RETENCION DE TALENTO

Sin duda alguna, uno de los costos ms elevados que puede tener una empresa, es el de rotacin de personal. Reclutar, contratar y capacitar, generan un alto costo sin importar el tamao de la empresa y, si sta se encuentra ubicada en la categora de MiPyme, el costobeneficio es aun ms alto que en cualquier otra organizacin. Se debe de tener en cuenta que, al existir rotacin de personal en una empresa, no solo se desperdician recursos invertidos en cada empleado, sino que se pierde la curva de experiencia generada por este para la empresa. Permtame explicarle: un empleado que lleva un determinado tiempo en su empresa, produce ms y derrocha menos recursos, que un empleado nuevo; la continua ejecucin de una actividad, genera prctica y por ende experiencia. Si para este momento usted est pensando que realmente no hace un gran esfuerzo en reclutar y capacitar, permtame decirle que el tiempo, tambin es un recurso a considerar y uno de los ms caros. An peor es cuando la rotacin de personal involucra al personal ms valioso de la compaa, aquellos que generan un valor inigualable y casi irremplazable dentro de la empresa. Es por eso que, retener al personal, es una forma de mantenerse competitivo en el mercado. Son los empleados valiosos los que llevan al xito a las pequeas y grandes corporaciones, no sus softwares o sus maquinarias (sin restar la importancia de los mismos en un sistema holstico).

Debemos considerar que son diversos los aspectos a tener en cuenta cuando hablamos de desarrollar este tipo de estrategias y eliminar los obstculos ms comunes que ataen a la rotacin de personal. A continuacin, platicaremos algunas de las estrategias para disminuir la rotacin de personal y conservar al personal valioso. El primer paso lgico para evitar este gran conflicto tan comn en nuestros das, debera ser el de contratar al personal correcto. Reclutar no es una actividad de cacera del departamento de recursos humanos - o de algn elemento dentro de nuestra empresa encargado de la actividad en cuestin - donde "seleccionamos al primer candidato o el ms barato, o peor an, el ms recomendado. La contratacin del nuevo personal debe estar basada en un perfil de puesto diseado por la empresa, donde se especifiquen las habilidades, aptitudes y aun ms importante, las actitudes del candidato deseado, que sea capaz de cubrir y desarrollar las actividades asignadas a su responsabilidad. Si usted tiene ms de un candidato que cubra el perfil y no sabe a cual seleccionar, es recomendado evaluarlos a travs del desempeo en un perodo de prueba y posteriormente, seleccionar al candidato que demuestre ser competitivo en relacin a los dems. Esto le permite observar los diferentes estilos de trabajo y convivencia laboral. Ahora bien, ya sea para los nuevos empleados o, para los ya existentes en la empresa, es recomendable realizar un Plan de vida laboral y familiar, que permita a la empresa conocer las necesidades de vida laboral y familiar de cada uno de sus empleados y al mismo tiempo, que su empleado detecte sus los mismos. La idea es tener herramientas para desarrollar programas que satisfagan de mejor forma, las diversas necesidades e intereses de los empleados. Elaborar este pequeo, pero muy valioso documento con sus empleados, genera vnculos de confianza entre su empresa y los empleados, pues se atiende la necesidad de seguridad y pertenencia a su sitio de trabajo. Un empleado que sabe que a su empresa le interesan sus necesidades de crecimiento, laborales y mejor an, familiares, se desenvuelve de mejor forma en su actividad profesional, pues se siente respaldado por su empresa.

De igual forma, es muy importante detectar los obstculos o puntos de alerta que pueden orillar a un empleado a bajar su rendimiento, motivacin y, por ende su objetivo en la empresa y en su vida laboral; la consecuencia es casi siempre la renuncia inminente. Estos obstculos a la retencin de empleados suelen ser el agotamiento, la falta de equilibrio entre la vida laboral y personal o la frustracin ante el crecimiento y desarrollo profesional. sta deteccin se realiza a travs de la continua observacin y anlisis en los cambios en la conducta de los empleados tales como, desmotivacin, baja en el rendimiento laboral, fatiga continua, cadenas de errores que no se solan cometer, aislamiento, desintegracin del grupo de trabajo, entre otros. Una pequea charla que ayude a detectar la causa raz de estos cambios puede ser suficiente para reactivar los nimos y alinear el nivel de productividad deseado. Hay que recordar que los empleados valiosos se quedan en nuestra compaa -o cualquier otra compaa- debido a diversos factores como: la estabilidad laboral, el reconocimiento de su profesin o actividad laboral, el buen ambiente laboral, la compatibilidad cultural, el sentido de pertenencia, la flexibilidad de la estructura laboral, los esquemas salariales y de recompensas o inclusive por tradicin familiar, social o cultural.

La idea de retener a nuestro personal ms valioso dentro de la empresa es generar capital intelectual, el cual podemos decir que es la suma de las aptitudes y habilidades que poseen sus empleados. Grandes compaas como google y Mac, dependen, ms que de la tecnologa de punta, del capital intelectual que poseen sus empresas. Cunto pagara por el mejor empleado de su competencia? sa es su respuesta a la pegunta de por qu generar capital intelectual es importante. Entonces, qu podemos hacer para que los buenos empleados se queden con nosotros? Existen varias recomendaciones al respecto. Podemos comenzar por confiar en nuestro equipo de trabajo, as como de respetar su individualidad; es altamente recomendable respetar a su equipo de trabajo y evitar las descargas emocionales e inclusive las humillaciones, recordemos que los empleados no son de nuestra propiedad, colaboran en nuestras empresas a cambio de una contraprestacin (financiera o no financiera). Se trata de ganar-ganar, y es precisamente por eso que se deben de ofrecer salarios competitivos que generen colaboradores competitivos as como oportunidad de desarrollo de carrera profesional. Las recomendaciones y estrategias a desarrollar podran ser infinitas. No hay que perder de vista que las estrategias que desarrollemos para nuestras empresas deben ser creativas, veraces y estar acorde a las necesidades de los empleados, pero tambin al alcance de los recursos y posibilidades de la empresa; establecer un panorama de confianza y transparencia es primordial desde la primera ocasin que tiene contacto con sus empleados. As que debemos de pensar, Quines son mis empleados valiosos en la empresa?, Qu puede ofrecer mi empresa a stos empleados?, Existe capital intelectual desarrollado en la empresa? Y ms importante an, Cmo puedo desarrollarlo?

EL COSTO DE PERDER A NUESTRA GENTE

Gestionar la retencin de las personas que hacen las mejores contribuciones a la empresa, o propician el aporte de otros dada su experiencia y relaciones, es una tarea que requiere primero sensibilidad respecto al costo de perderlas. : las consecuencias de la separacin de un empleado calificado van mucho ms all de los costos, ciertamente elevados, de contratacin y de informacin de su sucesor esta separacin puede ocasionar el bloqueo de un proyecto o perturbar las slidas relaciones establecidas con los compaeros de trabajo y los clientes y traducirse en la desaparicin de una masa de conocimientos acumulados tras una larga experiencia, lo que constituye un revs grave para una empresa (Hirschfeld, 2006)

K. Hirschfeld nos avisa acerca de aquellos daos colaterales de la fluctuacin que usualmente no consideramos por mucho que s sufrimos sus consecuencias.
Quien se va lleva consigo un conjunto de conocimientos (y relaciones, alianzas, colegas) que no pueden almacenarse en una documentacin o base de datos, es un saber hacer prctico e intuitivo que para trasmitirse exige una interaccin estrecha entre las partes. La empresa se queda sin capacidad para aprovechar experiencias pasadas y termina por, tras mucho esfuerzo, reinventar la rueda (Kransdorff, 2003. Ref. por Hirschfeld) Con la partida de trabajadores claves se deteriora la propia eficacia del sistema de gestin. Recordemos que las relaciones interpersonales en la empresa estn condicionadas a las personas ms que a las funciones del puesto que ocupan y son estos vnculos los que mantienen en marcha el motor pues es importante en los procesos de trabajo que las personas se conozcan y mantengan relaciones basadas en la confianza mutua.

Este "capital relacional" es un freno importante a la simple sustitucin de un trabajador por otro. Si continuamos nuestro anlisis encontramos que, adems de los costos de reclutamiento, se aaden los costos mismos de la vacante dado que el trabajo se tendr que redistribuir entre los dems colaboradores y colegas afectando el cumplimiento de metas ya establecidas y los propios estilos de desempeo.

De igual modo el perodo de integracin de los nuevos trabajadores no solamente ocasionar costos vinculados con los programas de orientacin y formacin, la empresa debe prever que la productividad del recin llegado ser dbil durante un perodo considerable. Un estudio realizado llega a la conclusin siguiente: "Se necesitan hasta 6 meses para que un empleado nuevo llegue a adquirir una productividad correcta en su trabajo. Necesita 18 meses para integrar la cultura de la empresa y 24 para conocer realmente la estrategia y la actividad de la empresa en la que ha entrado a formar parte". (Birchfield, 2001. Ref. por Hirschfeld)
Resumiendo, en el momento que se marcha un trabajador la empresa va a incurrir en alguna medida en los siguientes costes: 1) Costo de los conocimientos perdidos y la imposibilidad de usarlos 2) Costo de redistribucin de funciones producto a la vacante 3) Costo de reclutamiento y seleccin 4) Costo de Integracin 5) Costo de formacin 6) Costo de baja productividad inicial

RAZONES PARA DEJAR LA EMPRESA

Ciertamente esta es una pregunta ntima, que apunta a esa fibra que nos hace humanos, seres motivados, dueos de autoestima, con una historia; nos preguntamos sobre los mviles de una conducta que entraa por lo general una decisin difcil. La decisin de cambio de empleo, que ya vimos puede ser muy costosa para la empresa, puede darse de dos maneras: cuando responde al deseo de poner trmino a una relacin de empleo insatisfactoria, dicho de otra manera, el trabajador siente que existen razones que le empujan a cambiar. La otra alternativa la tenemos cuando est motivado por factores que le atraen hacia un nuevo empleador. El primer caso es ms infeliz sin dudas pero en ambos la empresa ha fallado a la hora de considerar las motivaciones de su personal ms valioso.

RAZONES PARA DEJAR LA EMPRESA

Existe mucha evidencia emprica actual (ngel, 2005. Henning, 2005. Kallus, 2004) acerca del contenido de las motivaciones de quienes deciden cambiar de empleador, lo cual es muy interesante y consistente con la Teora de los Dos Factores. Dichos estudios apuntan a que una de las primeras razones que llevan a un trabajador a aceptar una nueva oferta de empleo es el deseo de nuevos desafos (o la mediocridad del contenido del trabajo actual) A este argumento tambin se aaden las perspectivas de carrera, que eran relativamente limitadas con el empleador precedente, pero satisfactorias con el nuevo. En cuanto al aumento de sueldo, ste tiene un papel mucho menos importante de lo que se cree en general. La mayora de los estudios destaca que los incrementos salariales solamente llegan al final de la lista de los motivos que incitan a cambiar de empleador (Rippe, 1974. ngel, 2005. Ref. por Hirschfeld, 2006) Y algo realmente sorprendente, contrario a ser una iniciativa puramente pragmtica y orientada hacia los beneficios, la decisin de cambiar o no de empleo se basa en gran medida en los vnculos afectivos del trabajador con la empresa. Se trata de una decisin predominantemente emocional. Resumiendo: un trabajo desafiante, con posibilidades de xito y logro, recompensas justas y algn nivel de certidumbre respecto a cmo vamos a hacer carrera es lo que nos moviliza y, de fallar, otro empleador con seguridad atraer a los mejores colaboradores de la empresa. Por otro lado, una administracin mal definida y la presencia de mandos mediocres donde se hecha de menos el liderazgo efectivo (probablemente con la existencia de conflictos internos, agotamiento y desorientacin) empujarn fuera lo ms valioso de la organizacin generando una rotacin perniciosa en todos los rdenes posibles.

VAMOS A FIDELIZAR AL TRABAJADOR EFICAZ

Fidelizar Clientes, Posicionarse en el Mercado, pueden ser dos de las metas ms tradicionales y actuales dentro de cualquier empresa pero, mirando hacia dentro de la organizacin, la que en definitiva produce u ofrece servicios gracias a su gente, know how, sinergias internas, motivacin no es descabellado resaltar la necesidad conjunta de fidelizar al Trabajador y posicionarse en el Mercado Laboral como una institucin atractiva a los ojos de quienes estn en condiciones de trabajar. Son numerosos los ejemplos de empresas o grupos empresariales que han adoptado esta poltica y su accin comercial se ha visto lgicamente robustecida. En verdad nos damos cuenta que miramos con tanta atencin hacia fuera de la organizacin que se nos olvida quines somos, perdemos contacto con nuestra identidad corporativa, lo que nos distingue y el cmo nos estamos sintiendo en el proceso. Al final indefectiblemente la empresa no sabe a dnde se dirige, marcha sin estrategia ni visin, acumula decisiones contradictorias y apenas sobrevive. Hablamos de una organizacin inmadura que oscila al son del ambiente sin crear y consolidar sus fortalezas. Simplemente no es posible aspirar al xito y la eficacia organizacional obviando a la propia organizacin, en particular su cultura y clima empresarial. Y dentro de la cultura de la empresa, su estrategia y polticas, una lnea central de accin es asegurarse la fidelidad de los colaboradores cuya presencia se considera estratgicamente vital por la contribucin que realizan y el costo que implica perderlos. En nuestro mbito llamamos a estos: puestos clave.

Comencemos por identificarlos correcta y exhaustivamente (un puesto clave puede ser algo muy relativo y circunstancial).

Segmentar para fidelizar

Si hacemos caso a los que han trabajado el tema de la fidelizacin del personal, nos sumamos al consenso segn el cual el instrumento de fidelizacin debe idearse para una aplicacin selectiva, dirigindose principalmente a los ms eficaces, dejando irse con celeridad a las personas menos eficaces. Los esfuerzos de retencin deben sobre todo a ante todo destinarse a los "empleados estratgicamente importantes" que seran difciles de reemplazar. En trminos empresariales no todos los empleados tienen el mismo nivel de resultado, por consiguiente no hay motivo de sentirlo de la misma manera cuando se van" (Dalton 2005. Cit. por Hirschfeld, 2006) Existe un hecho que sabemos y nos desagrada mencionar: la retencin de personas poco eficaces no solamente compromete el xito de la empresa, sino que tambin se corre el riesgo de desmotivar al resto del personal. Es evidente que el concepto de retencin basado en una clasificacin de los trabajadores, requisito en boga para una eficaz gestin de personas y derivado del enfoque de Gestin por Competencias, slo es efectivo en funcin de la calidad de la Evaluacin del Desempeo. Pero esta a menudo enfrenta serios problemas de metodologa y vara en gran medida segn el evaluador. Por esta razn es recomendable abordar con prudencia nuestra poltica de gestin selectiva de las fluctuaciones.

Acciones de fidelizacin
Pueden desatarse muchas acciones con el fin de fidelizar a los trabajadores valiosos de la organizacin pero, como dira un sabio budista, la esencia no est en conocerlas, sino practicarlas. A continuacin presento un extracto listo para ser aplicado: 1. Diga al posible trabajador en trmites de reclutamiento lo que realmente puede esperar de la empresa. Sea sincero y busque que entre ambos exista una verdadera adecuacin de intereses. 2. Oriente la acogida y formacin inicial del nuevo trabajador, no slo a brindar informacin, sino a trasmitir la Cultura (valores, costumbres, creencias) de la empresa y Sentido de Pertenencia. 3. Organice el trabajo de sus puestos de una manera atractiva, con dosis de Autonoma y posibilidades de xito. Confeles un papel importante que refuerce su sentimiento de vinculacin a la empresa (una accin interesante es designarlos lderes de un grupo o proyecto) 4. Ofrezca constantemente posibilidades de desarrollo: promocin, especializacin. (Puede que aumente el peligro de que sean desviados por otros empleadores pero es un riesgo necesario) 5. Desarrolle sistemas de incentivos y reconocimiento que, asegrese, respondan a las aspiraciones del trabajador. 6. Sondee el nivel de compromiso de los trabajadores con la empresa y la existencia o no de intenciones de marcharse. Este sondeo debe permitir identificar los obstculos a la motivacin y resaltar las oportunidades de mejora. 7. Practique las Entrevistas de Separacin con los trabajadores que dejan la empresa para reunir informacin sobre los motivos de su decisin y, en un ambiente de confidencialidad, obtener la informacin ms sincera posible sobre los puntos dbiles y los problemas tal y como los percibe el trabajador.

ASUMIR PRODUCTIVAMENTE LA FLUCTUACIN

Es difcil ser productivos cuando nos sentimos frustrados. Por lo mismo la empresa -sus agentes- tienden a reaccionar con negatividad cuando un trabajador valioso decide irse a pesar de nuestro esfuerzo por retenerlo. Conocemos lo que costar encontrar y ubicar a un reemplazante, la inevitable demora o renuncia de proyectos, el engorroso proceso de integrar al recin llegado, etc. Este alto costo extra-contable explica quizs por qu la empresa cierra los ojos a la posibilidad de que sus mejores hombres dimitan, los considera completamente fidelizados y el simple hecho de que puedan estar abiertos a otras propuestas es considerado como alta traicin. Constatamos que normalmente no se comprende ni acepta la decisin del trabajador desleal. Muy a menudo los superiores "heridos" olvidan tratar de retener a quien ha decidido irse, cuando podra existir objetivamente esta posibilidad, slo porque la demisin es escuchada por la empresa como un golpe bajo que trastorna por completo la relacin. Con el anuncio de demisin cambia a fondo la actitud hacia el trabajador pudiendo desaparecer incluso las relaciones de cortesa. Me parece apropiado concluir entonces nuestro anlisis sobre la Gestin de la Retencin compartiendo par de ideas tiles sobre cmo sobrellevar con positividad la fluctuacin. Comenzar por aceptar que siempre habr trabajadores de alto nivel que dejarn la empresa, aunque esta figure entre las mejores posicionadas en el mercado laboral y aplique toda la variedad de medidas previstas para retener al personal. Lo fundamental ante esta situacin es que considere como de suma importancia la calidad de las relaciones con las personas que se marcha de la empresa. Al respecto una planificacin cuidadosa del perodo desde que el

CONCLUSIONES
Despus de todo lo visto conmueve encontrar organizaciones que se muestran insensibles a la fluctuacin, sin polticas ni anlisis responsables al respecto, sin que exista la ms mnima apreciacin de sus costos. Estas organizaciones, ms frecuentes de lo que pensaramos, no entran a analizar y discutir dichas cuestiones, no las incluyen como criterio de eficacia en la gestin de personas y de empresa y cometen un error. Cuando la Administracin se resiente o es indiferente ante la demisin, no analiza dnde y cmo pudo hacer mejor las cosas, cundo y cunto obvi el Contrato Psicolgico del trabajador, qu acciones de fidelizacin se quedaron sin aplicar. De esta manera desaprovecha importantes oportunidades de mejora utilizables de inmediato. En el momento que la Direccin de RRHH asume como problema tcnico propio la fluctuacin laboral, cuando elabora anlisis legibles para quienes no son peritos de la materia y provee a los jefes vas y medios para fidelizar a sus trabajadores, en este momento la Gestin de Recursos Humanos gana relieve y significacin, hace justicia a la complejidad de su cometido y promueve en la organizacin algo fundamental: la capacidad de retener su Capital Humano.