ELABORAO, ANLISE, AVALIAO E

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Renato Lacerda Administrao Pblica Braslia, julho de 2012

CONCEITOS IMPORTANTES
Um projeto um empreendimento temporrio ou uma sequncia de atividades com comeo, meio e fim programados, que tem por objetivo fornecer um produto singular, dentro de restries oramentrias.
Antonio Maximiano Temporalidade Natureza singular (planejado, executado e controlado) Custo (recursos limitados) Possui um ciclo de vida Projetos e operaes so distintos:

SUCESSO DO PROJETO

PARTES INTERESSADAS (STAKEHOLDERS)

Os grupos de interesses exercem influncia sobre os projetos e devem ser considerados dentro de uma boa gesto. Gerenciar essa influncia em relao aos requisitos dos projetos pode ser a chave para seu sucesso.

PRINCIPAIS PARTES INTERESSADAS:

A) Gerente de projetos B) Cliente-usurios C) Organizao executora D) Membros da equipe de projetos E) Equipe de gerenciamento de projetos F) Patrocinador G) Influenciadores

PRODUTOS OU RESULTADOS DOS PROJETOS

Ao final de cada projeto, algo novo, de natureza singular oferecido aos usurios, clientes ou consumidores. Esse produto pode ser assim categorizado: PRODUTO FSICO: hardware, etc. Casas, automveis, eletrodomstico, programa,

PRODUTO CONCEITUAL: Idias, roteiros de filmes, mapas, sistemas, desenhos, organogramas. EVENTOS: Consiste em realizao de tarefas, servios ou atividades, sendo o projeto a prpria execuo da ativdidade, que, em geral, representa apenas a parte final de um conjunto de atividades de planejamento, organizao e controle. Eleies, copas do mundo, olimpadas, etc. OBS: Dificilmente um projeto corresponde a apenas uma dessas categorias. Alm disso, projetos trabalham com oramentos, mas sem previso oramentria exata, sempre dependendo do tempo investido no planejamento.

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

H a utilizao de tcnicas que descrevem os projetos, organizam e monitoram atividades; Visa ao cumprimento dos requisitos dos projetos; Acompanham o ciclo de vida dos projetos, sendo pressupostos por etapas ou processos interligados; Trabalha com mtodos distintos; O mtodo PMBOK estebelece como processos: INCIO, PLANEJAMENTO, EXECUO, CONTROLE e ENCERRAMENTO

GERENCIAMENTO SEGUNDO O PMBOK (PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE)

a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender a seus requisitos. INCIO: reconhece a necessidade do projeto e assume um compromisso de inici-lo; PLANEJAMENTO: definio de um esquema para atender a necessidade motivadora;

EXECUO: coordenao de pessoas e recursos para executar o plano estabelecido;

CONTROLE: monitoramento e avaliao do progresso e implementao de aes corretivas para garantir a realizao dos objetivos. ENCERRAMENTO: encerra aquisies, as fases ou mesmo o projeto.
OBS: os processos so interligados pelos objetivos, normalmente se sobrepondo, contando com uma gerncia de projetos. Ainda, pode haver um escritrio de projetos (PMO), supervisionando o gerenciamento de projetos, programas ou uma combinao dos dois.

AS REAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO SEGUNDO O PMBOK

1) GERENCIAMENTO DE INTEGRAO 2) GERENCIAMENTO DO ESCOPO 3) GERENCIAMENTO DE TEMPO 4) GERENCIAMENTO DE CUSTOS 5) GERENCIAMENTO DA QUALIDADE 6) GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 7) GERENCIAMENTO DE COMUNICAES 8) GERENCIAMENTO DE RISCOS 9) GERENCIAMENTO DE AQUISIES

AS 9 GERNCIAS E OS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO

CICLO DE VIDA DOS PROJETOS

CICLO DE VIDA
Segundo o PMBOK as fases do ciclo de vida do projeto no so iguais aos grupos de processos de gerenciamento, mas h autores que assim consideram. Para Maximiano, assim se desenvolve o ciclo de vida do projeto: DESCOBERTA DA IDEIA OU VISO DO PRODUTO > MODELO MENTAL

DESENHO

DESENVOLVIMENTO

ENTREGA
OBS: normalmente, entre uma fase e outra h algum tipo de entrega (transferncia tcnica). Contudo, pode ocorrer a no entrega, com fases sobrepostas, desde que os riscos sejam aceitveis, havendo uma compresso do cronograma (tcnica do paralelismo).

ANLISE DOS PROCESSOS DE INICIAO, PLANEJAMENTO, EXECUO, CONTROLE E

ENCERRAMENTO

INICIAO
Considera a necessidade de se iniciar um projeto ou ainda, as justificativas para tanto, sendo um reconhecimento formal. So analisados:
a) Demanda do Mercado; b) Necessidade Empresarial; c) Solicitao de Clientes; d) Avano Tecnolgico; e) Exigncia Legal; f) Necessidade Social. Ocorrer ento o desenvolvimento do TERMO DE ABERTURA DO PROJETO (project charter). Nele poder constar: requisitos que atendam aos stakeholders; requisitos do produto; objetivos e justificativas; gerente de projetos e nvel de autoridade; cronogramas; influncia das partes interessadas; organizaes funcionais; premissas; restries; oramento sumarizado. formulado tambm a declarao preliminar de ESCOPO (ideia geral do que ser o projeto, fornecendo uma viso geral dos seus objetivos e entregas) abordando e documentando os requisitos do projeto e da entrega, dos produtos, os limites do projeto, mtodos de aceitao e controle de alto nvel do escopo.

PLANEJAMENTO
Identifica, define e amadurece o escopo do projeto e agendam as atividades do projeto que ocorrem dentro dele. Desenvolve-se ento um PLANO, entendido pelo Gerenciamento de Integrao, documentando definindo os processos a serem empregados no gerenciamento do projeto.
H ento vrios nveis do Planejamento, assim compreendidos: a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) Planejamento do Escopo do Projeto Formulao da definio do Escopo Criao da Estrutura analtica do projeto (EAP) Desenvolvimento do Cronograma Oramentao Planejamento da Qualidade Planejamento das comunicaes Planejamento de Recursos Humanos Planejamento do Gerenciamento de Riscos Planejamento de resposta aos Riscos

EAP - WBS

EXECUO
constitudo pelos processos usados para terminar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto a fim de cumprir os requisitos do projeto. So seus processos de gerenciamento: a) Orientar e gerenciar a execuo do projeto; b) Realizar a garantia da qualidade; c) Contratar ou mobilizar a equipe; d) Desenvolver a equipe; e) Distribuio da Informao; f) Solicitar respostas de fornecedores; g) Selecionar fornecedores;

TCNICAS DE DESENVOLVIMENTO DE CRONOGRAMAS: CAMINHO CRTICO (CPM)

Caminho crtico a seqncia de atividades que devem ser concludas nas datas programadas para que o projeto possa ser concludo dentro do prazo final.

Se o prazo final for excedido, no mnimo uma das atividades do caminho crtico no foi concluda na data programada.
Permite entender a seqncia do caminho crtico para conhecer onde h mais ou menos flexibilidade. Calcula datas de incio mais cedo, de fim mais cedo; de incio mais tarde e de fim mais tarde para cada atividade. Mais indicado para processos repetitivos e previsveis.

TCNICAS DE DESENVOLVIMENTO DE CRONOGRAMAS: PERT

Bastante semelhante a CPM; H quem utilize com a denominao PERT-CPM;

PERT-COM uma sigla em ingls que significa Program Evaluation and Review Technique Critical Path Method, ou seja, Avaliao de Programa e Tcnica de Reviso-Mtodo do Caminho Crtico.
No PERT trabalha-se com uma mdia ponderada para definir a durao do projeto; As duas tcnicas permitem uma visualizao das relaes de interdependncia das atividades e tambm a determinao do tempo total de durao do projeto. A mdia ponderada tem por base as estimativas mais provvel, pessimista e otimista. Mais indicado quando h mais incertezas e se o processo no for repetitivo.

GRFICO DE GANTT
Um grfico usado na gerncia de projetos para planejar e acompanhar o progresso do projeto. O tempo indicado por colunas atravessadas no grfico, com tarefas individuais representadas por flechas terminando em pontos. O tamanho e posies das flechas mostram a data de incio e a durao das tarefas. Voc tambm pode usar linhas slidas ao invs de flechas terminando em pontos.

MONITORAO E CONTROLE
Observa a execuo do projeto, de forma que possveis problemas possam ser identificados no momento adequado e que possam ser tomadas aes corretivas, quando necessrio, para controlar a execuo do projeto. verifica variaes em relao ao PLANO;

Inclui o controle de mudanas e as recomendaes de aes preventivas, antecipando possveis problemas;

Podem focar em uma etapa do projeto ou numa viso mais abrangente;

Fornece feedback entre os vrios processos componentes dos projetos;

Gerencia o desempenho e dissemina informao entre os membros das equipes de projeto; Administra o contrato e a relao entre o comprador, o fornecedor e o projeto.

ENCERRAMENTO
Inclui os processo usados para finalizar formalmente todas as atividades de um projeto ou de uma fase do projeto, entregar o produto terminado para outros ou encerrar um projeto cancelado.

Dois procedimentos so desenvolvidos para estabelecer as interaes necessrias para realizar as atividades de encerramento em todo o projeto ou em uma fase do projeto:
a) Procedimento de encerramento administrativo: Detalha atividades, interaes, funes e responsabilidades relacionados aos membros da equipe do projeto e de outras partes interessadas. Pressupe a atualizao dos registros de contratos para refletir os resultados finais e arquivar essas informaes para uso futuro. b) Procedimento de encerramento do contrato: Atividades e interaes necessrias para resolver e encerrar qualquer contrato estabelecido para o projeto, alm de definir as atividades relacionadas que do suporte ao encerramento administrativo formal do projeto. Envolve a verificao do produto e o encerramento administrativo.

FORMULAO DE PROJETOS: METODOLOGIA ZOPP

Planejamento de Projetos Orientado por Objetivos; Tambm chamado de ZOPP-PCM (Project Cycle Management).

Considera o projeto como um ciclo (planejamento, implementao, acompanhamento e avaliao dos resultados alcanados).
um processo contnuo, dentro do ciclo de vida do projeto.

Possui duas grandes etapas que se sucedem de forma interligada e integrada:

a) ETAPA DE ANLISE: Diagnsticos da situao existente, prognsticos da situao futura, anlise dos envolvidos e a seleo da estratgia mais adequada. b) ETAPA DE CONCEPO DO PLANO: Sumariza numa matriz lgica, toda a estratgia do projeto.

ANLISE EM ZOPP: RVORE DE PROBLEMAS

RVORE DE OBJETIVOS

CONCEPO DO PLANO MARCO LGICO

Tambm conhecido como Matriz de Planejamento do Projeto MPP;

O marco lgico consiste em uma matriz de duas entras 4x4, resumindo em seus 16 campos a estratgia do projeto, os possveis riscos externos e os indicadores que possibilitem aferio do desempenho.
importante instrumento de comunicao (interna e externa), bem como centro da gerncia do projeto. H nas colunas: Resumo narrativo de objetivos; Indicadores para acompanhamento; Fonte de dados para indicadores; Pressupostos relevantes. Traz em si toda a estratgia do projeto onde podem ser identificados, na sua estrutura matricial, o objetivo global ou superior, objetivo do projeto, os resultados esperados e as atividades ou aes, os meios para atingir os resutlados.

Traz os indicadores objetivamente comprovveis, as fontes de verificao, e os pressupostos, bem como um campo para apresentar sucintamente os custos e insumos do projeto.

Resumo Descritivo

Indicadores

Fontes de Verificao

Pressupostos Importantes

1. Objetivo superior (fim)

(De objetivo superior a metaobjetivo)

2. Objetivo do projeto (propsito)

(De objetivo do projeto a objetivo superior)

3. Produtos (componentes)

(De produtos ao objetivo do projeto)

4.Atividades (tarefas)

Insumos: (oramento)

(De atividades a produtos)

64. Segundo o modelo de gerncia de projetos do Project Management Institute (PMI), a gesto de um projeto compreende: (A) duas grandes reas de gesto: gerncia de integrao e gerncia de custos. (B) trs gerncias: planejamento, administrao e finanas. (C) quatro reas de gesto: criao, execuo, controle e avaliao. (D) cinco gerncias: de iniciao, de planejamento, de execuo, de controle e de encerramento. (E) nove gerncias: de integrao, de escopo, de tempo, de custo, de qualidade, de recursos humanos, de comunicaes, de riscos e de suprimentos.

39. Em relao a ciclo de vida de um projeto correto afirmar: (A) O custo das mudanas e a capacidade de influncia das partes interessadas aumentam com o tempo do projeto. (B) O encerramento de uma fase autoriza o incio formal da fase seguinte, procedimento que contribui para reduzir o tempo de durao do projeto. (C) Em geral, a reviso do trabalho realizado ocorre aps a concluso da fase final e serve para definir a aceitao dos produtos de todas as fases que compem o projeto. (D) O ciclo de vida de um projeto define as fases que conectam o incio de um projeto ao seu final e composto por uma fase inicial e outra final, alm de uma ou mais fases intermedirias. (E) Os nveis de custos e de pessoal so elevados no incio e caem gradativamente conforme o projeto avana para a fase final.

40. No enfoque do Quadro Lgico ou Logical Framework Approach: (A) o resumo do plano de interveno do projeto consiste de um conjunto de conceitos independentes que descrevem os aspectos mais importantes de um projeto. (B) as atividades correspondem aos bens ou servios produzidos pelo projeto e descrevem aquilo que no gerencivel pela gerncia do projeto. (C) o objetivo superior orienta a atuao do projeto dentro do contexto da organizao, est ligado sua misso e pode ser considerado um objetivo estratgico. (D) as fontes de comprovao permitem checar a veracidade das suposies importantes presentes na estrutura vertical. (E) suposies correspondem a fatores externos ao projeto mas que se encontram sob a alada de controle indireto da gerncia e com pouca probabilidade de ocorrncia.

32. O ciclo de vida de um projeto um instrumento valioso para aprofundar ideias e conceitos a serem implementados PORQUE nele podemos visualizar o equacionamento e definio do problema, a estruturao analtica do projeto, avaliar as dimenses a serem atingidas e o acompanhamento ex-post. correto concluir que: (A) as duas afirmativas so falsas. (B) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira. (C) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa. (D) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. (E) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira.