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CAMBIO ORGANIZACIONAL
1) PORQU CAMBIAR?
2) HACIA DNDE CAMBIAR? 3) CMO CAMBIAR?
POR QU CAMBIAR?
ENTORNO Produccin Ventas
GENTE
Administracin
Sistemas
Compras
Recursos Humanos
Rogelio Martnez Ph. D. por el Dr. Rogelio A. Martnez H. Ago-Dic del 2005 Hinojoza, Material elaborado
t1 t2 t3 t4 t5
Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martnez H.
TIEMPO
TIEMPO 5
INCREMENTAL ADAPTACION AMPLITUD DEL CAMBIO ESTRATEGICO REORIENTACION RE-CREACION AJUSTE FINO
PRIMER ORDEN
DESARROLLO
EVOLUTIVO
TERCER ORDEN
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
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Espacio Ciberntico
Dell Computers es el vendedor directo ms grande de computadoras a nivel mundial. Dell ha cambiado la forma de vender computadoras personales, que hoy representa un mercado de 1/3 de todas las computadoras que se venden. Dell ha establecido una marca que incluye asistencia tcnica, valor-precio y fortaleza en el diseo del producto. El objetivo de Dell es asegurar 50% de las ventas a travs del Internet para el ao 2,000. Dell ha hecho un Web site informativo fcil de usar, adems de establecer relaciones con los consumidores.
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Dell Computers
Vender computadoras por Internet permite oportunidades de reduccin de costos. La compaa reporto que un grupo de 30 personas manejan las ordenes del Internet, en vez de 700 que se necesitaran en canal tradicional. Dell ha creado lo que llaman Premium Web pages, para sus compradores corporativos, facilitando comunicacin, configuracin y el procesamiento de ordenes. La compaa tiene ya ms de 3000 Premium pages. La compaa ha desarrollado sistemas internos que le permiten manejar inventarios de una manera muy agresiva. Dell le da vuelta a sus inventarios de 35 a 40 veces, comparado con 12 a 15 vueltas que tpicamente hacen los competidores. Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martnez H. 12
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CMO CAMBIAR?
REVOLUCIONARIO
EVOLUTIVO PLANEADO
A
A
B
B
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COHERCITIVO FUERZA
RE-EDUCATIVO DESAPRENDER
(+)
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(-)
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TORBULENTO
SIA T. DEC.
CAMBIO SISTMICO
REALIZACION / LOGRO
SATISFACCION INVOLUCRACION
ENTORNO
ADMINISTRACION
ESTABLE
FLEXIBILIDAD VERSATILIDAD 18
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FRMULA DE CAMBIO
(RICHARD BECKHARD)
M a t r z d e
N e c e sid a d Se nt ida + ( I n s a ti s f a c c i n ) V is i n (E s t a d o D e se a d o )
C a m b io e n D i f er e n t e s N iv e le s d e S is t em a .
P la n d e T r a n s ic i n C o m p e te n c ia s ( H a b i li d a d e s ) + Feed back/ E v alu a c in
P lan e ac i n P a r ti c i p a ti v a +
C or a z n
R e c u r so s
C am b io
V is i n (E s t a d o D e se a d o )
P l a n e a c i n P a r ti c i p a ti v a
P la n d e T r a n s ic i n
C o r az n
R e c u r so s
C o m p e te n c ia s ( H a b i li d a d e s )
A p a t a
N e c e sid a d S e n t id a + ( I n s a ti s f a c c i n )
P l a n e a c i n P a r ti c i p a ti v a
P la n d e T r a n s ic i n
C o r a z n
R e c u r so s
C o m p e te n c ia s ( H a b i li d a d e s )
C o n fu s i n
N e c e sid a d S e n t id a + ( I n s a ti s f a c c i n )
V is i n (E s t a d o D e se a d o
P la n d e T r a n s ic i n
C o r az n
R e c u r so s
C o m p e te n c ia s ( H a b i li d a d e s )
S u s p i c a c ia
N e c e sid a d S e n t id a + ( I n s a ti s f a c c i n )
V is i n (E s t a d o D e se a d o
P l a n e a c i n P a r t ic i p a t iv a +
C o r a z n
R e c u r so s
C o m p e te n c ia s ( H a b i li d a d e s )
A r r an q u e s e n F a ls o
N e c e sid a d S e n t id a + ( I n s a ti s f a c c i n )
V is i n (E s t a d o D e se a d o
P l a n e a c i n P a r ti c i p a ti v a
P la n d e T r a n s ic i n
R e c u r so s
C o m p e te n c ia s ( H a b i li d a d e s )
F a l ta d e C o m p r o m iso
N e c e sid a d S e n t id a + ( I n s a ti s f a c c i n )
V is i n (E s t a d o D e se a d o
P l a n e a c i n P a r ti c i p a ti v a
P la n d e T r a n s ic i n
C o r a z n
C o m p e te n c ia s ( H a b i li d a d e s )
F r u s tr a c i n
N e c e sid a d S e n t id a + ( I n s a ti s f a c c i n )
V is i n (E s t a d o D e se a d o
P l a n e a c i n P a r ti c i p a ti v a
P la n d e T r a n s ic i n
C or a z n
R e c u r so s
A n sie d a d
N e c e sid a d S e n t id a + ( I n s a ti s f a c c i n )
V is i n (E s t a d o D e se a d o
P l a n e a c i n P a r ti c i p a ti v a
P la n d e T r a n s ic i n
C o r a z n
R e c u r so s
C o m p e te n c ia s ( H a b i li d a d e s )
No A p r e n d iz a j e
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CULTURA ORGANIZACIONAL
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Sntomas Comunes
La gente siente que no hay suficientes horas en el da. La gente dedica mucho tiempo a apagar fuegos. Mucha gente no esta consciente de lo que otros estn haciendo. Falta de entendimiento de la gente acerca del rumbo de la organizacin. Existen muy pocos buenos gerentes. Todo mundo siente que ellos deben hacer las cosas para poder que se hagan correctamente.
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Sntomas Comunes
Mucha gente siente que las juntas son una prdida de tiempo. Cuando se hacen planes, hay muy poco seguimiento y las cosas simplemente no suceden. Alguna gente se siente insegura acerca de su lugar en la empresa. La empresa ha continuado creciendo en ventas pero no en utilidades.
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Cultura Organizacional
Instrumentos Formal Smbolos Ceremonias Ritos Historias Mitos
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Misin/Visin
Polticas
Procedimientos
Informal
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Reglas
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Hroes
Componentes Informales
Instrumentos o artefactos, hechos para facilitar la expresin de la cultura
Smbolos, Cualquier objeto, acto, cualidad, evento o relacin que sirva para lograr un fin comn.
Componentes Informales
Ritos, Planes elaborados con cierto dramatismo que consolidan los valores de la organizacin. Historias, una narrativa de historias reales de la organizacin.
Mitos, la narrativa de un evento adornado con algo de ficcin.
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Componentes Formales
Misin/Visin, elementos que le dan razn de ser a la organizacin.
Polticas, propuestas por la direccin, son una gua del comportamiento organizacional. Procedimientos, proveen de una gua descriptiva de cmo hacer las cosas.
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Soporte Conceptual
Para poder modificar una cultura se requiere que todo el sistema este representado (Emery, Trist, Wisbord, Jacobs) Es importante que la cultura organizacional este subordinada o en la misma direccin o rumbo de la organizacin (Silva, Ansoff) Es vital el lograr la involucracin, y compromiso de la organizacin en los procesos de transformacin. (Bunker, Alban, Jacobs, etc.)
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Soporte Conceptual
Las propiedades esenciales de los sistemas tomadas como un todo, se derivan de la interaccin de sus partes, no de sus acciones tomadas de manera separada. De esta manera, cuando a un sistema se le aisla, pierde sus propiedades escenciales. Dado esto, y este es el punto crtico, el sistema es un todo que no puede ser entendido por anlisis. R. Ackoff
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Niveles de Cultura
ARTEFACTOS Tecnologa Patrones de comportamiento audibles y visibles VALORES Se ven en el ambiente fsico Se ven en el ambiente social
Visibles
SUPUESTOS BASICOS Tomados por un hecho Acerca del entorno, de la Invisibles realidad, del tiempo y del Preconcebidos espacio, de la actividad, naturaleza y relaciones humanas. Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martnez H. 37
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Metodologa
Entre las opciones metodolgicas ms comunes destacan las de:
1) Open Space (Owen). 2) Search Conference ( Merrelyn y Fred Emery). Future Search (Weisbord y Janoff). 3) ICA Strategic Planning Process. 4) Real Time Strategic Change.(Jacobs).
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Open Space
Una metodologa desarrollada por Harrison Owen (1992) El grupo o la comunidad define la o las agendas con las que se trabajar. Se formas subgrupos en funcin de la agenda. Los subgrupos profundizan en el tema que libremente han seleccionado. Se lleva a cabo un reporte de subgrupo para presentar a la comunidad
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Aspectos Comunes
1. Se lleva a cabo una evaluacin del grado de preparacin de la organizacin para llevar a cabo una intervencin de este tipo. Lderes comprometidos, necesidad crtica de llevarlo a cabo, condiciones propicias. 2. Tener a todo el sistema representado en el saln. 3. Enfocarse en el Futuro. 4. Estructurar tareas que la gente puede hacer por s misma.
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Liderazgo en Sntesis
Lderes
Estrategia
Cultura
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Liderazgo en Sntesis
Lderes
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Liderazgo en Sntesis
Bsqueda de cambios de orden superior Direccin Rumbo Portafolio Competencia Tendencias Nuevos productos Productividad Focalizacin Externa
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Estrategia
Liderazgo en Sntesis
Gente Estructura Valores Visin Compartida Imagen Innovacin Satisfaccin Alineacin Interna
Cultura
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Lderes
Estrategia
Bsqueda de cambios de orden superior Direccin Rumbo Portafolio Competencia Tendencias Nuevos productos Productividad Ago-Dic del 2005 Focalizacin Externa
Cultura
Gente Estructura Valores Visin Compartida Imagn Innovacin Satisfaccin Alineacin Interna
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Regreso a Casa
Futuro Deseado Presentacin Estrategias III Evaluacin del Da
LSSC
Evaluacin de la Estrategia Presentacin Estrategias II Diagnstico Clientes yProv. Internos Feed Back Da Anterior Visin de Clientes Evaluacin del da
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