Sesion 1

IC544 TOMA DE DECISIONES EN LA GERENCIA DE CONSTRUCCIN
APLICACIN DE LA METODOLOGA SIX SIGMA (SS)

Sesin No. 1
Dra. Carmen Xochitl Flores Mendoza ASQ Certified Six Sigma Black Belt
20 de marzo, 2013
Agenda
Introduccin
Proceso
Modelo DMAIC
Dra. Carmen Xochitl Flores Mendoza
ASQ Certified Six Sigma Black Belt
SS es una estrategia de
mejora centrada en el cliente.

SS es un generador de una
nueva cultura y proveedor de un lenguaje comn en toda la organizacin.

SS es una metodologa de
Introduccin
administracin que transforma las organizaciones para incrementar su efectividad y su eficiencia.

Efectividad es PRODUCIR
MEJOR. Es la respuesta a: Qu tan bien llenamos los requerimientos de nuestro cliente?

Eficiencia es PRODUCIR MS. Es la respuesta a: Cunto
Efectividad y Eficiencia
gastamos para llenar los requerimientos del cliente? Se mide en trminos de: Tiempo, Costo, etc.
La finalidad de SS es
aumentar la efectividad y la eficiencia de las empresas.

Un reflejo de ambas
En general
es el % de defectos.
SS es una medida u
orden de magnitud del % de defectos.

Relacin entre diferentes niveles de sigma y defectos por milln de oportunidades (DPMO)
Nivel 2 DPMO 308,537.5 % de entregas cumplidas sin defectos 69.1463
3
4 5 6
66,807.2
6,209.7 232.7 3.4
93.3193
99.3790 99.9767 99.9997
Considerando las posibles variaciones del proceso.

Ao 1978 Art Sundry, el vicepresidente de Motorola, seala que la calidad de sus productos es mala. Bob Galvin, el presidente de Motorola, decide reducir los defectos durante los siguiente 5 aos.
1981
1987
1987
Motorola cumple su objetivo.

Se establece la meta de 3.4 defectos por cada milln de oportunidades; surge el concepto de 6. Motorola gana el Malcom Baldrige National Quality Award Texas Instruments y Kodak se unen a Motorola para crear y apoyar, conjuntamente, al Instituto Seis Sigma. General Electric y Allied Signal hacen popular a Seis Sigma
1988 1989 1990s
Trminos Tcnicos
1.
Unidad
Una UNIDAD es el elemento que ser estudiado con un proyecto Seis Sigma. En otros trminos, se refiere al producto o componente perteneciente a un servicio o etapa del servicio.
Por ejemplo: un muro, una puerta, una orden de compra, una solicitud de prstamo, un plano, etc.
Trminos Tcnicos
2.
Defecto
Un defecto es una no conformidad (que no cumple con la especificacin del cliente) de una de muchas posibles caractersticas de calidad de una unidad; y por tanto, provoca insatisfaccin del cliente.
Trminos Tcnicos
3.
Unidad defectuosa
Una unidad defectuosa es cuando la unidad completa no cumple con el criterio de aceptacin, independientemente de la cantidad de defectos que se tenga.
Trminos Tcnicos
4.
CTQ (Critical-to-Quality), o VCC (caracterstica crtica de la calidad, o variable crtica de la calidad)
Un VCC es una medida de lo que es importante para el cliente. Un ejemplo es: porcentaje de errores en la facturacin al cliente.
Definicin de calidad: Cumplir y exceder las necesidades, o requerimientos, del cliente.

Trminos Tcnicos
5.
Oportunidad de defecto
Se refiere a cada circunstancia en la cual se puede fallar al tratar que una VCC (o CTQ) cumpla el requisito.
Trminos Tcnicos
6.
Defectos por unidad (DPU)
Se refiere al nmero total de defectos en n unidades dividido entre n. Siendo n, el nmero de unidades. Esto es,
Nmero total de defectos para n DPU n
unidades
DPU
Por ejemplo, si se esta elaborando un documento de 50 pginas, la unidad de estudio puede ser la pgina. Si existen 150 palabras, en todo el documento, con errores de ortografa; el DPU es 150/50, 3.0.
Ahora, si se estn elaborando 10 documentos de 50 pginas cada uno, la unidad puede ser el documento de 50 pginas. Si existen 75 errores ortogrficos en todos los 10 documentos, el DPU es 75/10, 7.5.
Trminos Tcnicos
7.
Defectos por oportunidad (DPO)
El DPO se refiere al nmero de defectos dividido entre el nmero de oportunidades de defecto. Es decir:
DPO
Nmero total de defectos Nmero de oportunidades de defecto
DPO
Por ejemplo, si existen 20 errores en 100 servicios con una sola oportunidad de defecto por servicio, el DPO es 20/100, 0.20.
Sin embargo, si existen 12 oportunidades de defecto por servicio, se tendran 1,200 oportunidades en 100 servicios. En tal caso, el DPO sera 20/1,200, 0.0167.
Trminos Tcnicos
8.
Defectos por milln de oportunidades (DPMO)
El DPMO es igual al DPO multiplicado por 1 milln. Es decir,
DPMO DPO x 1'000,000
DPMO
Para el ltimo ejemplo, el DPMO es: 0.0167 x 1000,000 16,700 DPMO % de entregas cumplidas sin defectos 69.1463 93.3193 99.3790 99.9767 99.9997
Nivel 2 3 4 5 6
DPMO 308,537.5 66,807.2 6,209.7 232.7 3.4
Roles y Responsabilidades
Rol: Campen Responsabilidad: Remover los obstculos o proveer los recursos sin tener que solicitar autorizacin a alguien ms en la organizacin. Ejemplos de actividades: Identifica el proyecto. Selecciona a un Cinta Negra o a un Cinta Verde para dirigir a un equipo. Remueve cualquier barrera poltica o restriccin de recursos para el proyecto SS.
Rol: Cinta Negra Maestro Responsabilidad: Custodio del proceso SS y asesor. Ha conducido exitosamente a equipos SS en proyectos complejos. Ejemplos de actividades: Identifica, prioriza y coordina proyectos SS. Continuamente mejora e innova el proceso SS de la organizacin.
Rol: Cinta Negra Responsabilidad: Agente de cambio y lder de mejoramiento de tiempo completo, no requiere ser experto en el proceso bajo estudio. Ejemplos de actividades: Entiende la psicologa de los individuos y los equipos. Demuestra habilidades de comunicacin oral y escrita.
Rol: Cinta Verde Responsabilidad: Dedica tiempo parcial (25% de su tiempo) a proyectos SS. Ejemplos de actividades: Define el objetivo del proyecto. Selecciona a los miembros del equipo del proyecto. Se comunica con el Campen, Cinta Negra Maestro, Cinta Negra y con el Dueo del Proceso en diferentes momentos del proceso.
Rol: Dueo del Proceso (administrador del proceso; persona con autoridad sobre el proceso) Responsabilidades: Garantizar la ejecucin del proceso. Debe ser involucrado inmediatamente en todos los proyectos SS de su rea. Dar facultades a sus colaboradores para asegurar la implementacin de las mejores prcticas.
Proceso
Definicin: Grupo de actividades que recibe entradas, les
agrega valor y provee de salidas al cliente. Entradas Mtodos Materiales Lugar (instalacin o edificio) Medicin Entorno
Proceso
Transformacin de entradas Se aade o se crea valor (tiempo, lugar, forma)
Salida
Producto Servicio
Proceso SS
Xs ENTRADAS:
Mtodo Materiales Lugar (instalacin o edificio) Medicin Entorno
PROCESO Transformacin de las entradas; se agrega o crea valor (tiempo, lugar, forma)
Y SALIDA: Producto Servicio
Y = f ( X1 , X2 , X3 .) Entradas variables independientes Salidasvariables dependientes
Ejemplos de X y Y
X
Tiempo de mezclado
Y
Mezcla de materiales
Nmero de personas en la obra
cantidad de casas construidas
Tolerancia en las mediciones

Colocacin de puertas
Elementos de un Proceso
Entradas Salidas Transformacin Restricciones Medio con el cual se cumple el proceso
(Procedimiento)
Retroalimentacin en un proceso
Entradas
Proceso
Salidas
Voz del cliente

Ciclo de retroalimentacin Con la retroalimentacin del cliente se mejora el proceso.
Voz del Cliente, (VDC) (Voice of the Customer; VoC)

SS empieza y termina con el cliente.
La VoC dice que la salida del proceso es bueno,
aceptable, o conforme cuando ste se encuentra dentro de los lmites de especificacin; y alrededor de un valor deseado llamado Valor Nominal.
Voz del Cliente
No es bueno, perdida
Bueno, no existe perdida
No es bueno, perdida
LSL
Valor Nominal
USL
Lmite Superior de Especificacin (Upper Specification Limit)
Lmite Inferior de Especificacin (Low Specification Limit)

Ejemplo
Suponga que dirige un negocio que entrega pizzas a oficinas prximas. Usted prepara magnficas pizzas y tiene muchos clientes. Segn el contrato con sus clientes, las pizzas se entregarn recin hechas y calientes entre 11:45hrs y las 12:15hrs del da. Justo a tiempo para el almuerzo!
Requerimiento entre 11:45hrs y 12:15hrs Defecto antes de las 11:45hrs o despus de las 12:15hrs
Resultado de la retroalimentacin del cliente

1.

El proceso cumple con los requerimientos

mejorar los resultados cambiar de proyecto
2.
El proceso NO cumple con los requerimientos

analizar para encontrar las causas de la variacin
Variaciones en el proceso
Variaciones VOZ DEL PROCESO (VoP) Formalmente se dice que VoP es la distribucin de las mediciones de las salidas del proceso al paso del tiempo.
Ejemplo de VoP sin SS
Ejemplo de VoP con Seis Sigma
Tipos de variaciones
1. Comn
Definicin: Aquella que se tiene da a da; y forma parte del proceso mismo. Ejemplo: El tiempo que se requiere para llegar a la oficina por las maanas; en condiciones normales.
Tipos de variaciones
2. Especial
Definicin: Aquella causada por cambios externos al proceso que se realiza da a da. Ejemplo: Al dirigirnos a nuestra oficina, nos encontramos con algn semforo descompuesto.
El modelo DMAIC de SS
Control
Mejora
Anlisis
Medicin Definicin
Control Improve Analyze
Measure Define
Propsito: Conocer los requerimientos
del cliente, as como entender claramente cul es el estado actual y la condicin a cambiar del proceso. Actividades principales: Formar un equipo de trabajo cuyos esfuerzos se encuentran enfocados en problemas que son importantes y dentro del control del equipo. Mapear el proceso. Documentar los requerimientos del cliente.
Fase de Definicin
Propsito: Contar con una mtrica
que indique la magnitud de la diferencia existente entre el estado actual y el deseado del proceso. Por ejemplo, si se trata de un proceso de generacin de rdenes de compra, una mtrica sera el tiempo de ciclo expresado en horas. Actividades principales:
Determinar qu datos colectar Determinar la validez del sistema de
Fase de Medicin
medicin Colectar datos Organizar y mostrar datos

Propsito: Analizar datos que
determinen qu causa(s) puede(n) estar evitando el cumplimiento del estado deseado del proceso. Algunas actividades: Analizar objetivamente (con valores numricos) la variacin del proceso. Identificar las variables de entrada al proceso que influyen en cada requerimiento del cliente. Entender el efecto de cada entrada sobre cada uno de los requerimientos.
Fase de Anlisis
Propsito: Crear varias soluciones
factibles al problema cuya implementacin queda a cargo del equipo SS. Ejemplo de algunas actividades: Conducir una prueba piloto del proceso revisado Determinar la capacidad del proceso mejorado Determinar el nuevo nivel de sigma del proceso Determinar otras medidas que permiten comparar el estado original, o inicial, contra el proceso mejorado.
Fase de Mejora
Propsito: Establecer acciones que
mantengan los beneficios, o ganancias, logrados con el mejoramiento (fase anterior) del proceso. Algunas actividades: Evitar problemas potenciales con las entradas del proceso a travs de un anlisis del tipo a prueba de errores. Estandarizar revisiones de proceso que hayan sido exitosas. Documentar el plan de control. Devolver el proceso revisado al dueo del sistema.
Fase de Control
Idea principal del DMAIC

Fase de Definicin Idea principal: Conocer los requerimientos del cliente Fase de Medicin Idea principal: Medir el desempeo actual de acuerdo a los requerimientos del cliente
Fase de Anlisis, Fase de Mejora y Fase de Control Idea principal: Actuar sobre los resultados de la medicin con el fin de cumplir con los requerimientos del cliente
Se dice que el rendimiento de

un proceso es la probabilidad de que una unidad sea procesada completamente sin incurrir en defectos o retrabajos la primera vez.
Rendimiento
El rendimiento de un
proceso permite
visualizar los pasos

del proceso que tienen
un alto nivel de
defectos y/o necesidad de retrabajos.
Rendimiento
Los retrabajos dentro de un proceso no tienen valor alguno y conforman lo que se conoce como la fbrica escondida.
Entrada = 100 Proceso
S
Procesos Pasa? No Retrabajo 10 Desperdicios No Fbrica escondida 63 Reparaciones S
Salida sin retrabajos = 37
Pasa?
Salida con retrabajos = 53 Salida total = 37 + 53 = 90
Entrada = 100
Proceso
S
Procesos Pasa? No 63 Reparaciones S
Salida sin retrabajos = 37
Retrabajo 10 Desperdicios
No Fbrica escondida
Pasa?
Salida con retrabajos = 53
Salida total = 37 + 53 = 90
Re n dim iento tradicional : Salida total St 90 Ytradicional 0.90 90% Entrada E 100 Re n dim iento para Seis Sigma :
Ejemplo 1: Determinar el rendimiento de un proceso
Salida sin retrabajos Sp 37 Y 0.37 37% Entrada E 100

Ejemplo 2: Determinar el rendimiento de un proceso Proceso

Paso 1 Y1 = 53.6% Paso 2 Y2 = 97.6% Paso 3 Y3 = 87.5% Paso 4 Y4 = 98.1% Paso 5 Y5 = 69.9%
Ytotal = (Y1 )(Y2 )(Y3 )(Y4 )(Y5) Ytotal = 0.536 x 0.976 x 0.875 x 0.981 x 0.699 Ytotal = 0.314
Por tanto, se espera en promedio 31.4% de unidades SIN defectos o sin retrabajos a la primera.
Ejercicio (se puede trabajar en parejas)

Determine el rendimiento para cada uno de los pasos del siguiente proceso; as como el rendimiento total del proceso. Las cantidades que se indican representan piezas que resultan bien a la primera (no tuvieron retrabajos). Proceso
Paso 3
403 391
Paso 5
387
Paso 8
380
700
931
Paso 1
927
Paso 2
515
Paso 6
Paso 7
350
Paso 10 Paso 9
Paso 4
128 115 110
805
Seleccin del proyecto Seis Sigma

Se realiza a niveles ejecutivos y del champion Se relaciona con las necesidades de la empresa Va de acuerdo al nivel de impacto para la empresa (ver
archivo en Excel)
En trminos generales: Tienen enfoque Son alcanzables en cuatro o seis meses
Matriz de viabilidad de proyecto Seis Sigma
Nmero de criterio Criterios Peso 1 Impacto 33 2 17 3 33 4 17 PRIORIDAD 5 5 368 500 0 0 0 Ejemplo Ejemplo Estabilidad Terminabilidad Medible
No. Nombre del Proyecto Lder del proyecto

1 2 3 4 5
Director/Gerente
3 5
Seleccionar de 1 al 5 5 5 3 5
mejora un proceso esta relacionado con procesos repetitivos
tiene enfoque

BUSCA: una meta estrecha metas alcanzables mejorar el proceso en un periodo razonable de tiempo Ejemplo: mejorar la satisfaccin del cliente en una sola localidad, considerando un solo tipo de servicio.
Proyecto Seis Sigma
son alcanzables en cuatro o seis meses desconoce la causa raz del problema
En resumen: Un proyecto Seis Sigma es aquel en donde un problema se define, mide, analiza, mejora y controla.
Ejemplo de un proyecto que
NO es SEIS SIGMA: Instalacin de un sistema nuevo de cmputo.
Ejemplo de un proyecto que S
Ejemplos
es SEIS SIGMA: Reducir en un 50% el tiempo de instalacin de computadoras nuevas.
Caractersticas de un buen proyecto Seis Sigma

Tiene un objetivo y enunciado del problema claros Define la oportunidad y defecto
No presupone soluciones
Posee una autntica orientacin al cliente Se alinea con la estrategia del negocio Emplea correctamente las herramientas Gestin orientada a datos y hechos
Ejercicio (entregar por pareja o

individual) Piensen en su lugar de estudio, de trabajo o en casa y anoten en una hoja 5 posibles proyectos Seis Sigma. Cul podra ser la de mayor prioridad? Favor de entregar su trabajo.

Sesion 1

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Sesion 1

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

IC544 TOMA DE DECISIONES EN LA GERENCIA DE CONSTRUCCIN

APLICACIN DE LA METODOLOGA SIX SIGMA (SS)

Dra. Carmen Xochitl Flores Mendoza

ASQ Certified Six Sigma Black Belt

mejora centrada en el cliente.

nueva cultura y proveedor de un lenguaje comn en toda la organizacin.

administracin que transforma las organizaciones para incrementar su efectividad y su eficiencia.

MEJOR. Es la respuesta a: Qu tan bien llenamos los requerimientos de nuestro cliente?

aumentar la efectividad y la eficiencia de las empresas.

orden de magnitud del % de defectos.

Considerando las posibles variaciones del proceso.

Motorola cumple su objetivo.

1988 1989 1990s

Dra. Carmen Xochitl Flores Mendoza

ASQ Certified Six Sigma Black Belt

Dra. Carmen Xochitl Flores Mendoza

ASQ Certified Six Sigma Black Belt

Dra. Carmen Xochitl Flores Mendoza

ASQ Certified Six Sigma Black Belt

Dra. Carmen Xochitl Flores Mendoza

ASQ Certified Six Sigma Black Belt

CTQ (Critical-to-Quality), o VCC (caracterstica crtica de la calidad, o variable crtica de la calidad)

Definicin de calidad: Cumplir y exceder las necesidades, o requerimientos, del cliente.

Dra. Carmen Xochitl Flores Mendoza

ASQ Certified Six Sigma Black Belt

Defectos por unidad (DPU)

Nmero total de defectos para n DPU n

Dra. Carmen Xochitl Flores Mendoza

ASQ Certified Six Sigma Black Belt

Dra. Carmen Xochitl Flores Mendoza

ASQ Certified Six Sigma Black Belt

Defectos por oportunidad (DPO)

Nmero total de defectos Nmero de oportunidades de defecto

Dra. Carmen Xochitl Flores Mendoza

ASQ Certified Six Sigma Black Belt

Dra. Carmen Xochitl Flores Mendoza

ASQ Certified Six Sigma Black Belt

Defectos por milln de oportunidades (DPMO)

El DPMO es igual al DPO multiplicado por 1 milln. Es decir,

DPMO DPO x 1'000,000

Dra. Carmen Xochitl Flores Mendoza

ASQ Certified Six Sigma Black Belt

DPMO 308,537.5 66,807.2 6,209.7 232.7 3.4

ASQ Certified Six Sigma Black Belt

Dra. Carmen Xochitl Flores Mendoza

ASQ Certified Six Sigma Black Belt

Mtodo Materiales Lugar (instalacin o edificio) Medicin Entorno

Y SALIDA: Producto Servicio

Y = f ( X1 , X2 , X3 .) Entradas variables independientes Salidasvariables dependientes

Dra. Carmen Xochitl Flores Mendoza

ASQ Certified Six Sigma Black Belt

Nmero de personas en la obra

cantidad de casas construidas

Tolerancia en las mediciones

ASQ Certified Six Sigma Black Belt

Dra. Carmen Xochitl Flores Mendoza

ASQ Certified Six Sigma Black Belt

Voz del cliente

Voz del Cliente, (VDC) (Voice of the Customer; VoC)

Dra. Carmen Xochitl Flores Mendoza

ASQ Certified Six Sigma Black Belt

Voz del Cliente

Bueno, no existe perdida