciaron al alcalde ante la fiscala por presuntas irregularidades. Ubicacin. Distrito Codo del Pozuzo, Prov. Puerto Inca. Actores Carlos Macalupu, Alcalde; Orlando Flores, Gerente Administrativo Municipal; regidores; Jos Robles Heinigier, gerente de la Asociacin de Ganaderos.

CULTIVO ILEGAL DE COCA

Reanudacin de las erradicaciones de cultivos de hoja de coca. Bloqueos de carreteras de los agricultores cocaleros. Ubicacin: Provincia de Leoncio Prado . Actores: Agricultores cocaleros, la Federacin de Cocaleros de Jos Crespo y Castillo (Aucayacu), diversos dirigentes y organizaciones cocaleras, CORAH y Ministerio del Interior.

Socioambiental: Comunidades campesinas de Lauricocha demandan a Empresa

Minera Raura indemnice a las familias que se encuentran afectadas con presencia de plomo en la sangre, denuncian desvo de aguas de las nacientes del ro Lauricocha. Ubicacin. Centro Poblado Menor Raura Nueva, distrito de San Miguel de Cauri, provincia de Lauricocha. Actores. Municipalidad Provincial de Lauricocha, Comunidades campesinas de la provincia de Lauricocha, Municipalidad distrital de San Miguel de Cauri, Empresa Minera Raura.
Laboral:

Trabajadores de las empresas contratistas de la minera Raura reclaman la reposicin de los dirigentes sindicales despedidos y la mejora de las condiciones laborales relacionadas a la alimentacin, vivienda, seguridad en la ejecucin de sus labores. Ubicacin: Centro poblado Raura, distrito San Miguel de Cauri, provincia de Lauricocha.

Sindicato de trabajadores de las empresas contratistas de la EMPRESA MINERA RAURA: CONTRATISTAS OPERACIONES MINERAS SAN SEBASTIN S.R.L OPEMISS S.R.L. OPERACIONES MINERAS ARBEMIN S.A.C., y MAURICIO INGENIEROS CONTRATISTAS GENERALES MICONG S.R.L., Municipalidad Provincial de Lauricocha, comunidades campesinas de la provincia de Lauricocha, municipalidad distrital de San Miguel de Cauri y comunidad campesina de Nueva Raura; Polica Nacional del Per, Direccin Regional de Trabajo de Hunuco.

Definicin de Conflicto

Conceptos Bsicos

Que es conflicto?

Es un concepto negativo? Diccionario de la Lengua Espaola de la Real Academia: Combate, lucha, pelea Enfrentamiento armado Apuro, situacin desgraciada y de difcil salida Problema, cuestin, materia de discusin

Qu es el Conflicto?
Una forma de conducta competitiva entre personas o

grupos.

Sucede cuando hay competencia entre dos o ms

personas.

Tambin hay conflicto cuando los recursos son

limitados y la demanda alta (Boulding, 1982).

La divergencia percibida de intereses, o una

creencia de que las aspiraciones actuales de las partes no pueden ser alcanzadas simultneamente (Rubin, Pruitt y Hee Kim, 1994).

El conflicto existe cuando dos o mas agentes se movilizan para obtener objetivos incompatibles donde la otra parte es vista en medio del camino de dichos objetivos. El conflicto ocurre en muchas esferas diferentes ya sean polticas, sociales econmicas, entre individuos, grupos o estados y en niveles diferentes, desde el personal hasta el global. En un conflicto violento se observa violencia organizada y sostenida entre dos o ms grupos instados a usar la fuerza con el propsito de alcanzar sus metas (France Marc-Andr, 2004: 4).

Conflicto describe una relacin en la que cada parte percibe las metas, valores, intereses y comportamiento del otro como anttesis de los suyos. Conflicto abarca, en primer lugar, las relaciones entre las partes en disputa, sus percepciones y falsas percepciones, los valores compartidos y los que no lo son, y sus metas y motivaciones; en segundo lugar, el medio poltico, social, econmico, e institucional en el que la disputa tiene lugar. (John Burton)

un conflicto existe siempre que tienen lugar actividades incompatibles, pudiendo consistir esa incompatibilidad en prevenir, obstruir, interferir, perjudicar, o de algn modo hacer menos probable o menos efectiva la accin de uno a travs de la del otro. (M. Deutsch, 1973)

Conflicto es un rasgo inevitable de las relaciones sociales. Conflicto no es necesariamente un concepto negativo. Mas catedrticos han mencionados los valores positivos de conflicto. (Simmel, 1955; Coser, 1956, Deutsch, 1973) Conflicto constructivo y destructivo (Deutsch, 1973)

Los conflictos sociales en un sistema democrtico no son buenos ni malos, el problema se genera cuando no son tratados adecuadamente por falta de experiencia y voluntad en su manejo o resolucin.

Algunos valores positivos de conflicto

Evita los estancamientos, Estimula el inters y la curiosidad, Ventilar problemas y desarrollo de soluciones, Es la raz del cambio personal y social, y ayuda a establecer las identidades tanto individuales como grupales, Aprender nuevos y mejores modos de responder a los problemas, Construir relaciones mejores y ms duraderas, Revivifica normas y contribuye a construir nuevas normas. (Coser, 1956; Deutsch, 1973)

Conflicto constructivo

El conflicto constructivo es aquel en el cual la razn predomina, la hostilidad es mnima, la negociacin es predominante y los actores del conflicto acuerdan una solucin voluntariamente. El acuerdo se alcanza cuando los beneficios que se identifican persuaden a cada actor de que ellos lograrn una situacin mutuamente beneficiosa si solucionan la disputa, en vez de continuarla. Con el acuerdo emerge una relacin cooperativa entre los actores. (Deutsch 1973)

Conflicto Destructivo

El conflicto destructivo es aquel en el cual la hostilidad predomina y la coercin de una de las partes fuerza a un acuerdo involuntario e indeseado por la otra parte. En tales casos, las emociones negativas como la rabia y el resentimiento persisten y pueden reavivar el conflicto posteriormente. (Deutsch, 1973)

Cuando el conflicto se desarrolla de manera controlada, sin disrupcin y violencia, permite que el cambio social necesario se produzca de manera gradual. Entonces el conflicto es el amigo de la Sociedad. Cuando el conflicto es suprimido, negado o ignorado, tiende a crecer hasta causar explosiones de violencia, y as se convierte en el enemigo de la Sociedad.

Conflicto

Actitud (Odio o apata)

Comportamiento (Violencia fsica o verbal)

Contradiccin (Punta de disputa)

Contradiccin

Actitud

Comportamiento

Qu es un Conflicto Social?

Concepto bsico

El Conflicto social es una interaccin entre actores, en donde al menos un actor experimenta incompatibilidades en el percibir y/o sentir y/o desear, de tal forma que en la realizacin un actor sufre algn perjuicio a travs del otro actor.

Conflicto social

La Comisin Nacional para la Paz: Tipo de enfrentamiento en la que cada parte involucrada (persona, familia, clase social, sindicato, grupo cultural, grupo religioso, grupo poltico, Estado) desea ocupar una posicin incompatible, parcial o ms general, con los intereses y objetivos de la otra parte;
Edward De Bono: Es el choque de intereses, valores acciones o direcciones ; el conflicto se refiere a la existencia de este enfrentamiento la palabra conflicto se aplica desde que este choque tiene lugar;

Bruno Rftinger: Conflictos sociales son situaciones de tensin, en donde dos o mas actores dependiendo uno del otro, tratan enrgicamente de realizar planes de accin de aparente o efectiva incompatibilidad concientes de su antagonismo;

Kenneth Thomas: El conflicto entre dos o mas unidades sociales puede ser considerado como un proceso en el cual influye, la percepcin, emociones, comportamiento, las contradicciones de las partes, que empieza cuando una parte percibe que la otra ha frustrado o est frustrando una de sus acciones;

Glas: Conflicto social es una interaccin entre actores, en donde al menos un actor experimente incompatibilidades en el percibir y/o sentir y/o desear, de tal forma que en la realizacin un actor sufra algn perjuicio a travs del otro actor.

Caractersticas del Conflicto Social

Existe una interaccin, es decir, una comunicacin o accin mutua no necesariamente tiene que tratarse de violencia fsica. Existe una interaccin entre actores donde las acciones son mutuamente opuestas (antagonismo). Es suficiente que uno de los actores experimente la incompatibilidad con el otro actor (actores) La incompatibilidad puede darse en el percibir (plano cognitivo) y adems debe presentarse una actitud realizante.

CONFLICTOS CON GOBIERNOS REGIONALES

CONFLICTOS CON GOBIERNOS LOCALES

PRINCIPALES CAUSAS DE CONFLICTOS CON GOB. LOCALES

Conceptos Bsicos (cont.)

QUE NO ES UN CONFLICTO SOCIAL

Incompatibilidad slo en el pensar

Del ser diferente nacen nuevas ideas No eliminar de contraposiciones manejarlas de manera constructiva

pero

Incompatibilidad slo en el sentir Incompatibilidades slo en el desear Incompatibilidades en el comportamiento

Conceptos bsicos

Causas de los Conflictos

Se da porque : 1. existen presiones conflictivas; 2. se perciben las cosas en forma diferente; 3. se sienten las cosas en forma diferente; 4. se desean las cosas en forma diferente; 5. se tienen comportamientos (comunicacin) diferentes.

Existen presiones "conflictivas"

La mayora de las personas en las organizaciones, gobiernos locales, regionales, son dependientes, controladas, de limitada autonoma, jerarquizacin rgida, etc.

Por el contrario la persona busca autorrealizacin a travs de : independencia, perspectivas a largo plazo, posicin de status y poder.

Existen presiones conflictivas

FUENTES

PRESIONES CONFLICTIVAS

FUENTES

NORMAS

DIRECTIVAS

 Se perciben las cosas en forma diferente

La incompatibilidad surge
cuando las personas deben actuar en la misma

situacin
pero perciben las cosas en forma diferente.

Se perciben las cosas en forma diferente

Estado de animo Diferentes Puntos de Vista Informacin Contexto

 Se sienten las cosas en forma diferente

Los sentimientos son las respuestas espontneas que manifestamos sobre la interpretacin de las cosas que percibimos con nuestros sentidos. Estn influenciados por: - el estado de nimo, - el afecto; - la emocin del momento. Cuando hay diferentes sentimientos surgen las incompatibilidades para una misma situacin.

 Se desean las cosas en forma diferente

El deseo lo podemos definir como el anhelo de lograr o hacer una cosa y est influenciado por : los valores, las necesidades, los objetivos, etc. Cuando hay incompatibilidad en el deseo pueden surgir los antagonismos.

 Se desean las cosas en forma diferente (Cont.)

 Se tienen comportamientos (comunicacin) diferentes

Pensar :
es el proceso de seleccionar, organizar, interpretar y crear en la conciencia o inconsciencia representaciones

mentales de algo.

EL PROCESO DEL CONFLICTO

 Grados de escalamiento de un conflicto

 DESCRIBA ALGUN CONFLICTO QUE UD. CONOZCA? DETERMINE UD. SUS CAUSAS

Evaluacin de un minuto

1) Qu es lo ms til/ significativo que aprendi durante esta sesin?

.........................................................................................................

2) )Qu preguntas y asuntos siguen siendo prioritarios al terminar esta sesin?

.......................................................................................................

MTODOS DE SOLUCIN DE CONFLICTOS

SISTEMAS ALTERNATIVOS DE SOLUCIN

de Conflictos Resolucin de Conflictos Transformacin de Conflictos

Regulacin

Clasificacin de los Mtodos Alternativos para la Solucin de Conflictos

- La Conciliacin

- La mediacin
- El arbitraje

- La negociacin
- La transformacin de conflictos

La Conciliacin / Concertacin

La conciliacin implica esfuerzos de una tercera parte para mejorar la relacin entre dos o ms partes en disputa. La conciliacin puede llevarse a cabo como parte de una mediacin, o independientemente. Generalmente, la tercera parte trabajar con los disputadores para corregir los malos entendidos, reducir los temores y la falta de confianza y, generalmente, mejorar la comunicacin entre las partes en conflicto. Algunas veces esto slo concluir en un acuerdo; otras veces, prepara el camino para un proceso posterior de mediacin. (Conflict Research Consortium, Colorado University) Es un mtodo de solucin de conflictos donde se tiene en cuenta los intereses de ambas partes, por lo tanto muchas veces ambas partes ganan pues ms vale una mala negociacin que un largo juicio, donde siempre existe un ganador y un perdedor, mientras que en la conciliacin ocurre lo contrario.

Principios ticos y caractersticas de la conciliacin extrajudicial

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Equidad Veracidad Buena fe Confidencialidad Imparcialidad Neutralidad Legalidad Celeridad Economa

Fases de la Conciliacin

1. ACTOS PREVIOS - Revisar la solicitud de conciliacin - Entrevistarse personalmente con ambas partes por separado - De acuerdo a las partes, al conflicto y a otros indicadores, se tomarn medidas de proteccin o seguridad para las partes - De ser posible entrevistarse antes de la audiencia con los asesores - Evaluar y si fuera necesario decidir la participacin de terceros en la audiencia. - Auto motivarse para conducir la audiencia, reflexionando sobre el rol que cumplir en la solucin del conflicto presentado. - Preparar el ambiente donde se realizar la Conciliacin

Fases de la Conciliacin
2. INTRODUCCIN - Explicar formalmente los alcances, ventajas y caractersticas de la Conciliacin, as como la conducta a mantener - Comprometer a las partes para entrar a la fase de la exposicin y discusin de los hechos. - Presentar a las partes entre si, felicitndolos por haber decidido acudir a la conciliacin. - Conversar con ellos en forma coloquial, para romper el hielo - Dar seguridad y confianza - Expresar el monlogo o informacin bsica sobre los alcances de la Conciliacin - Invocarles a que lleguen a un acuerdo - Explicarles el valor del acta de conciliacin

Fases de la Conciliacin

3. EXPOSICIN - El conciliador conducir la audiencia de manera que ambas partes tengan iguales oportunidades para expresarse - Aqu ambas partes reiteran o replantean los puntos sobre cuales se buscarn las soluciones, es decir que puede tratarse de los mismos con que solicitaron la Conciliacin - De otro lado el conciliador debe estar preparado, para los incidentes crticos. - Escuchar la versin de ambas partes - Procurar que la comunicacin con el conciliador y entre las partes se efecte de la manera que rinda sus resultados - Sentir empata por las partes - Escuchar activamente

Fases de la Conciliacin (Cont.)

3. EXPOSICIN (CONT.) - Elaborar agendas, tomando nota de lo que expresen las partes y que el conciliador crea til - Resumir lo expresado por las partes - Realizar preguntas lineales, estratgicas, circulares, reflexivas, etc. - Conducir imparcialmente la comunicacin - Indagar intereses. Si es conveniente realizar reuniones por separado. - Reducir emociones negativas y superar dificultades - Intervenir con firmeza si conducta de partes no es apropiada - Seguir trabajando el clima de confianza - Elaborar listado de materias a conciliar y consultarlas partes - Elaborar lista de intereses

Fases de la Conciliacin (Cont.)

3. EXPOSICIN (CONT.) - Identificar los problemas a resolver - Identificar intereses de las partes - Motivar a las partes para la fase en la que deben buscar las soluciones.

Fases de la Conciliacin (Cont.)

4. BSQUEDA DE SOLUCIONES (CONT.) - Prepara ambiente (fsico y psicolgico) adecuado para la negociacin mediada - Incentivar la creatividad de las partes para proponer soluciones - Buscar participacin de las partes - Recibir mltiples propuestas de solucin de las partes - Proponer soluciones a consideracin de las partes - Seguir estimulando a las partes hasta el fin de la negociacin - Trabajar con agenda - Ser agente de la realidad - Redactar el borrador del acta

Fases de la Conciliacin (Cont.)

5. REDACCIN DEL ACTA DE CONCILIACIN (CONT.)

Redactar el acuerdo fijado durante la Audiencia de Conciliacin en el acta de Conciliacin legalizndola por el abogado del Centro de conciliacin.

La Mediacin

La mediacin es un mtodo de resolucin de conflicto conducido por un intermediario que trabaja con las partes involucaradas en la disputa para ayudarles a mejorar su comunicacin y llevar a cabo el anlisis de la situacin conflictiva, de tal manera que ellas mismas puedan identificar y elegir una opcin para resolver el conflicto que satisfaga los intereses o necesidades de todos os disputadores. A diferencia del arbitraje, donde el intermediario escucha los argumentos de ambos lados y toma una decisin para los disputadores, un mediador ayudar a los disputadores a que ellos mismos diseen una solucin. (Conflict Research Consortium, Colorado University) En este mtodo la diferencia es que existe una tercera persona (neutral) elegida por todos en consenso, que puede ocuparse de facilitar el desarrollo del proceso. Las partes seguirn contando con el poder de decisin y se centrarn en la esencia del conflicto. Es como decidir mientras alguien ilumina el camino por el que se debe transitar.

Caractersticas de la Mediacin
-La mediacin es un procedimiento auto compositivo no formal, voluntario y bajo condiciones de confidencialidad, asistido por un tercero imparcial. - Las caractersticas de la mediacin lo constituyen la confidencialidad, cooperacin, informalidad pero con estructura y economa de tiempo, dinero y energas Ejemplos:
La mediacin realizada por el Dr. Jos Luis Bustamante y Rivero en la dcada del 70, confrontaron las Repblicas de El Salvador y Honduras.

James E. Carter en el conflicto rabe-israel.

Su Santidad el Papa Juan Pablo II en Chile y Argentina por el dominio del Canal de Beagle.

El Mediador
. Personaje llamado a facilitar el paso de la discusin, a fin de dar lugar entre ellas a un pensamiento creativo alternativo; que alivie la carga emocional y estimule la salida de las posiciones rgidas. . Asistir a las partes para que alcancen su propio acuerdo. Principio: separar los elementos personas y problemas, es decir despersonalizar sus conflictos. . Identificar los intereses de cada una de ellas; encontrar opciones transaccionales y creativas; y, focalizar la discusin en criterios objetivos. El mediador puede ayudar: estableciendo un ambiente constructivo para las negociaciones; recogiendo y comunicando material confidencial de cada parte, a fin de evaluar la zona de acuerdo; ayudando a las partes a clarificar sus valores y fijar sus puntos de equilibrio; y reduciendo pedidos no razonables de las partes y flexibilizando argumentos fijos. . Su comportamiento neutral, cuidar de no tener relacin alguna con ninguna de las partes, que hagan dudar de su imparcialidad.

El Arbitraje

En este mtodo el tercero neutral, bien sea un rbitro o varios, impone a las partes una decisin. Por otro lado, las partes tienen la posibilidad de crear un arbitraje a la medida del caso y de elegir a la persona del rbitro (especializado en la materia altamente especfica). El proceso es ms formal, confidencial y flexible.

Ventajas y desventajas del Arbitraje

Ventajas - Se expresa en un procedimiento mas rpido que el judicial - Como procedimiento es menos solemne y formulista - La solucin del conflicto est a cargo de un arbitro, a quien las partes o una institucin designa - El procedimiento es por su naturaleza reservado.

Desventajas
- Es oneroso, habida cuenta que representa el pago de honorarios de los rbitros y los gastos de carcter administrativo. - Aleja a las partes del control del proceso y no despeja el sentido competitivo de la contienda

Anlisis de los Interesados

Es un mtodo que se viene utilizando con mediano xito en conflictos de tipo social, donde existe de por medio recursos naturales que sirve para establecer los diferentes intereses y relaciones de poder con el objetivo de identificar quin es el afectado por los patrones actuales de manejo de los recursos naturales y determinar quin puede influir en esos patrones

Anlisis de los Interesados

Paul Wehr: Aquel que quiere ser un pacificador debiera ser primero y antes que nada un habilidoso mapista de conflictos.
Respuestas a las preguntas: Qu, Por q, Cundo aparece, Hacia dnde va, Cmo controlarlo, Quin lo controla,

Dennis Sandole: cartografa comprensivo de conflictos y resolucin de conflictos tres pilares.

Figure 1: A Comprehensive Mapping of Conflict and Conflict Resolution: A Three Pillar Approach Pillar 1 Conflict Latent (Pre-MCP) MCP/AMCP Partes Temas Objectivos Medios/recursos C/CR Orientacin C/CR Ambient

Pillar 2 Conflict Causes and Conditions Nivel Individual Nivel Societal Nivel Internacional Nivel Global/Ecological

Pillar 3 Conflict Intervention 3rd-Party Objectives Prevencin de Conflicto Gerencia de conflicto Regulacin de Conflicto Resolucion de Conflicto Transformacin de Conflicto [Conflict Provention]

Regulacin de Conflictos: LA NEGOCIACIN

LA FORTALEZA DE LA NEGOCIACIN SE BASA EN QUE LOS ACTORES CALCULAN SUS INTERESES , BUSCANDO UN RESULTADO RACIONAL, QUE LOS BENEFICIE MUTUAMENTE

Fuente: Francisco Diez, El arte de negociar, Manual de Gerencia Politica. NDI (2002).

Fuente: Francisco Diez, El arte de negociar, Manual de Gerencia Politica. NDI (2002).

Como juzgar la negociacin?

Debe conducir a un acuerdo sensato o sea satisfacer los intereses legtimos de ambas partes dentro de lo posible. Debe ser eficiente. Debe mejorar, o por lo menos no deteriorar la relacin entre las partes.

Negociacin
Proceso 1. Oferta inicial de las partes 2. Compromiso por alguna posicin 3. Promesa de recompensa o sancin para inducir concesin de la otra parte 4. Hacer concesiones 5. Retraccin de ofertas anteriores y concesiones durante el proceso. 6. Buscar que que la dinmica de concesiones, converjan 7. Estancamiento o colapso

NEGOCIAR:

1.

EN BASE A POSICIONES.

1.

EN BASE A INTERESES.

Los negociadores, defendiendo su propias posiciones, tienden a encerrarse dentro de ellas. Cuanto mayor atencin se presta a las posiciones, menor atencin se dedica a satisfacer los intereses. Acuerdo insensato

Mtodo de negociar

Negociar en base a las posiciones, regatear, el objetivo es la victoria o solamente lograr un acuerdo; Negociar segn principios o negociar en base a los mritos. El objetivo es producir resultados prudentes en forma eficiente y amistosa.

Regatear

Crea incentivos que retardan el acuerdo. Cada una de las partes trata de mejorar sus posibilidades para llegar un acuerdo favorable empezando con una posicin extrema. Mientras mas extremas sean las posiciones iniciales y mas pequeas las concesiones, mas tiempo y esfuerzo se necesitaran para descubrir si un acuerdo es posible o no. Acuerdo ineficiente

Regatear

Se convierte en un enfrentamiento de voluntades. La tarea de disear juntos una solucin aceptable tiende a convertirse en una batalla pues cada parte trata de forzar a la otra a cambiar su posicin por medio de pura fuerza de voluntad. Con frecuencia surgen la ira y el resentimiento, se tensiona la relacin entre las partes, y a veces la destruye. Pone en peligro una relacin

Negociar en base a Intereses

Enfoque:

No es tanto un conflicto entre las partes que tengan que solucionar;, mas bien enfocar como un problema comn que tengan que solucionar

Negociar en base a Intereses:

Alternativa de Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton: negociacin segn principios o negociacin con base en los mritos 1. Separe a las personas del problema: Pngase en el lugar del otro. No deduzca sus intenciones en base a sus temores. No los culpe por su problema. Comente las mutuas percepciones. Busque situaciones de ser inconsistente con sus percepciones.

Haga que les interese el resultado, que participen del proceso. Haga que sus propuestas compaginen con sus valores. Reconozca y comprenda las emociones de ellos y suyas. Reconozca las emociones como legtimas. Que se desahogue la otra parte. No reaccione ante estallidos emocionales. Use Gestos simblicos. Escuche y reconozca atentamente lo que dicen.

Hable de modo que se haga entender. Hable sobre usted, no sobre ellos. Hable con un propsito. Enfrente al problema, no a las personas.

2. Concntrese en los intereses, no en las posiciones: Los intereses definen el problema. Casi siempre hay intereses compartidos adems de los conflictivos. Cada parte tiene intereses mltiples. Los intereses mas poderosos son las necesidades humanas. Explique cules son sus intereses. Renocer que los intereses de la otra parte son parte del problema.

 Exprese

el problema, antes que la respuesta. Mire siempre hacia adelante. Sea concreto, pero flexible. Sea duro con el problema, suave con las personas.

3. Invente, genere, proponga opciones de mutuos beneficios: Separe los inventos de la decisin. Ample sus opciones de solucin. Sea imaginativo con acuerdos de diferente intensidad. Cambie los alcances de los acuerdos propuestos. Buscando el beneficio mtuo. Identificando los intereses comunes. Complementando aquellos intereses diferentes. Haga que sea fcil la decisin (de ellos).

4. Persista en que los criterios sean objetivos: Cada aspecto debe ser una bsqueda comn. Ser razonable y saber escuchar (sus razones). Nunca ceda ante la presin.

Negociar: paradigma de solucionar problema

Toman ms en cuenta las necesidades humanas. Toman en cuenta que los conflictos muchas veces involucran malas percepciones y malentendidos Busca mejorar las partes. Caso de IsraelEgipto

Separe a las personas del problema

Pngase en el lugar del otro (comprender no es lo mismo como estar de acuerdo) No los culpe por su problema; Haga que les interese el resultado dndoles participacin; Escuche atentamente y reconozca lo que dicen Hable con un propsito y con el fin que se le entienda enfrntense con el problema, no con las personas

Concntrese en los intereses

Tras las posiciones opuestas hay intereses compartidos y compatibles, adems de los conflictos; Reconozca que los intereses de ellos son parte del problema Mira hacia delante, no hacia atrs Sea duro con el problema, y suave con las personas

Busca opciones de mutuo beneficio

Aumentar el tamao del pastel antes de dividirlo. La habilidad para inventar opciones es una de las ms tiles para un negociador. Separe la invencin de la decisin Mire a travs de los ojos de varios expertos Identifique los intereses comunes Complemente los intereses diferentes Haga que sea fcil para ellos decidir creativo

Criterios objetivos

Formule cada aspecto como una bsqueda comn de criterios objetivos

Sea razonable y escuche razones Nunca ceda ante la presin Concentrese en criterios objetivos con firmeza pero tambien con flexibilidad

Atrvase a unir los diecisis (16) puntos con seis lneas sin levantar el lpiz del papel.

Atrvase a unir los diecisis (16) puntos con seis lneas sin levantar el lpiz del papel.

Concepto y Caractersticas (cont.)

Convencionales No se comparte informacin. "Seleccin natural" irracional. Se basa en la fortaleza de uno Vs. la debilidad del otro. Busca el dominio de la situacin en funcin del poder. Se restringe el movimiento del adversario. Se buscar el acorralar al otro. Gana la mejor estrategia o "artimaa". Cuando no hay estrategia se usa la del cansancio y/o obstruccin La satisfaccin es unilateral. Se basa en el conocimiento: Idoneidad Tcnicas Psicologa Mtodo Efectivas Se comparte. Seleccin racional, evaluativa. Se basa en el respeto mutuo. Se busca equilibrio. Se propicia el libre movimiento de las partes. Se busca avanzar juntos. Gana la intuicin de llegar a un acuerdo. La estrategia es un ahorro de tiempo, dinero, esfuerzo. La satisfaccin es mutua. Se basa en la voluntad libre de las partes.

Habilidades del negociador

Aceptacion

Empatia

Tolerancia

Mtodos de Negociacin (cont.)

B. Induccin y Persuasin
Personas :
Suposicin comn : - se atribuyen mutuamente la incompatibilidad , - se culpan, - se califican negativamente, - si uno gana el otro pierde, - alguien tiene que ceder en sus "ilusas" pretensiones, - el "culpable" tiene la responsabilidad de solucionar, - La negociacin involucra pretensiones completamente incompatibles y excluyentes. Lo cual hace imposible un acuerdo.

Predisposicin integrativa
- no acepta la incompatibilidad - no se buscan culpables sino la situacin incompatible - se abstienen a calificar - los dos ganan - nadie tiene que ceder sino otorgar - la solucin es responsabilidad de las partes - la negociacin es una oportunidad para ampliar nuestras pretensiones.

Induccin y persuasin (Cont.)

Resultados :
Suposicin comn : No existe posibilidad de una solucin concertada por la incompatibilidad tanto de inters como posiciones. Esto determina estrategias egostas y competitivas, por lo tanto un ganador y un perdedor. Percibir la incompatibilidad como problema o situacin incmoda y que perturba la estabilidad. Esto justifica un accionar negativo. Ante una incompatibilidad se tiende a la discusin y se trata de imponer un solo punto de vista: El Mo. Se percibe la negociacin como un tira y afloja: mtodos contrarios. Predisposicin integrativa Estrategia con miras a la colaboracin.

Reparar lo emocional del inicio a lo emocional del final

Se dialoga y se busca un nuevo punto de vista. Todos en el mismo sentido

Induccin y persuasin (Cont.)

Preguntas :
Lineales Circulares : Qu, Cmo, Cundo, Dnde, Porqu, Quin : Qu piensa acerca de lo que dice......? Su decisin ha sido condicionada por ....? Existe alguna relacin entre ......... y ........? Estratgicas : Qu modificara Ud. de la opcin propuesta por ... ? Cmo le gustara que fuese tratado.........? Reflexiva : Reconoce las implicancias de no llegar a un acuerdo ...? Cul cree Ud. que sera la actitud de ........ ante su actitud frente a ...............? En qu piensa que le afectar la continuacin de la incompatibilidad?

Induccin y persuasin (Cont.)

Se usan :
Lineales Circulares Estratgicas : Cuando deseamos especificar los hechos o acciones. : Para replantear u obtener otra

perspectiva.
: Buscar nuevas opciones o alternativas . de solucin o compromiso de la otra parte Reflexiva : Para eliminar o incorporar el comportamiento emocional en el caso.

Crear puentes y clima de confianza

Tipos de negociacin Tradicional Efectiva

Negociador Convencional Ganar / Perder Sospecha Repulsin Escasez Negociador con valor agregado

Ganar / Ganar
Confianza Cohesin Abundancia

100

A A gana B pierde

D A gana B gana

C compromiso

E A pierde B pierde C gana?

0 100

B B gana A pierde

R E L A C I O N N O E S I M P O R T A N T E

LOS OBJETIVOS SON MUY IMPORTANTES

COMPETICIN Yo gano T pierdes

COMPETICIN Yo gano T pierdes

COOPERACIN Yo gano T ganas

COMPROMETEDOR Ceder mutuamente

R E L A C I O N E S M U Y I M P O R T A N T E

EVASIN Yo pierdo T pierdes

COMPLACIENTE Yo pierdo T ganas

LOS OBJETIVOS NO SON MUY IMPORTANTES

Que se necesita para trascender

Creatividad Establecer dilogo Medidas de construccin de confianza

Resolucin de conflictos

Resolucin de conflictos interactivos: basado en suposiciones socio-psicolgico Conflicto mezcla de inters objetivo y subjetivo (los ltimos tienen una influencia mas grande en la intensidad del conflicto) Factores subjetivos como: malas percepciones, actitudes negativas, malas comunicaciones, ... Lleva a falta de confianza, orientacin de ganador y perdedor, falta de reconocimiento de necesidades Talleres pueden ser educativos (cambiando percepciones, actitudes) o polticos

Talleres interactivos no son substitutos por va oficial (negociacin, ...) pero complementarios Lo racional es proveer un foro informal, con poco riesgo, no-obligatorio, neutral en donde representantes no oficiales pueden ocuparse en hacer anlisis explicativos y solucin de problemas en manera creativa

Comunicacin controlada (1960s): modelo poniendo nfasis en el rol de terceras partes creando un ambiente analtico y noamenazante en cual las partes pueden examinar mutuamente las malas percepciones del conflicto del uno al otro., y despus explorar vas a resolucin. La lucha de cmo poner este acercamiento en un sistema poltico. 1980s Teora de Necesidades Humanas, solucin de problemas

Si la agresin es el problema: tenemos que vivir con esta; controlar la agresin (estratgicas disuasivas) Si las condiciones sociales son los problemas tenemos que ajustar las instituciones y normas sociales a las necesidades de personas. Esto implica que hay limitaciones humanas para ajustar las instituciones y adecuar normas Necesidades : mas all de comida y alojamiento: reconocimiento personal e identidad, desarrollo personal y seguridad

Negar estas necesidades pueden llevar hasta compartimientos alternativos como conflictos tnicos. El Conflicto tiene que estar definido como problema para resolver, no como una situacin de comportamientos que tienen que estar controlados. Esto es una gran falla en la teora de Resolucin de Conflictos y las practicas tradicionales Resolucin de conflictos quiere decir ir al fondo, a las races del problema y resolverlos en una manera que va a contribuir, a largo plazo, a las metas de todos los involucrados

Segn Burton tenemos que cambiar nuestro anlisis de instituciones como principal unidad de investigacin hasta las personas Resolver problemas: analizar partes y temas; llevar las partes a la mesa de negociacin para discutir su relacin; establecer cuales son los problemas y reconocer los costos de esta conducta (violaciones de necesidades humanas); examinar posible opciones

hasta que no se realiza un anlisis, no hay manera de saber si un conflicto, aparentemente superficial, puede resultar ser otro mas complejo, que lleve a severas consecuencias y/o tenga causas arraigadas

Regulacin de conflictos

Cordula Reimann; Hacia la transformacion de conflictos: evaluacion de los enfoques recientes de gestin de conflictos Berghof Handbook for Conflict Transformation

Resolucin de conflictos/problemas

Cordula Reimann; Hacia la transformacion de conflictos: evaluacion de los enfoques recientes de gestin de conflictos Berghof Handbook for Conflict Transformation

Transformacin de conflictos

Transformacin de conflictos

Cordula Reimann; Hacia la transformacion de conflictos: evaluacion de los enfoques recientes de gestin de conflictos Berghof Handbook for Conflict Transformation

Transformacin de Conflictos

El concepto de transformacin de conflictos se refiere a esfuerzos de construccin de la paz centrados en resultados, procesos y estructuras, que pretenden superar realmente as formas expuestas de violencia directa, cultural y estructural. Es un proceso de engranar con y transformando las relaciones, intereses, discursos y, si es necesario, la constitucin de la sociedad que soporte la continuacin del conflicto

Sugiere un acercamiento muy amplio, poniendo nfasis en soportar por grupos adentro de la sociedad en conflicto, mas bien que la mediacin de terceras partes Un proceso mas vertical que horizontal (problema de re-ingreso) El supuesto bsico es que el potencial de paz ya existe en la regin o en la comunidad en cuestin, y que se arraiga en su "cultura tradicional". (ejemplo de Somalia y Ruanda)

Basado en varias construcciones conceptuales: Violencia estructural (Galtung); [En la violencia estructural] la violencia se construye en el seno de la estructura y se manifiesta como un desequilibrio de poder y, consecuentemente, como oportunidades vitales desiguales.

Concientizacin

Lederach (1997): transformacin de sistema de guerra en sistema de paz; Dimensiones importantes en este proceso: cambios en el aspecto personal, estructural, relacional y cultural de conflicto. Por diferentes perodos Proceso estructural: Pirmide La suposicin es que la capacidad de construir paz ya existe en la regin o comunidad, en la cultura tradicional (Rwanda) Lucha no-violenta por justicia social (Gandhi, Martin Luther King, ...)

Tipos de transformaciones 1. Transformacin del contexto: cambios en el contexto del conflicto que puede cambiar radicalmente las percepciones del conflictos y sus motivos (fin de Guerra Fra, prohibicin de diamantes sangrado) 2. Transformacin de la estructura: cambios en la estructura bsica del conflicto: actores, temas, metas, relacin. Proceso largo Steve Bikos Black Consciousnes movimiento creciendo conciencia del poder de los pobres en los Townships en Sur Africa.

Transformacin de los actores: cambios de las metas y el acercamiento al conflicto, como decisiones para buscar paz, cambios de lideres, cambios en lo constitutivo pblico.

Transformacin del tema: partes redefinen o reframe sus posiciones para llegar a un compromiso

Lideres o pequeos grupos que cambian de mente Algunas de estas transformaciones pueden llegar rpido, otras toman mas tiempo (largo plazo) El manejo del conflicto de manera constructiva refuerza la confianza de la sociedad en sus instituciones cvicos, cultura y capacidad de manejar conflicto de forma pacfica. Entonces el conflicto constructivo no solo transforma relaciones en conflicto, tambin refuerza el sistema de gobernabilidad y capacidad en manejar conflictos

Actores 1. Va diplomtica oficial 2. Segunda va diplomtica 3. Va diplomtica mltiple

Programas Reforma del Estado Concienciacin, construccin de comunidad, empowerment Media Educacin Ayuda de desarrollo Reintegracin de refugios, personas desplazadas, combatientes Reconciliacin (Comisiones de la verdad y reconciliacin)

Fuente: Hugh Miall, Conflict Transformation: a Multi-dimensial Task Berghof Handbook for Conflict Transformation (2001), p15.

Jean Paul Lederarch: La caracterstica de conflictos contemporneo sugiere la necesidad de conceptos y acercamientos que van mas all que diplomacia tradicional. Construccin de paz en los conflictos de hoy en da demandan compromisos a largo plazo para establecer una infraestructura en todos niveles de la sociedad para habilitar los recursos para la reconciliacin desde adentro la sociedad y para maximizar las contribuciones desde afuera. En conclusin, construccin de la casa de la paz requiere de las fundaciones de mltiple actores y actividades apuntado a lograr y sostener reconciliacin.

Enfoque sensible al conflicto

Es la habilidad de la organizacin de: Entender el contexto en que opera Entender la interaccin entre la intervencin y el contexto Actuar entendiendo la interaccin para prevenir impactos negativos y maximizar los impactos positivos

Prctica Empresariales Sensible al Conflicto: Gua para la Industria Extractiva International Alert (Marzo 2005)

Prctica Empresarial Sensible al Conflicto: Es una herramienta para que los gerentes de empresas domsticas o multinacionales contribuyan a asegurar que sus operaciones sean sensibles al conflicto. Les permite anticiparse, hacer seguimiento y evaluar la forma como las operaciones pueden relacionarse con tensiones, detonantes y aceleradores de conflictos locales, regionales o nacionales. La gua tambin los ayuda a disear estrategias que favorecen la prevencin del conflicto y la construccin de paz.

Lo que se pretende con la aplicacin de Practicas Empresariales Sensible al Conflicto (PESC) es la creacin de procesos tempranos, coherentes, significativos y emponderadores de compromiso por parte de los grupos de inters, el establecimiento de canales efectivos de comunicacin que puedan generar relaciones de confianza entre la empresa y la comunidad lo que va a permitir prevenir un conflicto violento, y a contribuir a una transformacin del mismo hacia una cultura de paz.

Practica : Elisa y Tomas Intereses 1: ID la partes pertinentes de Elisa

Partidarios: Empleados de Wholesale Foods Amigos: Familia:

Jefe:
Otros:

el Vicepresidente de Operaciones
Clientes Otros Proveedores

Practica : Elisa y Tomas Intereses 1: ID partes pertinentes de Tomas

Partidarios: Empleados de la granja fruticola

Amigos:
Familia: Jefe: Otros:

Granjeros vecinos
La familia de Tomas

Clientes Otros Proveedores

Intereses 2: Aclarar los intereses de Elisa

Personales
Quedar bien ante el jefe Mantener una buena relacin de trabajo

Negocio
Tener una buena reputacin de suministrar un producto

de calidad Obtener beneficios de:

Comprar y vender productos Ser eficiente en llevar el producto al mercado

No tener fallas en las entregas Producto adecuadamente embalado

Intereses 2: Aclarar los intereses de Tomas

Personales
Poder alimentar a la familia y que sean felices

Negocio

Obtener un buen precio por las cosechas Supervivencia de la granja frutcola Buenas cosechas Cultivos de bajo riesgo No tener deudas (pocos gastos generales) Tener suficiente material y suministros para la poca de la siembre Un buen trato con los compradores

Intereses 2: Aclarar los intereses de otros de Elisa

Clientes
Producto de calidad
Entregas puntuales Buen precio

Otros Proveedores
Un trato correcto Buenas condiciones para sus productos

Intereses 3: Indagar en busca de intereses subyacentes Elisa

Intereses importantes
Tener una buena

Intereses bsicos y subyacentes

Conseguir aumentar el volumen de

reputacin por suministrar productos de calidad

Obtener beneficios

ventas Mantener felices a los clientes

Quedar bien ante el jefe Ganar una bonificacin Es buena para la empresa
Tiempo libre para otras cosas Mantener felices a los clientes Menos los = negocios mas

Entregas sin problemas

rentables

Intereses 3: Indagar en busca de intereses subyacentes Tomas

Intereses importantes
Poder alimentar a la

Intereses bsicos y subyacentes

igual Satisfacen las necesidades

familia y que sean felices

Obtener un buen precio

por las cosechas

financieras mnimas Obtener un beneficio Ir haciendo una previsin para los malos tiempos
Evitar el desgaste No poner en peligro a la familia Cosecha y mercado precibles

Cultivos de bajo riesgo

Opciones 1: crear opciones para satisfacer intereses

Ingresos Calidad Fiabilidad Embalado en cajas o cajones Ventajas competitivas sobre otros mayoristas Acceso a otros productos Imagen de marca

Pagar un precio extra por una calidad extra Pagar una prima por entrega puntualidad Compartir el costo de embalar en cajones Adelantar dinero en el momento de sembrar, para arriesgarse con productos nuevos Contrato de exclusividad a cambio de la garanta de comprar todo lo que Tomas produzca y que alcance mnimas normas de calidad

Ingresos
Calidad Fiabilidad

Embalado en cajas o cajones

Recoleccin rpida y eficaz Liquidez durante la siembra Seguro de embarque

Opciones 2: encontrar formas de aumentar al mximo las ganancias conjuntas

Inventario de habilidades y recursos

Dinero Camiones cerrados

Combine recursos similares para generar valor

Podramos reunir

Combine recursos diferentes para generar valor

1. En la poca de la recoleccin, yo podra proporcionar mano de obra extra para que ayudara a embalar el producto en cajones mas pequeos 2. Podramos trabajar juntos para identificar productos especializados, que el podra cultivar y yo podra financiar y comercializar

Mano de obra fija

Clientes Entender el

mercado

nuestros camiones y camionetas y utilizar cada uno de ellos Podramos fusionar nuestras compras para obtener un precio mejor (combustible , neumticos, repuestos)

Opciones 2: encontrar formas de aumentar al mximo las ganancias conjuntas

Productos Tierra Mano de obra temporal Experiencia agrcola Camioneta La oportunidad de reconocer y separar la mejor fruta

3.

4.

Podramos etiquetar las frutas mejores, para crear una imagen de marca positiva Yo podra adelantar algn pago a Tomas en el momento de sembrar

Alternativas 1: Pensar en las alternativas que tengo a un acuerdo negociado

Alternativas

Pros

Contras
Tendr que empezar de nuevo con alguien a quien no conozco

Encontrar otro productor de fruta Empezar a cultivar un huerto de nuestra empresa Dejar de ofrecer ciertos productos (los de Tomas) a mis clientes

No debera ser muy difcil Se podra insistir en mejor calidad y mejor precio desde el principio Tendra mas control sobre lo que se planta y sobre los costos Facil de hacer

Un negocio difcil
Exige un montos de tiempo y esfuerzo Perdida potencial de beneficios Molestar a los clientes Perjudicar la reputacin

!MUCHAS GRACIAS!