GESTIN POR COMPETENCIAS

Prohibida la reproduccion parcial o total de este material. Podra ser utilizado solo para uso interno de la ctedra

Estamos a solo dos aos del fracaso. No sabemos quin surgir con algn nuevo invento que nos deje sin trabajo Warren Bennis

QU VES CUANDO ME VES?

QU ES VER?

Slo nos es posible hacer hiptesis en base a modelos que sirven para explicarnos lo que observamos

Mapa Mental
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MAPA MENTAL

Es un modelo o patrn compuesto por conocimientos, creencias, supuestos y valores, individuales o compartidos Nos sirven de lente perceptual para comprender lo que observamos Contienen la representacin que nos hemos ido formando del mundo, incluido en l las personas que lo habitan

QU DETERMINA LOS MAPAS MENTALES ?

La experiencia pasada La expectativa del individuo respecto de lo que puede ocurrir Las necesidades o motivaciones Las consecuencias posibles de una accin o suceso El contexto

MAPA MENTAL

Nuestras teoras determinan lo que medimos y lo que vemos.

LA COMPLEJIDAD DE LO QUE VEMOS

Una caracterstica de la complejidad es que sta no existe en la realidad, sino en nuestra falta de informacin, de un mapa mental, para comprenderla.

NUESTRO MAPA MENTAL

Nuestro mapa de sentido comn es suficiente para ver a una persona en toda su complejidad?

EL MAPA PARA OBSERVAR

Contexto Conducta

Pensamiento / Intencin Motivos

LAS 3 PERSPECTIVAS QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO HUMANO

Factores Externos (contexto)

Factores Factores Dinmicos Cognitivos (Motivos) (Pensamientos)

Comportamiento

SUPOSICIONES BSICAS SOBRE EL COMPORTAMIENTO HUMANO El comportamiento es : Causado por estmulos internos y externos. Intencional, no es casual ni aleatorio, sino que siempre est orientado y dirigido por algn objetivo. Motivado:subyacente a todo comportamiento existe siempre un impulso, un deseo, una

necesidad.

QU ES UNA COMPETENCIA?

Las Competencias son conocimientos, habilidades y actitudes que se pueden inferir a partir de las conductas y comportamientos de una persona y cuya habitualidad y frecuencia marcan la diferencia entre un desempeo promedio de uno extraordinario.

THE ICEBERG MODEL

Se desarrollan a travs del Entrenamiento

Skills Conocimientos Autoconcepto Rasgos de personalidad Motivos

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Core personality Ms difciles de desarrollar

EL MODELO INFORMTICO

Persona

HARD

SOFT

DATOS

Lmite potencial de la persona

Querer NO SIEMPRE es Poder

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LOS MOTIVOS ( MC CLELLAND)

Una persona puede tener un desempeo superior, sin estar motivada por la orientacin al logro. Las motivaciones pueden ser diferentes y conducir a las personas a un resultado idntico. Las competencias se expresan de manera diferente segn la motivacin bsica que subyace a la conducta de ese individuo.

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EL CICLO MOTIVACIONAL
QU RESULTADOS OBTUVO? ESTMULO / INCENTIVO

NECESIDAD

TENSIN

COMPORTA -MIENTO SATISFACCIN 17

LOS RASGOS

Los rasgos son: Pautas de pensamiento, percepcin y comportamiento.

Profundamente enraizadas en cada sujeto.

Implican previsibilidad sobre cmo actuar y cmo reaccionar una persona bajo diversas circunstancias

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TIPOLOGAS DE LOS RASGOS DE PERSONALIDAD Tipologas que relacionan la constitucin fsica

Galeno: bilioso, sanguneo, linftico y nervioso Kretschmer: atltico, pcnico y leptosomtico Corman: dilatados y retrados

Tipologas basadas en las funciones cerebrales de los hemisferios derecho e izquierdo

McLean: primitivo, emocional, intelectual Mintzberg: directivo-intuitivo, analtico-administrativo Herrmann: analtico, planificador, emocional, intuitivo

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TIPOLOGAS DE LOS RASGOS DE PERSONALIDAD

Tipologas basadas en factores

Binet: dbil, imbcil, idiota, normal, supranormal, genio Stern: deficiente, fronterizo, normal, sobredesarrollado Eysenck: neuroticismo, introversin-extraversin y psicoticismo.

Tipologas psicoanalticas
Freud: carcter oral, anal, uretral, flico narcisista y genital Jung, retomado por Meyer Brigs: introvertido, extravertido,

sensorial, intuitivo Lacan: histrico, obsesivo, fbico

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RASGOS, ACTITUDES Y ESTADOS DE ANIMO

Rasgos
Son atributos innatos, estables y duraderos. Se originan en el hard de la persona o en programaciones primarias de su conducta.

Actitudes
Son adquiridas mediante la socializacin y la influencia social.

Estados de nimo
Son predisposiciones conductuales temporales.

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AUTOCONCEPTO

La imagen de si mismo constituye un sistema cognitivo estructurado, estrechamente ligado a la autoestima, en consecuencia a los objetivos, aspiraciones, proyectos, en una palabra, a las motivaciones propias del individuo.

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CMO SE CONSTRUYE LA IMAGEN DE SI MISMO?

A partir de los siguientes procesos: Identificacin y diferenciacin frente al medio y a las reacciones de otro. Diversificacin de la imagen a partir del desempeo de diferentes roles. Diferenciacin profunda de si mismo en la etapa de la adolescencia.

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LA IMAGEN DE SI MISMO
Qu factores determinan la imagen adulta de si mismo?

Las expectativas de los dems respecto de nosotros Experiencias sociales

La percepcin de las propias realizaciones

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FUENTES DE INFORMACIN SOBRE SI MISMO

La percepcin directa del resultado del propio comportamiento
El aprendizaje, observando el comportamiento de los dems y comparndonos con lo que otros logran hacer. La percepcin que los otros poseen de nuestras competencias. Informaciones provenientes de nuestras reacciones. psicolgicas y estados somticos son descifradas como signos de fuerza o vulnerabilidad.
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AUTOCONCEPTO

La evaluacin por competencias constituye un factor clave en la evolucin de la imagen de si mismo y de la autoestima ya que permite al individuo saber como se ha desempeado en situaciones laborales especficas.

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CONSIDERACIONES PARA NO OLVIDAR

La percepcin de nuestros xitos y fracasos es la fuente ms importante para construir una imagen de las propias competencias

Lo que determina nuestra motivacin es nuestra opinin acerca de los resultados de nuestros esfuerzos

La motivacin esta en relacin directa con la certeza de poseer las competencias necesarias para una tarea determinada.
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ACTITUDES

Es una predisposicin general a comportarse o reaccionar de un modo determinado

Factores individuales y grupales

determinan

Actitud hacia el comportamiento

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FACTORES QUE LA DETERMINAN LAS ACTITUDES

Creencia de que el comportamiento conduce a ciertos resultados

Valoracin de los resultados

Percepcin del grupo como significativo y vivencia de la conducta en forma real en el grupo Creencia que el grupo espera esa conducta, e incluso la toma como factor de aceptacin.

Actitud hacia el Comportamiento

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CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES

Conocimientos

Habilidades

Tericos De sentido comn Basados en la experiencia

Fsicas o destrezas Sociales Intelectuales

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MDULO 2: CONTENIDOS

Anlisis de las reas de resultados de un puesto Anlisis de las situaciones crticas para el xito de un puesto

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ANLISIS DE LAS REAS DE RESULTADOS DEL PUESTO

Acciones reas de Resultados

Buscar informacin acerca de necesidades actuales y futuras del cliente. Resolver eficazmente las problemticas o demandas planteadas por el cliente. Construir una opinin independiente acerca de las necesidades actuales y futuras del cliente. Involucrarse ntimamente en el proceso de toma de decisiones del cliente. Realizar anlisis de costo-beneficio para asumir riesgos de negocio conjuntos a corto y largo plazo.

Todo ello se realiza con el fin de: Construir una relacin de largo plazo con el cliente.

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ANLISIS DE LAS SITUACIONES CRTICAS PARA EL XITO DE UN PUESTO

Cada rea de resultados implica la resolucin eficaz de un conjunto de situaciones en las que se debe conseguir un objetivo especfico que, a su vez, resulta ser un paso intermedio para la consecucin de la propia rea de resultados.

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ANLISIS DE LAS SITUACIONES CRTICAS PARA EL XITO DE UN PUESTO

1. Identificacin de cada una de las situaciones para cada una de las reas de resultados.

2. Decidir cules situaciones identificadas son realmente cruciales para el puesto y cules son accesorias o perifricas a ellos considerando aspectos como:responsabilidad, alcance en la toma de decisiones, entorno de trabajo, personas involucradas, complejidad, etc

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MDULO 3

ENTENDIENDO EL ENFOQUE DE COMPETENCIAS

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PORQU DEFINIR COMPETENCIAS?

Permiten focalizar de manera individual y grupal en aquellos comportamientos que producen xito. Traducen las caractersticas de los talentos o personas con performance sobresaliente en descriptores objetivos. Permiten alinear las herramientas de gestin de RRHH con un mismo enfoque conceptual.

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GESTIN POR COMPETENCIAS: OBJETIVOS

Alinear el desarrollo de las personas con los objetivos estratgicos del negocio Definir las conductas de xito que se requieren para cada posicin Determinar cual es la brecha entre el desempeo actual y el requerido acorde a las definiciones estratgicas de la empresa

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PREGUNTAS CLAVE

Cmo obtener resultados de negocios a travs de la gestin de las personas? Cul es y de qu est hecho el conocimiento que nos da ventaja competitiva? Cules son las conductas de xito?

PREGUNTAS CLAVE
Qu competencias son las que les permiten a nuestra gente obtener resultados?

Quienes producen resultados sobresalientes?

Cmo lo hacen?

Cmo hacemos para que el resto de los empleados de nuestra empresa puedan hacer lo mismo que nuestros talentos?

PRESENTACIN DEL MODELO

El modelo de Gestin por Competencias asume que los resultados de negocio estn causalmente relacionados con el desempeo de las personas y que este, a su vez, est causalmente relacionado con las competencias que las personas poseen.

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EL MODELO

Qu est pasando? Causa

Estrategia

Qu debera pasar? Causa

Desempeo Actual
Causa Competencias Actuales

Gap

Desempeo Requerido
Causa

Competencias

Competencias Requeridas

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de
D.base Provider
Niche

a
Strategic Partner

Client-Server Computing Independent Organizations

Broader Market Internet Computing

One Team
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MODELO CAUSAL DEL DEL DESEMPEO

Intencin

Accin

Resultados

Motivaciones Rasgos de personalidad Autoimagen

Indicadores conductuales

Job performance

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QU ES UNA COMPETENCIA?

Conocimientos

COMPETENCIAS

Rasgos de Personalidad

ETAPAS DEL PROCESO DE GESTIN POR COMPETENCIAS

Visin, Misin Valores Mejora de la Performance Objetivos Estratgicos

Implementacin del Plan del Plan Diseo del Plan de Desarrollo Desarrollo

Core Competencies

Definicin de competencias

Deteccin de Necesidades de Desarrollo

Establecimiento del gap de Performance

COMPETENCIAS Y NIVELES

Directivos

Management

Supervisin

Puestos Operativos
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Diseo y Evaluacin de Puestos

Seleccin y Contratacin

Evaluacin del Desempeo d

Planes de Carrera

Modelos de Competencias

Valoracin de Potencial

Planificacin de Sucesin la Formacin y Desarrollo

Remuneraciones

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DESARROLLO DE COMPETENCIAS
Sofisticacin Nivel de Posesin
Aplicacin de una prctica o modelo

Nivel 3
Conductas mas complejas e integradas

Nivel 2

Conductas algo integradas Conductas aisladas

Nivel 1

Nula Baja

Media

Alta

Frecuencia
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CLUSTERS DE COMPETENCIAS

Logro y Accin

Cognitivas

Competencias

Interpersonales Gerenciales Comp. de gestin

Eficacia Personal
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MODELOS DE COMPETENCIAS

Hay-McBer DDI Modelo Funcional

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TIPOS DE COMPETENCIAS QUE GENERAN

Modelo Hay-McBer

Competencias Distintivas

Modelo DDI

Competencias Genricas

Modelo Funcional

Competencias Especficas

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OBJETIVO DE CADA MODELO

Modelo Hay-McBer

Distingue las caractersticas de quienes lo hacen mejor en cualquier organizacin, industria, mercado, o la sociedad Compara el desempeo de los que permanecen en una industria para mantenerse competitivos

Modelo DDI

Modelo Funcional

Identifica el desempeo mnimo requerido dentro de una organizacin para mantener el nivel esperado de productividad y calidad
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POBLACIN OBJETIVO

Modelo Hay-McBer

CEO Direccin-Management de Alto Nivel

Modelo DDI

Middle Management Gerencias Staff Front Line Management Supervisin (Profesional y Tcnica) Lnea Productiva (Profesional y Tcnica)
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Modelo Funcional

DEFINICIN DE COMPETENCIA

Modelo Hay-McBer

Una caracterstica subyacente causalmente relacionada con el desempeo superior. (independiente del puesto)

Modelo DDI

Algo que una persona debe demostrar para ser efectivo al desempearse en un puesto determinado. Es la aptitud de un individuo para desempear una misma funcin productiva en diferentes contextos en base a los requerimientos de calidad esperados por el sector productivo.
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Modelo Funcional