EVOLUCION DE LA ADMINISTRACION

Las actuales concepciones administrativas son la resultante de un proceso iniciado en los mismos albores de la humanidad y que ha venido evolucionando y adquiriendo sus propios perfiles a travs de diferentes pocas y etapas. Dicho proceso administrativo se inici como un hecho obligado cuando dos individuos tuvieron que coordinar sus esfuerzos para hacer algo que ninguno de ellos pudo hacer por s solo y evolucion hasta convertirse en un acto previa y cuidadosamente planificado y racional que permite alcanzar los objetivos con los menores esfuerzos posibles y con las mayores satisfacciones para los individuos. El estudio histrico de esa evolucin administrativa nos muestra los enfoques que tuvo esta ciencia en Egipto, China, Grecia y Roma, y la influencia que tuvieron ciertos procedimientos utilizados en esos lugares sobre algunas prcticas actuales en el campo, entre ellas de la organizacin funcional de los poderes del Estado

El conocimiento de la organizacin de la Iglesia Catlica Apostlica Romana es tambin muy interesante para conocer la importancia que tiene en administracin el adoctrinamiento para la prosecucin de un objetivo Las teoras y experiencias de Fayol y de Taylor marcaron una nueva etapa en la evolucin de esa ciencia y la Administracin cientfica, que postularon ellos y continuaron sus discpulos viene a ser uno de los medios ms efectivos para la tecnificacin de las industrias nacientes en el presente siglo; esa tecnificacin ha influido grandemente tambin en el desarrollo econmico y el mejoramiento de muchos pas por su aplicacin en el sector pblico.

DEFINICION DE ADMINISTRACION.
La administracin se define como el proceso de crear, disear y mantener un ambiente en el que las personas, laborar o trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas. Es necesario ampliar esta definicin bsica. Como administracin, las personas realizan funciones administrativas de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control. La administracin se aplica en todo tipo de corporacin. Es aplicable a los administradores en todos los niveles de corporacin. La meta de todos los administradores en todos los niveles de corporacin.

La administracin se ocupa del rendimiento; esto implica eficacia y eficiencia.

La Empresa como unidad Economica y Funcional

Las empresas fueron creadas y desarrolladas para satisfacer necesidades, del hombre y de la comunidad en que stos se organizan. Necesidad es una falta o una carencia de todo aquello que se requiere para la conservacin y desarrollo de la vida. Maslow habla de cinco tipos de necesidades, que se clasifican en primarias y sencundarias y McClenand habla de necesidades secundarias como el logro, el poder y la afiliacin. El hombre requiere satisfacer un nmero ilimitado de necesidades bsicas, para lograrlo, recurre a los recursos naturales presentes en la naturaleza, utilizandolos en forma primitiva o combinndolos entre s, o bien transformandoles mediante una accin o trabajo. Los recuros son escasos, por lo tanto el hombre debe a menudo elegir a objeto de satisfacer las necesidades que en el momento aparecen como mas importantes o prioritarias, renunciando o postergando la satisfaccin de las dems para cuando se disponga de los recursos en cantidad suficiente.

JERARQUIA DE NECESIDADES DE A. MASLOW

AUTO RREALI ZACION
ESTIMA

SOCIALES

SECUNDARIAS

SEGURIDAD

PRIMARIAS

FISIOLOGICAS

La Empresa como Unidad Econmica y Funcional

Algunos recursos no son escasos y se encuentran libres en la nuturaleza, pero cuando empiezan a hacerse escasos sube su valor, valor que justifica el que nos preocupemos de obtenerlos o producirlos. La produccin es un proceso de conversin o transformacin de determinados recursos (materias primas), a los que se agregan otros recursos (materiales y trabajo humano) hasta convertirlos en un bien diferente (producto). BIENES Y SERVICIOS Bienes de consumo: son aquellos empleados directamente por el hombre para satisfacer una necesidad y que no requieren de un proceso u operacin posterior. Bienes intermedios: son los que se utilizan en la fabricacin de otros bienes, no satisfaciendo directamente la necesidad, requieren de un proceso de produccin.

Bienes de capital: Son aquellos que una vez fabricados, servirn para elaborar otros bienes o prestar servicios, corresponden a las maquinarias, herramientas, que sufren de depreciacin por su uso en el tiempo.
Servicios: Corresponden a una serie de acciones o actividades destinadas a reparar, limpiar, completar o restaurar productos que presentan imperfecciones o carencias para su uso en la satisfaccin de necesidades.

La Empresa: Concepto y Tipologa

La Empresa es un organismo u organizacin, que tiene una estructura interna y objetivos comunes cuyo proposito ser producir bienes y servicios, que respondan a una necesidad de la comunidad, con rpidez y sin desperdiciar recursos. TIPOLOGIA DE EMPRESA SEGN ACTIVIDAD O GIRO Empresas industriales: son aquellas de produccin de bienes por transformacin de determinados insumos o materias primas en productos fisicamente diferentes. Empresas de Servicio Industrial: se dedican a prestar servicios mas o menos relacionados con la actividad fabril o industrial. Empresas Comerciales: son empresas de compra y venta, compran algo, y lo venden sin modificarlo substancialmente, aportando el servicio y oferta del producto al mercado y el de promocin de ventas. Empresa mixtas o multiactivas: Son empresas que a la vez producen bienes y prestan servicios de algn tipo, fabrican sus propios productos los venden, pero ademas venden productos de otras empresas. Empresas de servicio comunitario: realizan servicios a la comunidad que no se encuentran ligados a la actividad industrial ni comercial. (iglesias, hospital, ejercito, fuerzas armadas)

a) b) c)

d)

e)

Tipologa de empresa segn Estructura Jurdica y Social

Segn el origen del capital las empresas pueden ser Privadas (de propiedad de personas o particulares) pblicas ( pertenecen al Estado) o mixtas (del Estado y particulares en alguna proporcin. Las privadas pueden ser: a) Empresas Unipersonales: Tienen un propietario nico como persona natural y que responde por los compromisos contraidos en el giro del negocio con todos los bienes personales. Sociedades de personas o colectivas: en estas se unen dos o ms socios, quienes aportan un capital y responden hasta el monto de dicho aporte y se llaman sociedades de responsabilidad limitada. Sociedades annimas o de capital: cuentan con muchos socios, cuya responsabilidad est limitada al valor de su aporte y se expresa en cierto nmero de acciones, la administracin de sta sociedad est a cargo de un directorio, que es elegido por los socios en proporcin al nmero de los aportes, pero tambin puede ser un profesional quien administre. Sociedades Comanditarias: Son relativamente escasas y combinan caractersticas de los tipos anteriores, distinguindose los socios que solo aportan capital o comanditarios y los gestores, que administran la empresa y asumen las mismas obligaciones que los socios persona.

b)

c)

d)

RELACIONES Y FUNCIONES AMBIENTALES DE LA EMPRESA

FUNCION PERSONAL FUNCION CONTABILIDAD FUNCION COSTOS FUNCION PRODUCCION FUNCION INFORMATICA

EMPRESA
FUNCION COMERCIALIZACION FUNCION COMPRAS

RELACIONES INTERNAS

ADMINISTRACION

FUNCION JURIDICA

FUNCION FINANZAS

RELACIONES EXTERNAS CONSUMIDORES PROVEEDORES

ESTADO, INSTITUCIONES PRIVADAS

DUEOS ACCIONISTAS

BANCOS, FINANCIERAS

MEDIO O ENTORNO

RELACIONES Y FUNCIONES DE LA EMPRESA

-FUNCIONES OPERATIVAS
-FUNCIONES ASESORAS

1.-COMERCIALIZACION 2.- COMPRAS

: VENTAS - MARKETING : ADMINISTRACION DE MATERIALESCONTROL DE INVENTARIOS : BALANCE, ESTADO DE RESULTADO : DIRECTOS- INDIRECTOS : LIQUIDEZ (ANALISIS FINANCIERO, PRESUPUESTO DE CAJA) RENTABILIDAD: ANALISIS ECONOMICO, PUNTO DE PRESUPUESTOS OPERACIONALES, EVALUACION DE

3.- CONTABILIDAD 4.-COSTOS 5.- FINANZAS

EQUILIBRIO PROYECTOS

INVERSION.
6.- ASESORIA JURIDICA LESGILACION, :FORMACION, TERMINO DE SOCIEDADES, RELACION ESTADO, RELACION OTRAS EMPRESAS. 7.- FUNCION INFORMATICA :SISTEMA DE INFORMACION, REDES

Funciones Ambientales de la Empresa

Comercializacin: vender cierta
produccin, captar mercados (marketing); detectar, captar, asegurar, mantener e incrementar un segmento del mercado. Posterior a la investigacin de mercado, se define el producto, el precio, promocin, y canales de distribucin.

a)

Produccin: se preocupa del

diseo industrial de los productos que elaborar (informacin proveniente de la funcin comercializacin); ingeniera de proceso, en donde se determina el proceso productivo, la seleccin de las maquinarias, el estudio de los mtodos de trabajo, la distribucin de la planta o lay-out, el equilibrio de lnea, la produccin y control de la produccin (proceso continuo o envio de ordenes de trabajo racional y su control). se encuentra presente el control de calidad, aplicado a un producto final acorde con las expectativas del cliente y especificaciones del producto.

b)

Compras: para producir se debe

comprar materias primas, materiales, y la funcin compras se preocupa de la administracin de materiales (que cantidad y a qu proveedor comprar en que momento); tambien se preocupa del control de los inventarios (cuando y cuanto comprar de nuevo).

Funciones Ambientales de la Empresa

a)

Finanzas:
liquidez: Consiste en proveer de fondos a la empresa para cumplir sus
compromisos financieros en el corto plazo, evitando la insolvencia; mediante el anlisis financiero (calculo de indices o razones, relaciones cuantitativas entre diversas cuentas del balance, se puede comparar entre diversas cuentas de la empresa y otras empresas; y el presupuesto de caja predice el comportamiento futuro de los ingresos y egresos de dinero que tendra la empresa mes a mes, para preveer los defecit de caja.

b)

Rentabilidad: Consiste en obtener la mxima tilidad o retorno respecto a los

recursos invertidos en la empresa, mediante: Analisis econmico: compararacin de ndices o razones de rentabilidad entre cuentas del balance y el estado de resultados . Presupuestos operacionales: estimacin de las ventas, costos, y utilidad para un periodo dado. Miden rentabilidad por la diferencia entre ventas y costos que se originan en el periodo Punto de equilibrio: es una herramienta que determina la cantidad minma de productos que es necesario vender a objeto de no incurrir en prdidas.

Funciones Ambientales e Internas de la Empresa

Funcin
la asesoria jurdica ayuda a la empresa en la solucin de problemas legales, como tmites de formacin y trmino de sociedades, legislacin laboral, tributaria, comercial, etc. Funcin Contabilidad: detecta el balance de la empresa (activo lo que la empresa tiene y pasivo, lo que la empresa debe a proveedores y acreedores) incluyendo el capital (lo que empresa debe a sus dueos o accionistas); ademas se encarga del estado de resultados (prdida y utilidad) obtenida por la empresa en un periodo determinado. La contabilidad entrega antecedentes cuantitativos que permiten tomar decisiones a las funciones operativas y a la administracin en general.

Jurdica:

Funcin Costos: lo que cuesta a la

empresa la produccin que est vendiendo, existen costos directos, identificables con el producto (materias primas, mano de obra) y costos indirectos, que corresponden a un periodo y por ende deben ser asignados a la produccin asignada en el . Funcin Personas: obtencin de personal, determinando los requisitos del cargo, ejecutar el reclutamiento de postulantes y evaluarlos hasta llegar a la preseleccin. Una vez contratado el personal debe ser mantenido y desarrollado, preocupandose en las remuneraciones mediante la evaluacin de cargos, posteriormente el entrenamiento y la capacitacin ocupacional.

LA EMPRESA COMO SISTEMA

GERENCIA

INPUT
PERSONAL DINERO MATERIALES EQUIPOS INFORMACION

OUTPUT PROCESADOR
BIENES/SERVICIOS PARA OBTENER LOS OBJETIVOS DEL SISTEMA

ENTORNO
RETROALIMENTACION
SISTEMAS DE INFORMACION

La empresa publica
Se entiende por empresa pblica, empresa estatal o sociedad estatal a toda aquella que es propiedad del Estado, sea ste nacional, municipal o de cualquier otro estrato administrativo, ya sea de un modo total o parcial.1 Sin embargo, la Unin Europea define a una empresa pblica como cualquier empresa en la que los poderes pblicos puedan ejercer, directa o indirectamente, una influencia dominante en razn de la propiedad, de la participacin financiera o de las normas que las rigen.
En el caso de propiedad parcial, el criterio para determinar si una empresa debe o no ser considerada pblica no es tanto el porcentaje de acciones en poder del sector privado como el control efectivo que el Estado tenga sobre el proceso de toma de decisiones en la empresa. El elemento crucial en la empresa pblica es la capacidad del Estado para ejercer presin poltica directa en la compaa. El accionista mayoritario es el Estado, con unos objetivos que pueden ser muy diversos y, lo que es ms, cambiantes con el proceso poltico. En opinin de J.K. Galbraith, hay muchas y muy caractersticas similitudes entre las grandes empresas privadas y las grandes empresas pblicas. Unas y otras, y ello es especialmente cierto en los sectores industriales y de servicios pblicos, estn cada vez ms despersonalizadas y cada vez ms burocratizadas. La gran mayora de los estados del mundo controlan empresas con diferentes fines, que pueden ser proveer servicios pblicos, incentivar la produccin del pas o generar empleo, por nombrar algunos

LA PLANIFICACION
RECONOCIMIENTO DE LA NECESIDAD DE ACCION INVESTIGACION Y ANALISIS PROPOSICION DE ACCION DECISION TIPOS DE PLANES: POLITICAS PROCEDIMIENTOS ESTRATEGIAS PRESUPUESTO VENTAJAS DE LA PLANIFICACION

DESVENTAJAS DE LA PLANIFICACION

ESTUDIO Y ANALISIS DEL FUTURO

DEFINE BIEN EL OBJETIVO PASOS PARA REALIZARLO ESCRUTA EL FUTURO

FACILITA DIRECCION
COORDINAR, ASIGNAR MOTIVAR

FACILITA CONTROL
COMPARAR EL OBJETIVO /LO QUE SE HIZO (RESULTADO)

CONFIANZA EN LOS PRONOSTICOS RECURRENCIA PROBLEMA SIMILARES TENDENCIA A LA INFLEXIBIILIDAD TIEMPO Y COSTO

DIRECTORIO
GERENCIA GENERAL COMIT EJECUTIVO ASESORIA JURIDICA

SUBGERENCIA PRODUCCION

SUBGERENCIA FINANZAS

SUBGERENCIA COMERCIAL

DEPARTAMENTO COMPRAS

DEPARTAMENTO FABRICACION

DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO CONTABILIDAD COSTOS Y PRESUP. COMPUTACION

UNIDAD MATRICERIA

UNIDAD DE CALIDAD

UNIDAD FACTURACION

UNIDAD TESORERIA

UNIDAD COBRANZAS

SEDE REGIONES

LA PLANIFICACION
Es la primera etapa del proceso administrativo y se basa en determinar las metas u objetivos a cumplir. Los objetivos orientan, y deben ser cuantificables, deben ser armnicos (jerarqua entre ellos), as hay objetivos principales y secundarios, de grupos o unidades e individuales. El derrame de objetivos significa que primero se definen los objetivos generales o principales y luego stos se van extendiendo hacia abajo. La planificacin eficaz se basa en hechos, datos e informaciones reales y estimadas pero no en emociones o deseos. c) TIPOLOGIA DE PLANES a) Metas u objetivos: es un tipo de plan, se refiere a actividades futuras y su formulacin requiere de planeamiento, determinan el punto o nivel que se quiere alcanzar. b) Programas: las metas deben distribuirse en el tiempo, de modo que su logro resulte de un paulatino cumplimiento de metas parciales con una exacta dimensin del tiempo. Se identifican con la idea del corto plazo, al servicio de una meta superior. Presupuesto: dicen relacin con aspectos financieros de gastos o ingresos. Son metas o programas expresados en trminos de dinero.

La labor de planeamiento es permanente, es una actividad que no termina nunca, todos los planes son flexibles, sujetos a revisin y modificacin, a medida que la realidad va alterando las variables que sirvieron de base para elaborarlos.

d)

Polticas: se refieren a las fronteras o lmites dentro de los cuales deber desenvolverse una accin, son las reglas del juego o el trazado de cancha, pueden ser expresas o implcitas.

ORGANIZACION
Una vez que se sabe el que hacer. Se plantea el Como hacer. Organizar es determinar las funciones necesarias para lograr el objetivo, estableciendo la autoridad y asignando responsabilidad a las personas que tendrn a su cargo. La Organizacin tiene razn de ser, debido a que el trabajo a realizar es excesivo para una sola persona, lo que nos lleva a buscar ayudantes, la meta es ayudar a las personas a trabajar juntas y con eficiencia. c) El fundamento esencial de la organizacin es el principio de la divisin del trabajo y la especializacin ETAPAS DE LA ORGANIZACIN A) Determinacin del Objetivo: Supone el planeamiento como etapa previa. B) Divisin del trabajo global en operaciones parciales: El plan nos lleva a formular un conjunto de actividades o trabajos necesarios de realizar para cumplir los objetivos y estas actividades deben ser descritas con detalle, desglosndose en operaciones y tareas concretas. Agrupacin de las operaciones parciales en unidades administrativas: Es la parte del proceso que se conoce como departamentalizacin, una vez definida las tareas y actividades, se procede a la agrupacin de stas en unidades de trabajo o centros de operacin segn diversos criterios.

LA PLANIFICACION
TIPOLOGIA DE PLANES e) Procedimientos: es un plan que describe la secuencia cronolgica de las tareas necesarias para ejecutar un cierto trabajo u operacin. f) Mtodos: es de menor alcance que el procedimiento, ya que se refiere a una descripcin detallada de cmo se realizar la labor especfica, mtodos de trabajo. Planificacin Operativa Consiste en la formulacin de compromisos planes especficos para aplicar las polticas que contribuyen al cumplimiento de los objetivos, dichos compromisos se refieren al tiempo (programas), al dinero, (presupuestos) y al trabajo (procedimientos y mtodos JERARQUIA DE OBJETIVOS a) Objetivos Regulares: son continuos, recurrentes, rutinarios, ordinarios, cuantificables, aportan la estabilidad y se vinculan a la operacin normal o regular. Objetivos de resolucin de problemas: son restauradores, curativos, restablecedores; vendan las heridas y atajan la sangre. Objetivos innovadores: son los ms difciles, creadores, inventivos, de alto rendimiento, cambian el carcter de la organizacin, fomentando su crecimiento y desarrollo; racionalizan, simplifican, sugieren, mejoran el status quo.

b)

c)

ORGANIZACION
Criterios de Departamentalizacin
1. Homogeneidad: afinidad de las tareas, por ejemplo dos operaciones fisicas en un producto (torneado y terminado). Categora: Asesora y operativa dependiendo de la intervencin en el proceso de produccin. Producto: se utiliza cuando existe alta especializacin, departamentos por tipo de productos. Territorio: es comn en la organizacin de las ventas por area geografica, ciudad barrrio. Cliente: sirve para destacar el hecho de que se brinde un mejor servicio, nio, dama. 6.Proceso: la departamentalizacin pone nfasis en las instalaciones tcnicas y se le utilizan en los niveles operativos de la produccin.(serie y montaje). Equipo de tareas: se traduce en asignar un conjunto de labores a una fuerza o equipo que posean conocimientos y capacidades.(comits). La departamentalizacin tiene importancia en la organizacin porque ayuda a coordinar, facilita el control, ofrece especializacin y realza las relaciones humanas.

2.

7.-

3.-

4.-

5.-

ORGANIZACION
ETAPAS
A) DETERMINACION DE LOS OBJETIVOS

B) DIVISION DEL TRABAJO EN OPERACIONES PARCIALES

C) AGRUPACION DE LAS OPERACIONES PARCIALES EN UNIDADES ADMINISTRATIVAS (DEPARTAMENTALIZACION): HOMOGENEIDAD, CATEGORIA, PRODUCTO, TERRITORIO,
CLIENTE, PROCESO, EQUIPO DE TAREAS

D) DEFINICION DE OBLIGACIONES Y RESPONSABILIDADES

E) ASIGNACION DEL PERSONAL F) DELEGACION DE AUTORIDAD

CONCEPTOS: ORGANIZACIN FORMAL

ORGANIGRAMAS AUTORIDAD, RESPONSABALIDAD PODER, AUTORIDAD DE LINEA, STAFF EQUIPOS DE TAREA

ORGANIZACIN INFORMAL

PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN

PODER DE RECOMPENSA PODER COERCITIVO PODER LEGITIMO PODER REFERENCIAL PODER EXPERTO O PROFESIONAL

DIVISION DEL TRABAJO JERARQUIA: Cadena de mando, Unidad de Mando, Ambito de Control. DESCENTRALIZACION USO DE STAFF

PROBLEMAS Y CONFLICTOS DE LA ORGANIZACIN

A) Excesiva Centralizacin b) Descentralizacin Exagerada c) Duplicacin de Tareas d) Areas de Nadie e) Dualidad de Mando f) Organicitis

DIRECCION

NECESIDADES A.MASLOW TIPOS DE ORGANIZACION

MOTIVACION

EMPATIA

TEORIAS DE MOTIVACION

D. McCLENAND FREDERICK HERZBERG

HERZBERG: FACTORES HIGIENICOS O INSATISFACTORES: REMUNERACION,

SEGURIDAD, CONDICIONES DE TRABAJO, RELACIONES

FACTORES MOTIVADORES: EL LOGRO, EL TRABAJO MISMO, EL PROGRESO ENRIQUECIMIENTO DE CARGOS

1 2 3 4 5 SUPRIMIR CONTROLES INCREMENTANDO LA RESPONSABILIDAD DEL INDIVIDUO POR SU TRABAJO DAR A LA PERSONA UNA UNIDAD DE TRABAJO COMPLETO ESTABLECER CONCTACTOS DIRECTOS, SIN PASO OBLIGADO POR INTERMEDIARIOS PROPORCIONAR DELEGACION EFECTIVA INTRODUCIR TAREAS NOVEDOSAS Y MAS COMPLEJAS.

A
COMUNICACION
ASDENDENTE DE LINEA

DESCENDENTE

TRANSVERSAL

EMISOR
SIGNIFICADO CODIFICACION

CANAL
MENSAJE

RECEPTOR
DECODIFICACION COMPRENSION EJECUCION

RETROALIMENTACION RECEPCION- COMPRENSION RETROALIMENTACION RESULTADO-COMPRENSION

Control
ETAPAS DEL CONTROL PRINCIPIOS DEL CONTROL
DETERMINAR LA BASE DEL CONTROL MEDIR Y JUZGAR LO REALIZADO COMPARAR LO REALIZADO CON LO PROGRAMADO ANALIZAR Y CORREGIR DESVIACIONES PRINCIPIO DE AUTOCONTROL PRINCIPIO DE EXCEPCION PRINCIPIO DE ECONOMIA

LEGITIMO

PODER

EXPERIENCIA

CAPACIDAD DE UN INDIVIDUO DE INFLUIR EN UN GRUPO POR MEDIO ACCIONES U OPINIONES

REFERENCIA
RECOMPENSA COERCITIVO

AUTORIDAD: ES EL DERECHO DE UN PUESTO A EJERCER

DISCRECIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES QUE AFECTAN A OTRAS PERSONAS, ES UN PODER EN EL MARCO DE LA ORGANIZACION.

EMPOWERMENT: LOS EMPLEADOS, ADMINISTRADORES DE TODOS LOS

NIVELES PUEDEN TOMAR DECISIONES SIN AUTORIZACION DE SUS SUPERIORES. (P=R)
FORMAS DE COMUNICACIN DE LINEA DE STAFF DE FUNCION
FORMAL INFORMAL RELACIONES TIPOS DE ORGANIZACION

DISPERSION DE AUTORIDAD DESCENTRALIZACION DISTRIBUCION DE LA AUTORIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES

CENTRALIZACION

NO HAY DELEGACION EXISTE CONCENTRACION, NO EXISTE DISTRIBUCION

CENTRALIZACION DEL DESEMPEO (Concentracion Geografica)

CENTRALIZACION DEPARTAMENTAL (Concentracion De Actividades, Espe Cializadas, Departamentos)

CENTRALIZACION COMO ASPECTO DE LA ADMINISTRACION. (Restringir a La Delegacin En La Toma De Decisiones)

DELEGACION DE AUTORIDAD: UN SUPERIOR CONCEDE DISCRECIONALIDAD A UN SUBORDINADO PARA LA TOMA DE DECISIONES 1.- DETERMINACION DE LOS RESULTADOS ESPERADOS DE UN PUESTO 2.- ASIGNACION DE TAREAS A ESE PUESTO

3.- DELEGACION DE AUTORIDAD PARA EL CUMPLIMIENTO DE TALES TAREAS

4.--RESPONSABILIZACION DE LA PERSONA QUE OCUPA EL PUESTO RESPECTO DEL CUMPLIMIENTO DE LAS TAREAS

AUTORIDAD FRAGMENTADA: SURGE CUANDO NO SE PUEDE RESOLVER UN PROBLEMA O TOMAR UNA DECISION SIN EL CONCENSO DE DOS O MAS ADMINISTRADORES

FACTORES PERSONALES PARA FAVORECER LA DELEGACION

Receptividad: disposicin a conceder que otras personas pongan en practica sus ideas Disposicin a ceder: Ceder a los subordinados el derecho de tomar decisiones Disposicin a permitir que los dems cometan errores: permitir errores en las personas, debido a que todos somos humanos.

Disposicin a confiar en los subordinados: puesto que la delegacin implica actitud de confianza entre unos y otros.
Disposicin a establecer y aplicar controles amplios: no se puede delegar sin el uso de la autoridad apoyado en las metas y planes de la empresa o departamento.

FACTORES QUE DETERMINAN EL GRADO DE DESCENTRALIZACION

COSTO DE LA DECISION: a mayor costo mayor las decisiones que se toman a nivel superior DESEO DE UNIFORMAR POLITICAS: la coherencia de la autoridad centralizada garantiza a los clientes igualdad de trato en cuanto a precio, crdito, entrega, servicio y calidad. DIMENSIONES Y CARACTER DE LA ORGANIZACIN: cuanto mas grande es la organizacin mayor la cantidad de decisiones y mas compleja; los costos pueden aminorarse si se crean unidades por producto o por territorio, departamentos. HISTORIA Y CULTURA DE LA EMPRESA: depende de la empresa, as las empresas que se expanden desde dentro y bajo la supervisin de sus dueos son centralizas. FILOSOFIA ADMINISTRATIVA: depende de los ejecutivos que ejercen influencia en el grado de centralizacin de autoridad. DESEO DE INDEPENDENCIA: es comn que individuos y grupos deseen cierto grado de independencia respecto a sus jefes, los que en ocasiones se desempean en localidades distantes. DISPONIBILIDAD DE ADMINISTRADORES: escasez real de administradores con capacidad, la clave en estos casos es capacitarlos. TECNICAS DE CONTROL: los buenos administradores no pueden delegar autoridad sin disponer de herramientas de control como mtodos estadsticos, control contable, computadores. INFLUENCIA DEL AMBIENTE: la regulacin del Estado, facilita la centralizacin en los precios; los horarios y jornadas de trabajo; los tributos facilitan mayor centralizacin.

VENJAJAS Y DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION

Descarga a la alta direccin de cierto peso en la toma de decisiones. Concede A los administradores mayor libertad Alienta la toma de decisiones, estableciendose autoridad Y responsabilidad. Promueve el establecimiento Y uso de controles amplios, eleva la motivacin Permite comparar el desempeo de los departamentos. Facilita la diversificacin de productos Mejor capacidad de adaptacin al cambio. Supone gastos al capacitar a los administradores Puede sufrir limitaciones a causa de fuerzas externas ( sindicatos nacionales, controles del Estado, polticas fiscales) Dificulta el logro de polticas uniformes. Implica mayor complejidad en la coordinacin de las unidades. se pierde cierto grado de control por parte de los administradores superiores. Puede sufrir limitaciones a causa de herramientas de control deficientes. Puede sufrir restricciones a causa de planificaciones inadecuadas. Puede sufrir limitaciones a causa de administradores poco capacitados.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

D.O: se halla ntimamente ligado al a los conceptos de cambio y capacidad adaptativa de la organizacin al cambio. El DO se sustenta en conceptos dinmicos como, nuevo concepto de organizacin, cambio, desarrollo, fases de la organizacin y crticas a las estructuras tradicionales. 1.- Concepto de Organizacin: vinculado al nfasis en las relaciones inter e intragrupales; confianza y credibilidad recproca Interdependencia y responsabilidad compartida Toma de decisiones descentralizada Responsabilidad y control ampliamente compartidos Solucin de conflictos a travs de negociacin o solucin de problemas

_ _ _ _ _ _

El D.O plantea que las organizaciones deben ser colectivamente conscientes de

sus destinos, y la orientacion necesaria para alcanzarlo.

SISTEMA MECANICISTAS Enfasis exclusivamente individual y en los cargos de la organizacin Adhesin rgida a la delegacin y a la responsabilidad compartida Divisin del trabajo y supervisin jerarquica Toma de decisiones centralizada Control rgidamente centralizado Solucin de conflictos mediante represin arbitrariamiento y hostilidad

SISTEMA ORGANICOS

Enfsis en las realciones inter e intragrupales Confianza y credibiildad reciprocas Interdependencia y responsabilidad compartida Participacin y responsabilidad multigrupal Toma de decisiones descentralizada Responsabilidad y control ampliamente compartidos Solucin de conflictos a travs de negociacin o solucin de problemas

DESARROLLO ORGANIZACIONAL 2.- CULTURA ORGANIZACIONAL: es el modo propio que cada organizacin desarrolla en sus miembros. Es un conjunto de valores, creencias, y tradiciones, modos de ejecutar las tareas que de manera consciente o inconsciente cada organizacin adopta y acumula con el tiempo, y que condiciona fuertemente el pensamiento y las expectativas de los grupos y las personas dentro de la organizacin. La cultura organizacional no es bueno ni mala, se enraza en la historia de cada organizacin, por lo tanto los xitos deben considerarse como modelos, y los fracasos indican los modelos que deben evitarse. CLIMA ORGANIZACIONAL: es el medio interno de una organizacin y su atmsfera psicolgica en particular, est ligado a la moral y la satisfaccin de las necesidades de sus miembros. El clima puede ser positivo o negativo dependiendo de quien lo evale, pero influye en el comportamiento de las personas de la organizacin. El clima comprende factores como tipos de organizacin, tecnologa, poltica de la empresa, metas, reglamentos, actitudes y formas de comportamiento social estimuladas o reprimidas.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

3.- CAMBIO ORGANIZACIONAL

D.O, CAMBIO PLANEADO

El proceso de cambio organizacional comienza con fuerzas: A) Exgenas: ambiente(polticas, econmicas, legal, social), nuevas tecnologas, cambios en los valores de la sociedad y nuevas oportunidades. B) Endgenas: provienen de la tensin organizacional, esto es tensin en las actividades, interacciones, sentimientos o resulta dos del desempeo en el trabajo.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
4.- CONCEPTO DE DESARROLLO: La eficacia de una organizacin se relaciona con su capacidad de sobrevivir, adaptarse, mantener su estructura e independizarse de la funcin particular que cumple.

_CAMBIO EVOLUTIVO: Cuando el cambio de una accin a otra es mnimo y

est dentro de los lmites , expectativas y conveniencias del statu quo, es un cambio lento, moderado y no transgrede las expectativas de quienes estn involucrados en l. _CAMBIO REVOLUCIONARIO: Cuando el cambio de una accin a otra destruye las conveniencias del statu quo, este es rpido, intenso, brutal, y rechaza las antiguas expectativas e introduce nuevas. __CAMBIO SISTEMATICO: Se diferencia de los anteriores, porque los responsables del cambio disean modelos explcitos de lo que debera ser la organizacin frente a lo que es, mientras que aquellos cuyas acciones se vern afectadas por el desarrollo sistemtico estudian, evalan y critican el modelo de cambio, as los cambios resultantes no generan resistencias.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
5.-FASES DE LA ORGANIZACON:
A) Pionera: la fase inicial de la organizacin, poca de los fundadores o empresarios, es pequea, sus procesos fcil de supervisar, hay pocas tareas rutinarias y grandes improvisaciones, pero es altamente innovativa. B) De expansin: la organizacin crece y expande sus actividades, intensifica sus operaciones y aumenta el nmero de sus participantes, su preocupacin es aprovechar las oportunidades.

C) De reglamentacin: el crecimiento los obliga a establecer normas de coordinacin entre los diversos departamentos, definiendo rutinas y procedimientos de trabajo.
D) De Burocratizacin: el crecimiento de la organizacin requiere de reglas burocrticas para predeterminar todo el comportamiento organizacional dentro de estndares rgidos, surgiendo una organizacin piramidal, inflexible frente a los cambios. E) De Reflexibilizacin: readaptacin a la flexibilidad, de reencuentro con la innovacin perdida, a travs de la introduccin consciente de sistemas organizacionales flexibles, (DO).

MARKETING
COMUNICACION BIENES Y SERVICIOS INDUSTRIA (UN CONJUNTO DE VENDEDORES) DINERO MERCADO
(UN CONJUNTO DE COMPRADORES)

INFORMACION

PLANIFICACION ESTRATEGICA
En el concepto de Estrategia, el enfoque comprende "el propsito de una organizacin y establece un marco conceptual bsico por medio . del cual est ltima se adapta a un medio en el que se encuentra insertada y que cambia continuamente... un patrn de decisiones coherente, unificador e integrativo, determinante del propsito organizacional en trminos de objetivos a largo plazo, programas de accin y prioridades en la asignacin de los recursos". Lo sealado implica enfrentar dos tareas esenciales: identificar las oportunidades y amenazas que provienen del medio externo y las fortalezas y debilidades que se originan en el medio interno

Por otro lado, con respecto al proceso de formacin de la estrategia, se establece que surge de tres procesos diferentes: "los procesos cognitivos de los individuos, los procesos sociales y organizacionales, y los procesos polticos".

Considerando un esquema desarrollado por Hax y Majluf, se podra trabajar con las siguientes alternativas: a) Definir si la estrategia tendr un carcter implcito o explicito. Esto implica establecer el grado de participacin que podran tener los distintos actores involucrados en la estrategia y el grado consenso que se requiere alcanzar con relacin a la direccin que se desea imprimir al desarrollo de los negocios de la organizacin; b) Definir el grado de formalizacin del proceso de formacin de la estrategia. Se puede preferir trabajar con sistemas formales de planificacin y control de gestin, o con un enfoque conductual y de juegos de poder; c) Definir si la estrategia se va interpretar como un plan que mira el futuro, y que se utiliza como una fuerza para el cambio, o como un patrn de acciones que se fundamenta en las decisiones del pasado y que da relevancia a la consistencia de la conducta observada en el pasado.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Implica el estudio de los procesos sociales que se dan dentro de una empresa, con objeto de poder ayudar a sus miembros a identificar los obtculos que estn bloqueando su efectividad como grupo y a tomar medidas para optimizar la calidad de sus interrelaciones, para influir de manera positiva y significativa en el xito de la tarea objeto de la empresa. ALEJANDRO GUZMAN DE LA GARZA Es una respuesta al cambio, una estrategia de cambio, una estrategia educacional con la finalidad de cambiar creencias, actitudes, valores, y estructuras de las organizaciones de modo que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologias, a nuevos desafios, y al aturdido ritmo de cambio. WARREN BENNIS

TERMINOS BASICOS ASOCIADOS AL D.O Intervenciones: herramientas o medios de los que se vale el D.O. Para llevar a cabo el cambio planeado Consultor: responsable junto a la alta direccin de llevar a cabo el programa de D.O coordina y estimula el proceso, es el agente de cambio o facilitador. Sistema: conjunto de elementos que estn interrelacionados entre s y que actan armonicamente. Sistema Cliente: es la organizacin donde se lleva a cabo el proceso de D.O.

As, y siempre utilizando el esquema citado, se Siguiendo con el esquema anterior, con podra aceptar que el concepto de estrategia se relacin al proceso de formacin de la maneja de una manera adecuada, en la medida estrategia, ste podra considerarse que ms se acerque al siguiente perfil: progresivamente ms adecuado para los a) Las decisiones u orientaciones que emanan efectos de avanzar en los propsitos de de la estrategia siguen un modelo integrativo, desarrollo de una organizacin, si al igual unificador y coherente; que el caso anterior la estrategia se b) Determina y revela el propsito acerca cada vez ms al perfil: organizacional en trminos de objetivos de largo Es comunicada en forma amplia y abierta plazo, programas de accin y prioridades de asignacin de recursos; Se formula a travs de proceso de c) Selecciona los negocios de la organizacin participacin amplio; que se llevan a cabo en la actualidad y los que q El proceso de formacin de la estrategia podran llegar a realizarse en el mediano y largo se emplea para lograr amplio consenso plazo; con relacin a la direccin de desarrollo d) Comprende a los competidores con los de propuesta; cuales tendr que enfrentarse la organizacin, se q Se fundamenta en un proceso propone anticipar las movidas ms creativas de formal disciplinado dirigido a la total sus competidores; especificacin de estrategias funcionales, e) Comprende todos los niveles jerrquicos de de negocios y corporativas; la organizacin (corporativos, de negocios y q Se basa en un proceso de funcionales), y negociacin entre los actores claves; Define la naturaleza de las contribuciones Proviene del modelo implcito en econmicas y no econmicas que se propone q decisiones pasadas; hacer a sus grupos asociados y permite, por lo q Bsicamente se constituye en un tanto, a los actores involucrados percibir los instrumento de cambio que entrega beneficios que obtendrn de la ejecucin de la nuevos cursos de accin, y estrategia. q Es fundamentalmente intencional o deliberada.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Conflicto proactivo: Situacin que puede ser provocada por el consultor que tiene como finalidad arrojar resultados positivos para la organizacin, realizar una reunin con el personal para comentar fortalezas y oportunidades. Cambio: considera redefinir creencias, actitudes, valores, estrategias y prcticas para que la organizacin pueda adaptarse mejor a los cambios imperantes en el medio. Teora del Caos: en una organizacin cada departamento puede llevar a cabo cambios o enfrentar situaciones no previstas , pero siempre se regirn por elementos rectores de la empresa como misin, visin, o polticas.
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Por qu apoyarse en el D.O?

El D.O ayuda a los administradores y al personal staff de la organizacin a realizar sus actividades mas eficazmente. El D.O provee las herrramientas para ayudar a los administradores a establecer relaciones interpersonales mas efectivas Muestra al personal como trabajar efectivamente con otros en el diagnostico de problemas complejos para buscar soluciones apropiadas El D.O ayuda a las organizaciones a sobrevivir en un mundo de rpidos cambios como la explosin de conocimientos, la rpida obsolencia de los productos, la composicin cmabiante de la fuerza de trabajo y la creciente internalizacin de los negocios.

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DESARROLLO ORGANIZACIONAL

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Caracteristicas del D.O.

Es una estrategia educativa planeada El cambio est ligado a las exigencias que la organizacin desea satisfacer: problemas de destino problemas de crecimiento, identidad y revitalizacin problemas de eficiencia organizacional Hace hincapi en el comportamiento humano Los agentes de cambio o consultores son externos, aunque ya implantado el programa, puede ser personal de la organizacin. Implica una relacin cooperativa entre el agente de cambio y la organizacin. Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas normativas , como el mejoramiento de la capacidad interpersonal, la trasferencia de valores humanos, la comprensin entre grupos, la administracin por equipos y el mejoramiento de los metdos para la solucin de conflictos.

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5. 6.

El D.O se concentra en la solucin de problemas, se capacita a los participantes para que identifiquen y solucionen problemas, en lugar de teorizar.
La meta general del D.O construye empresas mas eficientes que sigan adaptndose, aprendiendo y mejorando.

RECOPILACION DE LA INFORMACION
CUESTIONARIOS. Su contenido tiene por objeto descubrir hechos u opiniones y reunir datos objetivos y cuantificables, las preguntas deben aclarar el objetivo que persigue el diagnostico. Se aplica un cuestionario cuando no hay tiempo para la observacin directa o la entrevista, si la informacin buscada se encuentra dispersa entre diferentes grupos, cuando las fuentes son muy variadas o la informacin requerida exige una larga busqueda.

ENTREVISTAS: se aplican a los participantes antes de un desarrollo de equipo o de reuniones similares, el proposito es explorar las maneras en que el grupo puede involucar su eficiencia. Las entrevistas descubren opiniones y sentimientos positivos y negativos sobre muchos aspectos: claridad de las metas individuales y grupales, efecto de estilo administrativo y asuntos personales jamas manifestados; las preguntas pueden ser:

cmo andan las cosas por aqu? qu cambios le gustaria ver? cmo se podria incrementar la eficiencia en la organizacin? quin tiene mas influencia en su organizacin? describa brevemente como est conformada la estructura de la organizacin? cmo considera la iniciativa de los empleados hacia su trabajo?

RECOPILACION DE LA INFORMACION
OBSERVACION: sirve para corroborar la informacin recopilada Informacion documental: es un material de apoyo para el consultor en el sentido de que es util para buscar informacin sobre rotacin,l ausentismo, indice de accidentes, organigramas, manuales, cuadros de proceso, etc.

ANALISIS Y RETROALIMENTACION DE LA INFORMACION El analisis de la informacin obtenida mediante los cuatro metodos se pueden llevar a cabo mediante dos enfoques: el cualitativo, y el cuantitativo.

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Cualitativo: Analisis de contenido, analisis de campo de fuerza de Kurt Lewin y diagramas. Cuantitativo: medias, desviaciones estandar y distribuiciones de frecuencia, coeficientes de correlacion.

PROCESO DE INVESTIGACION, LABOR DEL CONSULTOR

Investigacion

Observacin cientifica

Recopilacin

Variables

Contruccion de la teoria Inductiva y Deductiva

MEZCLA DE MARKETING

MERCADO META

PRODUCTO:
VARIEDAD DE PRODUCTO CALIDAD, DISEO, CARACTERISTICAS, NOMBRE DE MARCA, EMPAQUE, TAMAOS, SERVICIOS GARANTIAS, DEVOLUCIONES

PLAZA:
CANALES, COBERTURA SURTIDOS, UBICACIONES INVENTARIO, TRANSPOR TE.

PRECIO:
PRECIO DE LISTA, DESCUENTOS, COMPLE MENTOS, PERIODOS DE PAGO, CONDICIONES DE CREDITO

PROMOCION:
PROMOCION DE VENTAS PUBLICIDAD, FUERZAS DE VENTAS, RELACIONES PUBLICAS, MARKETING DIRECTO

Formulacion de un Plan Estrategico

1

Visin de la organizacin: misin de la organizacin, segmentacin de negocios, estrategia horizontal, integracin vertical, filosofa de la organizacin, tpicos especiales con asignacin estratgica. B) Infraestructura de gestin, cultura de la organizacin y manejo del personal clave.
a)

Postura estratgica y guas (instrucciones) de planificacin: directrices estratgicas del nivel corporativo, desafos del plan a niveles corporativos, de negocios y funcional, y objetivos de desempeo corporativo. La misin de la organizacin: mbito del negocio, formas de competir e identificacin de segmentos de productos mercado Formulacin de la estrategia de negocios y programas generales de accin

Formulacin de estrategia funcional: participacin en la planificacin de negocios, asentimiento o no-asentimiento a las posiciones de estrategia de negocios, programas generales de accin.
Consolidacin de estrategias funcionales y de negocios, manejo de la cartera de negocios y establecimiento de prioridades para la asignacin de recursos. Definicin y evaluacin de programas especficos de accin en el mbito de negocios Definicin y evaluacin de programas especficos a nivel funcional Asignacin de recursos y definicin de medidas de desempeo para el control de la gestin Preparacin del presupuesto a nivel de negocios

Preparacin del presupuesto en el mbito funcional

Consolidacin del presupuesto y aprobacin de fondos operacionales y estratgicos. El primero consistira en establecer, en el primer nivel jerrquico de planificacin, el corporativo, la visin y la misin que se tiene de la organizacin. A lo anterior habra que agregar la identificacin de la segmentacin de los negocios, la definicin de la estrategia horizontal e integracin vertical, donde la primera exige identificar y aprovechar las interrelaciones potenciales entre las diversas actividades que realizan con propsitos de desarrollo y, la segunda, los nexos internos que permitan fortalecer el grado de competitividad de estas actividades.

La visin incluye tambin la filosofa de la organizacin y otros aspectos con significacin estratgica. Se debe agregar adems, la infraestructura de la gestin, la cultura de la organizacin y el manejo del personal clave Un segundo paso metodolgico, en el mismo nivel sealado anteriormente corresponde al desarrollo de una postura estratgica del nivel corporativo; desafos de planificacin a niveles corporativos, de negocios y funcional, y objetivos de desempeo corporativo Para llevar a cabo este paso se requiere la realizacin de los siguientes anlisis bsicos: "un anlisis del medio interno y un anlisis del mercado externo de la organizacin, ambos a nivel corporativos"

La Prospectiva

El futuro es mltiple, existen varios futuros posibles y el camino que conduce a uno u otro no forzosamente es nico, la descripcin de un futurible y de la trayectoria asociada a l constituyen un escenario. Escenario: un conjunto formado por la descripcin de una situacin futura y trayectoria de eventos que permiten pasar de la situacin origen a la situacin futura Segn Michel Godet en su Manual de Prospectiva establece que Clsicamente se distinguen los escenarios posibles, todo lo que se puede imaginar; los escenarios realizables, todo lo que es posible habida cuenta de las restricciones y los escenarios deseables que se encuentran en alguna parte dentro de lo posible pero no son todos necesariamente realizables.

Estos escenarios pueden ser clasificados segn la naturaleza o su probabilidad, como referenciados, tendenciales, contrastados o normativos. El escenario tendencial sea probable o no, es en principio aquel que corresponde a la extrapolacin de tendencias, en todos los momentos en que se impone la eleccin; mientras que el escenario referencial es el escenario ms probable, sea tendencial o no. Por su parte un escenario contrastado es la exploracin de un tema voluntariamente extremo, la determinacin a priori de una situacin futura; mientras que el escenario tendencial corresponde una trayectoria exploratoria de una evolucin hacia una situacin, a la inversa, el escenario contrastado histrico corresponde a una trayectoria de anticipacin, imaginativa, normativa. Escenarios dependen del tipo de visin adoptada y de la probabilidad, y Estrategias dependen de las actitudes frente a los futuros posibles.

la Prspectiva parte de la lluvia de ideas, de los talleres de imaginacin, de la expresin pblica de los deseos. Esta construye escenarios entre lo deseable y lo posible, impulsa el diseo del futuro, muestra las acciones alternativas. Ella tiene los siguientes propsitos: Generar visiones alternativas de futuros deseados. Proporcionar impulsos para la accin. Promover informacin relevante bajo un enfoque de largo alcance. Hacer explcitos escenarios alternativos de futuros posibles. Establecer valores y reglas de decisin para alcanzar el mejor futuro posible.

METODO DE LOS ESCENARIOS

Construccin de los Escenarios

Elaboracin de los Escenarios

MODELO DE LAS PREVISIONE S

Establecimiento de previsiones por escenarios

Definiciones de Estrategias
PROCESO DE PLANIFICACIO N ESTRATEGICA

Eleccin de opciones estratgicas

Michael Porter y sus cuatro factores que pueden ser determinantes en la competitividad :
1. La dotacin del pas, en trminos de cantidad y calidad de los factores productivos bsicos (fuerza de trabajo, recursos naturales, capital e infraestructura), as como de las habilidades, conocimientos y tecnologas especializados que determinan su capacidad para generar y asimilar innovaciones. 2. La naturaleza de la demanda interna en relacin con la oferta del aparato productivo nacional; en particular, es relevante la presencia de demandantes exigentes que presionan a los oferentes con sus demandas de artculos innovadores y que se anticipen a sus necesidades. 3. La existencia de una estructura productiva conformada por empresas de distintos tamaos, pero eficientes en escala internacional, relacionadas horizontal y verticalmente, que aliente la competitividad mediante una oferta interna especializada de insumos, tecnologas y habilidades para sustentar un proceso de innovacin generalizable a lo largo de cadenas productivas. 4. Las condiciones prevalecientes en el pas en materia de creacin, organizacin y manejo de las empresas, as como de competencia, principalmente si est alimentada o inhibida por las regulaciones y las actitudes culturales frente a la innovacin, la ganancia y el riesgo. Las caractersticas actuales que afrontan los pases en desarrollo son: Competir por la localizacin de la produccin inversin extranjera, donde las multinacionales tienen cada vez ms poder, por lo que la soberana de los estados se hace vulnerable a los deseos de las multinacionales. Acuerdo en la necesidad de entrar en el sistema de competencia global. De all buena parte de su energa la han dedicado a desmontar los viejos modelos de desarrollo y por supuesto, como esos planes se basaban en la accin del estado paternalista, entonces lo prioritario ha sido su reestructuracin y modernizacin. a ideologa liberal con su estrategia. Millones de medianos, pequeos y microproductores encuentran que el mercado en el cual sus capacidades productivas eran pertinentes ha desaparecido. Producan y comercializaban en y para mercados locales que fueron destruidos o mejor, expropiados. Lo que era competitivo en un mercado regional o nacional no est resultando serlo en el nuevo mercado globalizado, lo cual est implicando la destruccin masiva de las capacidades productivas que se encuentran en manos de la gran mayora de los productores y trabajadores de los pases menos avanzados.

La Visin, es el sueo de la organizacin, la mxima aspiracin a la cual se desea llegar, la meta ambiciosa de liderazgo por alcanzar en un futuro. Dicho de otro modo, la visin es la manera como se ve la organizacin dentro de diez, quince o ms aos, en la cspide del xito. La Misin, define el propsito de la organizacin y contesta a la pregunta en qu negocio nos encontramos?, obliga a la administracin a identificar con cuidado el alcance de sus productos y servicios.

El Establecimiento de las Estrategias Las organizaciones de acuerdo con su misin y sus objetivos deben de plantear sus estrategias, es decir decidir su curso de accin as como la asignacin de recursos necesarios para alcanzar sus propsitos.

Los Objetivos Organizacionales, una vez definida la misin se debe proceder a traducirla en objetivos de corto, mediano y largo plazo. Esto es porque la misin es demasiado genrica. La idea es que los objetivos ayuden a medir el desempeo organizacional y que sean fcilmente verificables. Para establecer los Objetivos debemos de Considerar que:
Deben de ser realistas. De ser posible debe de poder ser cuantificables. Deben de ser claros y sencillos para que puedan ser comprendidos por toda la organizacin. Deben de estar hechos para un periodo limitado en el tiempo

MACROAMBIENTE Y MICROAMBIENTE, DEL CUAL DEBEN PREOCUPARSE LAS EMPRESAS

EL MACROAMBIENTE 1. Factores demogrficos (tasa de crecimiento, tasa de fecundidad) 2. Factores Polticos (elecciones presidenciales y como afecta a la empresa, el apoyo del gobierno a ciertos sectores) 3. Factores socioculturales (las costumbres, ideologas del mercado objetivo) 4. Factores legales (leyes que regulan a la compaa o al rubro del producto o servicio) 5. Factores Tecnolgicos (internet, nuevas maquinarias, tecnicas para producir) 6. La Naturaleza, (las nuevas tendencias de enfoque hacia la ecologa influyen en la empresa, reciclaje de los productos, normas ISO) MICROAMBIENTE (EXTERNO E INTERNO) 1. Microambiente externo Competidores directos Proveedores Clientes Sustitutos (aquellos productos o servicios que no son exactamente iguales pero que cumplen la misma funcin) Competidores potenciales, aquellos que comercian el mismo producto pero en el exterior y se le aplican barreras de arancel 2. Microambiente interno Las Capacidades Financieras Los Recursos Humanos La Imagen