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La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.
El gran reto del administrador radica en lograr que todos persigan el inters comn, a base de ver que de esa manera obtienen mejor sus fines particulares.
El logro del fin comn ser ms fcil, cuanto mejor se logre coordinar los intereses de grupo y aun los individuales, de quienes participan en la bsqueda de aquel.
TRABAJADOR TRABAJADOR
TRABAJADOR
INTERES COMUN
3. DE LA SUPERVISIN DIRECTA
Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.
5. DE LA VA JERRQUICA
Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes.
6. PRINCIPIOS DE LA RESOLUCIN DE LOS CONFLICTOS Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan. Se puede aprovechar el conflicto para forzar la meta y buscar soluciones que sean ventajosas a ambas partes.
7. PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIN
El concepto de jerarqua de necesidades de Maslow, planteado dentro de su teora de la personalidad, muestra una serie de necesidades que ataen a todo individuo y que se encuentran organizadas de forma estructural (como una pirmide) En la parte ms baja de la estructura se ubican las necesidades ms prioritarias y en la superior las de menos prioridad.
Estas necesidades constituyen la primera prioridad del individuo y se encuentran relacionadas con su supervivencia. Dentro de stas encontramos, entre otras, necesidades como la homestasis (esfuerzo del organismo por mantener un estado normal y constante de riego sanguneo), y las necesidades para mantenerse vivo.
2.) NECESIDADES DE SEGURIDAD: Con su satisfaccin se busca la creacin y mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de estas encontramos la necesidad de estabilidad, la de tener orden y la de tener proteccin, entre otras.
3.) NECESIDADES SOCIALES: Estas tienen relacin con la necesidad de compaa del ser humano, con su aspecto afectivo y su participacin social. Dentro de estas necesidades tenemos la de comunicarse con otras personas, la de establecer amistad con ellas, la de manifestar y recibir afecto, la de vivir en comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de l, entre otras. .
4.) NECESIDADES DE RECONOCIMIENTO O ESTIMA: Tambin conocidas como las necesidades del ego o de la autoestima. Este grupo radica en la necesidad de toda persona de sentirse apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su grupo social. .
5.) NECESIDADES DE AUTO SUPERACIN: Tambin conocidas como de autorrealizacin, que se convierten en el ideal para cada individuo. En este nivel el ser humano requiere trascender, dejar huella, realizar su propia obra, desarrollar su talento al mximo. .
EL ARTE DE MANDAR
INTRODUCCION
La marcha de un pas, de una empresa u organizacin, est confiada a los gobernantes o directivos. Es una cuestin que requiere una armnica mezcla de inteligencia, voluntad, rectitud y tica. Para mandar, primero hay que saber obedecer: a las propias obligaciones y principios, sin claudicaciones ni componendas; a los mandatos recibidos, sin cesiones ni rebajas cicateras. Al mandar se sirve; y hay que servir para servir, entendiendo esto en su doble sentido: de entrega a los dems y de utilidad.
1. CONCEPTO DE MANDAR Mandar es un arte y no basta por tanto para ejercerlo, con el instinto que ms o menos acentuando poseemos para ello. Hay que desarrollarlo conociendo y practicando los principios sancionados por la experiencia y los avances de las ciencias humansticas. Mandar es hacer propia la misin que nos han encomendado. Nosotros somos los responsables de la misin en la que pondremos todo nuestro inters y entusiasmo, tal como si fueran nuestras propias cosas.
EL MANDO SE HACE El ejercicio del mando entraa tres problemas fundamentales: Psicolgico: Por aplicarlo sobre seres humanos, dotados de inteligencia, voluntad, pasiones y sentimientos. Pedaggico: Por entraar la formacin y la educacin del subordinado. Moral: Por regular las conductas de los subordinados influyendo en su comportamiento.
MANDAR NO ES: Simplemente dar rdenes, aunque se den con mucha energa y con ademanes autoritarios. Hacer un promedio de las intersecciones de los subordinados. Doblegar voluntades MANDAR ES: Educar: Lograr el desarrollo de toda la perfeccin que la naturaleza humana lleva consigo. Instruir: Ensear las nociones tcnicas precisas y dirigir los ejercicios prcticos, para proporcionar a los subordinados los conocimientos especficos que necesiten para cumplir sus cometidos. Conducir: Guiar y dirigir a los subordinados de forma, que perfeccionando la educacin y formacin en el mbito colectivo, desarrollen la comprensin y cooperacin entre todos.
2. CUALIDADES DEL ARTE DE MANDAR 2.1 DECIDIR Adoptar decisiones es la tarea esencial y autntica del arte de mandar. La rapidez y el acierto en la decisin es un ndice seguro de una gestin adecuada y de ella depende la buena marcha, ya sea de la empresa, del departamento, de la Unidad, etc. A) CMO DECIDIR: a.1) Escuchando.- Es preciso escuchar opiniones diversas, incluso contradictorias. a.2) Atenerse a los hechos reales.- Es saber distinguir lo verdadero de lo que pueda ser falso. a.3) Jerarquizar los problemas.- Es distinguir con precisin lo esencial de lo secundario.
a.4) Adelantarse a los acontecimientos.- Las decisiones habr que tomarlas con energa y sin mayor dilacin a.5) Confianza de s mismo.- El jefe que tiene confianza en s mismo, sabe mandar. Esto nace de la confianza que se tiene en uno mismo. a.6) Organizar el trabajo.- El Jefe concentrar sus esfuerzos y energas sobre las tareas esenciales a.7) Rodearse de buenos colaboradores.- emplear con mucho tino los recursos humanos que tiene a disposicin a.8) Delegar.- Significar sealar objetivo y otorgar la autoridad y responsabilidad necesarias para poder alcanzarlo
3. CUALIDADES DEL JEFE QUE SABE DELEGAR La delegacin no significar que se haga abandono del mando. La delegacin no deber ir jams en detrimento de la Unidad que se manda. a.1) TENER ESPRITU AMPLIO.- admitir que el delegado tambin puede proceder por s mismo correctamente a.2) SER PACIENTE.- Deber esperar los resultados finales, siempre con prudencia y buen sentido. a.3) NO SER DESCONFIADO.- La desconfianza supone una actitud de pensar, por principio a.4) NO IR A LOS DETALLES NIMIOS.- Pedir resultados de conjunto sin inmiscuirse en minucias. a.5) NO DELEGAR TODO.- Tendr por objetivo vivir el ambiente en forma personal.
TRABAJO Y MOTIVACIN
LA MOTIVACIN: Las personas que tienen una alta motivacin suelen rendir ms en sus trabajos, aprovechan mejor el tiempo y alcanzan con mayor facilidad los objetivos marcados por la empresa. La investigacin sobre la motivacin se centra bsicamente en descubrir los porqus de la conducta humana.
MUCHO MS QUE DINERO: No negaremos lo evidente: el dinero es importante. Es lo que nos motiva a acudir cada da a nuestro lugar de trabajo. Cuando recibimos por primera vez una compensacin econmica por el resultado de nuestro trabajo, es evidente que nuestra motivacin alcanza niveles mximos. Pero no se pueden convertir en el nico mtodo empleado para motivar al personal.
4. Cuide el ambiente de trabajo Sea amable con todo el mundo. Si ha de recriminar a un empleado hgalo en privado, si ha de reconocer su labor hgalo en pblico. Salude a las personas por su nombre. 5. Proporcione informacin sobre la empresa Permita a sus empleados conocer todos los productos de la empresa Cuanto ms conozcan la empresa ms vinculados se sentirn a ella. 6. Involucre a los empleados Cuando se adquiere el hbito de involucrar a los empleados en la toma de decisiones que les afectan directamente, se descubre que son muchos los temas en los que se puede solicitar su opinin
7. Fomente la autonoma Permita que cada empleado exprese su propia forma de ser, la confianza en sus empleados es la base de su productividad. 8. Establezca alianzas con cada trabajador La consecucin de logros de la empresa suponga una mejora en el desarrollo del empleado, y viceversa. 9. Celebre los xitos Cada vez que se alcanza una meta hay que celebrarlo, darle valor. Recompensar el esfuerzo es uno de los motivadores ms directos que existen. 10. Utilice el desempeo para discriminar la tarea realizada Cuando deba evaluar a sus empleados hgalo centrndose en el desempeo.
Resumen: Favorecer la participacin de los empleados en decisiones que les afectan aumenta su compromiso con la empresa. Si quiere delegar debe favorecer la autonoma de sus empleados. Cuando fije objetivos, tenga presente que cada persona tiene aspiraciones distintas dentro de la empresa. Haga partcipes a los empleados de los logros obtenidos por la empresa. La objetividad en la evaluacin del desempeo debe convertirse en una norma inapelable.
CONCLUSION: La motivacin en el trabajo puede concebirse como un proceso mediante el cual se activa, se mantiene y se dirige la conducta hacia el logro de ciertas metas que satisfacen necesidades importantes del individuo y a la vez permite el logro de las metas organizacionales.
objeto que se pretende alcanzar (estmulo). La pulsin o energa bsica (respuesta). El organismo o persona que recibe el estmulo y reacciona con una respuesta concreta.
Proceso de la motivacin
Impulso
Tensin
Necesidad insatisfecha
Las caractersticas del trabajo se refieren tanto a las de la tarea en s misma, como a las del contexto que la rodea. Las caractersticas del individuo, porque cada persona tiene unas razones diferentes para trabajar.
La necesidad o deseo que vive e influye en una persona concreta. El impulso necesario para cubrir la necesidad o el deseo de la persona. El obstculo que impide alcanzar el deseo u objetivo. La frustracin que nace cuando el deseo no ha sido conseguido.
A.-ENFOQUE TRADICIONAL
Se desarroll fundamentalmente en los inicios de la Revolucin Industrial, donde grandes grupos de trabajadores vivan en condiciones infrahumanas. Su principal preocupacin consista en ganar un jornal cada da que les permitiera atender mnimamente sus necesidades primarias. Los supuestos en los que se basa este enfoque son los siguientes:
A las personas, en general, no les gusta trabajar. Los trabajadores deben estar sometidos a una vigilancia constante, pues de no ser as no cumplirn con las tareas que se les ha encomendado.
El sistema de motivacin utilizado para que los trabajadores cumplan su trabajo ser el de imponer castigos y amenazas.
Los trabajadores, junto a las necesidades bsicas, tienen necesidad de ser reconocidos y queridos por otros, y necesidades de seguridad a las que hay que atender. El mundo laboral debe atender a estas necesidades, puesto que los trabajadores pasan en este mbito una gran cantidad de tiempo
Las tcnicas de motivacin empleadas se basaban en conceder subsidios y seguros para atender a determinadas contingencias, como la vejez o la enfermedad, con lo que intentaban cubrir la necesidad de seguridad.
Es posible conseguir, en el mbito laboral, un acuerdo entre trabajadores y empresa para intentar satisfacer las expectativas de ambas partes. El acuerdo puede realizarse a travs de una negociacin entre todos los trabajadores y el empresario, o a travs de lo que se conoce con el nombre de contrato psicolgico, que es un pacto no escrito entre obreros y superiores inmediatos. Cada parte negocia en funcin del poder que ostenta. Tras el pacto, los empleados intentarn conseguir una produccin razonable y los supervisores realizarn su labor de forma menos autoritaria.
Teora de Abraham Maslow Teora X e Y de McGregor Teora de Alderfer Teora de McClelland Teora de Herzberg Teora de Myers
Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de mediocridad de las masas. Segn la cual los trabajadores son flojos por naturaleza, trabajan bsicamente por dinero, carecen de ambicin. No se identifican con la organizacin, son resistentes al cambio y carecen de aptitudes para el trabajo complejo. En trminos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea no trabajan.
"Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Ms bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofa, poltica y gestin"
Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados. Supone que el desgaste fsico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo por lo que no le disgusta el trabajo en s. En este extremo no es necesaria la coaccin, la fuerza o las amenazas para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa puesto que los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les recompense por sus logros de forma personal. En condiciones normales el ser humano medio aprender no solo a aceptar responsabilidades sino a buscarlas.
LA ESENCIA DE ESTA TEORA NO SE BASA EN DESCUBRIR SI CADA DIRECTIVO PARTE DE LA TEORA X O DE LA TEORA Y, SINO EN SABER APLICAR UNO U OTRO ESTILO EN FUNCIN DE LAS NECESIDADES QUE CADA LDER O JEFE DE EQUIPO TENGA EN CADA MOMENTO.
Necesidades de existencia: Agrupa las necesidades ms bsicas consideradas por Maslow como fisiolgicas y de seguridad. Relacin: Estas necesidades requieren, para su satisfaccin, de la interaccin con otras personas, comprendiendo la necesidad social y el componente externo de la clasificacin de estima efectuada por Maslow. Crecimiento: Representado por el de crecimiento interno de las personas. Incluyen el componente interno de la clasificacin de estima y la de autorrealizacin.
ambiente social y cultural que rodea a los seres humanos a lo largo de la vida va a determinar en buena medida sus necesidades. La infancia es un perodo especial para la vida de cada sujeto. En esta etapa en la que los sujetos aprendemos gran partes de nuestras necesidades. Las vivencias que tenemos determinan que deseemos satisfacer ms unas necesidades que otras. Las necesidades que los sujetos tienen de resumen en la afiliacin, el poder y logro
Factores de higiene Sueldo y beneficios Poltica de la empresa y su organizacin Relaciones con los compaeros de trabajo Ambiente fsico Supervisin Status Seguridad laboral Crecimiento Madurez Consolidacin Factores de motivacin Logros Reconocimiento Independencia laboral Responsabilidad Promocin
Valencia: el nivel de deseo que una persona tiene para alcanzar una meta. Es nica para cada empleado, est condicionada por la experiencia y puede variar con el tiempo. La Valencia puede ser positiva o negativa, el deseo por alcanzar algo o por huir de l. Expectativa: el grado de conviccin de que el esfuerzo relacionado con el trabajo producir la realizacin de una tarea. Se le asume un valor entre 0 y 1 en dependencia de su estimacin sobre el esfuerzo realizado y el desempeo obtenido, si no ve correspondencia entre esfuerzo y desempeo el valor ser 0 y viceversa 1. Medios: Es la estimacin que posee una persona sobre la obtencin de una recompensa.
La combinacin de estos 3 elementos produce la motivacin en distintos grados de acuerdo a la intensidad de los factores. A cada factor se le asigna un valor entre 0 y 1 (la valencia puede ser negativa) y despus se aplica la siguiente frmula:
La utilidad real de esta Teora es que ayuda a comprender los procesos mentales de la motivacin de los empleados. Sin embargo, en la prctica es casi imposible obtener mediciones fiables de estos factores tan subjetivos, por lo que deja de ser viable reducir la motivacin a un valor numrico. Segn D. Nadler y E. Lawler el fundamento de este mtodo se basa en cuatro supuestos:
El comportamiento depende de la combinacin de las fuerzas de las personas y del medio que lo rodea. Las personas toman las decisiones conscientes sobre su comportamiento. Las personas tienen distintas necesidades, deseos y metas. Las personas escogen entre distintas opciones de comportamientos.