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1.

PRINCIPIO DE LA COORDINACIN DE INTERESES PARA LA DIRECCIN


Tambin denominado De la armona del objetivo o coordinacin de intereses.

La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.

El gran reto del administrador radica en lograr que todos persigan el inters comn, a base de ver que de esa manera obtienen mejor sus fines particulares.

El logro del fin comn ser ms fcil, cuanto mejor se logre coordinar los intereses de grupo y aun los individuales, de quienes participan en la bsqueda de aquel.

1. De la armona del objetivo o coordinacin de intereses.

TRABAJADOR TRABAJADOR

TRABAJADOR

INTERES COMUN

2. PRINCIPIOS DE LAS CONDUCTAS ADECUADAS PARA LOS RDENES.

Tambin denominado Impersonalidad de mando.


Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados. Por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.

3. DE LA SUPERVISIN DIRECTA

Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.

5. DE LA VA JERRQUICA
Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes.

6. PRINCIPIOS DE LA RESOLUCIN DE LOS CONFLICTOS Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan. Se puede aprovechar el conflicto para forzar la meta y buscar soluciones que sean ventajosas a ambas partes.

7. PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIN

La comunicacin debe revisarse constantemente para eliminar sus barreras.

TEORA DE LAS NECESIDADES

El concepto de jerarqua de necesidades de Maslow, planteado dentro de su teora de la personalidad, muestra una serie de necesidades que ataen a todo individuo y que se encuentran organizadas de forma estructural (como una pirmide) En la parte ms baja de la estructura se ubican las necesidades ms prioritarias y en la superior las de menos prioridad.

1.) NECESIDADES FISIOLGICAS:

Estas necesidades constituyen la primera prioridad del individuo y se encuentran relacionadas con su supervivencia. Dentro de stas encontramos, entre otras, necesidades como la homestasis (esfuerzo del organismo por mantener un estado normal y constante de riego sanguneo), y las necesidades para mantenerse vivo.

2.) NECESIDADES DE SEGURIDAD: Con su satisfaccin se busca la creacin y mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de estas encontramos la necesidad de estabilidad, la de tener orden y la de tener proteccin, entre otras.

3.) NECESIDADES SOCIALES: Estas tienen relacin con la necesidad de compaa del ser humano, con su aspecto afectivo y su participacin social. Dentro de estas necesidades tenemos la de comunicarse con otras personas, la de establecer amistad con ellas, la de manifestar y recibir afecto, la de vivir en comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de l, entre otras. .

4.) NECESIDADES DE RECONOCIMIENTO O ESTIMA: Tambin conocidas como las necesidades del ego o de la autoestima. Este grupo radica en la necesidad de toda persona de sentirse apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su grupo social. .

5.) NECESIDADES DE AUTO SUPERACIN: Tambin conocidas como de autorrealizacin, que se convierten en el ideal para cada individuo. En este nivel el ser humano requiere trascender, dejar huella, realizar su propia obra, desarrollar su talento al mximo. .

EL ARTE DE MANDAR
INTRODUCCION

La marcha de un pas, de una empresa u organizacin, est confiada a los gobernantes o directivos. Es una cuestin que requiere una armnica mezcla de inteligencia, voluntad, rectitud y tica. Para mandar, primero hay que saber obedecer: a las propias obligaciones y principios, sin claudicaciones ni componendas; a los mandatos recibidos, sin cesiones ni rebajas cicateras. Al mandar se sirve; y hay que servir para servir, entendiendo esto en su doble sentido: de entrega a los dems y de utilidad.

1. CONCEPTO DE MANDAR Mandar es un arte y no basta por tanto para ejercerlo, con el instinto que ms o menos acentuando poseemos para ello. Hay que desarrollarlo conociendo y practicando los principios sancionados por la experiencia y los avances de las ciencias humansticas. Mandar es hacer propia la misin que nos han encomendado. Nosotros somos los responsables de la misin en la que pondremos todo nuestro inters y entusiasmo, tal como si fueran nuestras propias cosas.

EL MANDO SE HACE El ejercicio del mando entraa tres problemas fundamentales: Psicolgico: Por aplicarlo sobre seres humanos, dotados de inteligencia, voluntad, pasiones y sentimientos. Pedaggico: Por entraar la formacin y la educacin del subordinado. Moral: Por regular las conductas de los subordinados influyendo en su comportamiento.

MANDAR NO ES: Simplemente dar rdenes, aunque se den con mucha energa y con ademanes autoritarios. Hacer un promedio de las intersecciones de los subordinados. Doblegar voluntades MANDAR ES: Educar: Lograr el desarrollo de toda la perfeccin que la naturaleza humana lleva consigo. Instruir: Ensear las nociones tcnicas precisas y dirigir los ejercicios prcticos, para proporcionar a los subordinados los conocimientos especficos que necesiten para cumplir sus cometidos. Conducir: Guiar y dirigir a los subordinados de forma, que perfeccionando la educacin y formacin en el mbito colectivo, desarrollen la comprensin y cooperacin entre todos.

2. CUALIDADES DEL ARTE DE MANDAR 2.1 DECIDIR Adoptar decisiones es la tarea esencial y autntica del arte de mandar. La rapidez y el acierto en la decisin es un ndice seguro de una gestin adecuada y de ella depende la buena marcha, ya sea de la empresa, del departamento, de la Unidad, etc. A) CMO DECIDIR: a.1) Escuchando.- Es preciso escuchar opiniones diversas, incluso contradictorias. a.2) Atenerse a los hechos reales.- Es saber distinguir lo verdadero de lo que pueda ser falso. a.3) Jerarquizar los problemas.- Es distinguir con precisin lo esencial de lo secundario.

a.4) Adelantarse a los acontecimientos.- Las decisiones habr que tomarlas con energa y sin mayor dilacin a.5) Confianza de s mismo.- El jefe que tiene confianza en s mismo, sabe mandar. Esto nace de la confianza que se tiene en uno mismo. a.6) Organizar el trabajo.- El Jefe concentrar sus esfuerzos y energas sobre las tareas esenciales a.7) Rodearse de buenos colaboradores.- emplear con mucho tino los recursos humanos que tiene a disposicin a.8) Delegar.- Significar sealar objetivo y otorgar la autoridad y responsabilidad necesarias para poder alcanzarlo

3. CUALIDADES DEL JEFE QUE SABE DELEGAR La delegacin no significar que se haga abandono del mando. La delegacin no deber ir jams en detrimento de la Unidad que se manda. a.1) TENER ESPRITU AMPLIO.- admitir que el delegado tambin puede proceder por s mismo correctamente a.2) SER PACIENTE.- Deber esperar los resultados finales, siempre con prudencia y buen sentido. a.3) NO SER DESCONFIADO.- La desconfianza supone una actitud de pensar, por principio a.4) NO IR A LOS DETALLES NIMIOS.- Pedir resultados de conjunto sin inmiscuirse en minucias. a.5) NO DELEGAR TODO.- Tendr por objetivo vivir el ambiente en forma personal.

TRABAJO Y MOTIVACIN
LA MOTIVACIN: Las personas que tienen una alta motivacin suelen rendir ms en sus trabajos, aprovechan mejor el tiempo y alcanzan con mayor facilidad los objetivos marcados por la empresa. La investigacin sobre la motivacin se centra bsicamente en descubrir los porqus de la conducta humana.
MUCHO MS QUE DINERO: No negaremos lo evidente: el dinero es importante. Es lo que nos motiva a acudir cada da a nuestro lugar de trabajo. Cuando recibimos por primera vez una compensacin econmica por el resultado de nuestro trabajo, es evidente que nuestra motivacin alcanza niveles mximos. Pero no se pueden convertir en el nico mtodo empleado para motivar al personal.

10 FORMAS NO ECONMICAS DE MOTIVAR:


1. Sea agradecido Hay una tendencia generalizada a creer que el agradecimiento a un empleado queda establecido con el pago de la nmina. El salario debe ser la justa retribucin por un trabajo realizado y no un incentivo. 2. Dedique tiempo a sus trabajadores Encuentre tiempo para reunirse con sus empleados y escucharlos. Ser un tiempo bien invertido. 3. Proporcione feedback (retroalimentacin, informacin del proceso) Informe al empleado de su rendimiento, del rendimiento del departamento y del de la empresa. Permtale obtener una idea clara de su posicin con respecto al resto de trabajadores y de cules son los objetivos a conseguir para mejorar.

4. Cuide el ambiente de trabajo Sea amable con todo el mundo. Si ha de recriminar a un empleado hgalo en privado, si ha de reconocer su labor hgalo en pblico. Salude a las personas por su nombre. 5. Proporcione informacin sobre la empresa Permita a sus empleados conocer todos los productos de la empresa Cuanto ms conozcan la empresa ms vinculados se sentirn a ella. 6. Involucre a los empleados Cuando se adquiere el hbito de involucrar a los empleados en la toma de decisiones que les afectan directamente, se descubre que son muchos los temas en los que se puede solicitar su opinin

7. Fomente la autonoma Permita que cada empleado exprese su propia forma de ser, la confianza en sus empleados es la base de su productividad. 8. Establezca alianzas con cada trabajador La consecucin de logros de la empresa suponga una mejora en el desarrollo del empleado, y viceversa. 9. Celebre los xitos Cada vez que se alcanza una meta hay que celebrarlo, darle valor. Recompensar el esfuerzo es uno de los motivadores ms directos que existen. 10. Utilice el desempeo para discriminar la tarea realizada Cuando deba evaluar a sus empleados hgalo centrndose en el desempeo.

Resumen: Favorecer la participacin de los empleados en decisiones que les afectan aumenta su compromiso con la empresa. Si quiere delegar debe favorecer la autonoma de sus empleados. Cuando fije objetivos, tenga presente que cada persona tiene aspiraciones distintas dentro de la empresa. Haga partcipes a los empleados de los logros obtenidos por la empresa. La objetividad en la evaluacin del desempeo debe convertirse en una norma inapelable.

CONCLUSION: La motivacin en el trabajo puede concebirse como un proceso mediante el cual se activa, se mantiene y se dirige la conducta hacia el logro de ciertas metas que satisfacen necesidades importantes del individuo y a la vez permite el logro de las metas organizacionales.

Alumno: QUISPE CAYETANO,YURY Ciclo: X

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1.- Motivacion laboral


A. que es y en que consiste?
Puede decirse que la motivacin es el motor de nuestro obrar, es una fuerza capaz de impulsar nuestra conducta, y tambin de sostenerla mientras dure esta conducta. Se distinguen tres elementos importantes y que van unidos entre s:
El

objeto que se pretende alcanzar (estmulo). La pulsin o energa bsica (respuesta). El organismo o persona que recibe el estmulo y reacciona con una respuesta concreta.

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1.- Motivacion laboral


Las motivaciones pueden clasificarse en dos tipos: fisiolgicas y sociales. Las motivaciones fisiolgicas tienen su origen en las necesidades fisiolgicas del organismo: sed, hambre, miedo, dolor, placer. Las motivaciones sociales se adquieren durante el proceso de socializacin, y varan de un individuo a otro y de una cultura a otra: dinero, posicin social, prestigio, comunicacin, relacin, familia, etc. Ambas se van haciendo ms complejas a medida que nos interrelacionamos.

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Proceso de la motivacin
Impulso

Bsqueda del comportamiento Necesidad satisfecha Reduccin de la Tensin

Tensin
Necesidad insatisfecha

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1.- Motivacion laboral


B. Motivacin en el trabajo
Existe una relacin entre la productividad-rendimiento del trabajador y el clima laboral. Parece estar claro que la motivacin precisa que la persona tenga una disposicin interna a querer o desear hacer algo. Hay dos factores que influyen en la conducta de los trabajadores y que a su vez estn relacionados:

Las caractersticas del trabajo se refieren tanto a las de la tarea en s misma, como a las del contexto que la rodea. Las caractersticas del individuo, porque cada persona tiene unas razones diferentes para trabajar.

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1.- Motivacion laboral


C. Frustracin en el trabajo
Si los objetivos y metas que nos proponemos alcanzar no se realizan, sufrimos una frustracin. Toda frustracin es una motivacin no satisfecha. Los elementos que intervienen en el proceso son:

La necesidad o deseo que vive e influye en una persona concreta. El impulso necesario para cubrir la necesidad o el deseo de la persona. El obstculo que impide alcanzar el deseo u objetivo. La frustracin que nace cuando el deseo no ha sido conseguido.

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2.-EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO SOBRE LOS MTODOS DE MOTIVACIN


A lo largo del tiempo se han sucedido diversos enfoques sobre la metodologa empleada para generar actitudes motivadas en los trabajadores. Segn Strauss y Sayles, podemos distinguir cinco perodos diferentes: A.- El enfoque tradicional. B.-La teora de las relaciones humanas. C.-En enfoque de la negociacin implcita. D.-El mtodo de la competencia. E.-La motivacin interiorizada.

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A.-ENFOQUE TRADICIONAL
Se desarroll fundamentalmente en los inicios de la Revolucin Industrial, donde grandes grupos de trabajadores vivan en condiciones infrahumanas. Su principal preocupacin consista en ganar un jornal cada da que les permitiera atender mnimamente sus necesidades primarias. Los supuestos en los que se basa este enfoque son los siguientes:

A las personas, en general, no les gusta trabajar. Los trabajadores deben estar sometidos a una vigilancia constante, pues de no ser as no cumplirn con las tareas que se les ha encomendado.

El sistema de motivacin utilizado para que los trabajadores cumplan su trabajo ser el de imponer castigos y amenazas.

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B.-TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS


Esta teora se desarroll a raz de las investigaciones que se hicieron en la factora de General Electric durante los aos veinte. Parte de las siguientes premisas:

Los trabajadores, junto a las necesidades bsicas, tienen necesidad de ser reconocidos y queridos por otros, y necesidades de seguridad a las que hay que atender. El mundo laboral debe atender a estas necesidades, puesto que los trabajadores pasan en este mbito una gran cantidad de tiempo

Las tcnicas de motivacin empleadas se basaban en conceder subsidios y seguros para atender a determinadas contingencias, como la vejez o la enfermedad, con lo que intentaban cubrir la necesidad de seguridad.

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C.-ENFOQUE DE LA NEGOCIACION IMPLICITA


Este enfoque forma parte de los intentos que se han realizado en el proceso de conseguir un mtodo que creara una motivacin efectiva de los trabajadores, con el fin de aumentar la produccin y establecer un buen clima laboral. Sus premisas son:

Es posible conseguir, en el mbito laboral, un acuerdo entre trabajadores y empresa para intentar satisfacer las expectativas de ambas partes. El acuerdo puede realizarse a travs de una negociacin entre todos los trabajadores y el empresario, o a travs de lo que se conoce con el nombre de contrato psicolgico, que es un pacto no escrito entre obreros y superiores inmediatos. Cada parte negocia en funcin del poder que ostenta. Tras el pacto, los empleados intentarn conseguir una produccin razonable y los supervisores realizarn su labor de forma menos autoritaria.

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D.-EL METODO DE LA COMPETENCIA


La competencia permite incentivar a los trabajadores estableciendo sistemas de ascensos o promociones que siten a unos empleados frente a otros en mejor posicin econmica y jerrquica. sta se puede provocar tanto a nivel individual o de grupo. Esta forma de motivacin no tiene en cuenta el hecho de que no todas las personas tienen la misma necesidad de progreso. El gran problema que presenta la competencia es la violencia oculta que se genera cuando los procesos de promocin no son limpios o la frustracin de los trabajadores que no consiguen los objetivos que se han marcado

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E.-LA MOTIVACION INTERIORIZADA


Se basa en las siguientes premisas: Las personas tienen capacidad creativa que se puede explotar. A los trabajadores no slo les motiva lo econmico, sino que para muchas personas el propio trabajo en s o el trabajo bien hecho son fuente importante de satisfaccin. El esfuerzo personal en el trabajo genera motivacin. El enriquecimiento de tareas, la rotacin en el trabajo y la participacin de los trabajadores en la toma de decisiones se convierten en instrumentos eficaces para conseguir la motivacin interiorizada. Esta teora tambin tiene sus lmites. Entre ellos la problemtica que se puede plantear a la empresa cuando, para generar este tipo de motivacin, hubiera que acudir a procesos de trabajo que no sean ni eficaces ni eficientes

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3.-PRINCIPALES TEORIAS DE LA MOTIVACION


3.1 TEORAS DE CONTENIDO
A. B. C. D. E. F.

Teora de Abraham Maslow Teora X e Y de McGregor Teora de Alderfer Teora de McClelland Teora de Herzberg Teora de Myers

3.2 TEORAS DE PROCESO


A. B. C.

Teora de las expectativas Teora de Locke Teora de la equidad

3.1 TEORAS DE CONTENIDO

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A.- TEORA DE ABRAHAM MASLOW


Defiende que conforme se satisfacen las necesidades ms bsicas o fisiolgicas (parte inferior de la pirmide), los seres humanos desarrollan necesidades y deseos ms elevados, necesidades de desarrollo (parte superior de la pirmide) y que es imposible satisfacer las necesidades superiores si no estn cubiertas las inferiores. Consta de cinco niveles: los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como necesidades de dficit; al nivel superior lo denomin autorrealizacin, motivacin de crecimiento, o necesidad de ser. La diferencia estriba en que mientras las necesidades de dficit pueden ser satisfechas, la necesidad de ser es una fuerza impelente continua

3.1 TEORAS DE CONTENIDO


NIVELES

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A.- TEORA DE ABRAHAM MASLOW


1. Necesidades fisiolgicas: tanto las bsicas, comida, bebida, como las necesidades adquiridas, vestido, vivienda. 2. Necesidades de seguridad y proteccin: stas surgen cuando las necesidades fisiolgicas se mantienen compensadas. Son las necesidades de sentirse seguro y protegido, incluso desarrollar ciertos lmites en cuanto al orden. Seguridad fsica y de salud, seguridad moral, familiar, de propiedad, de empleo. 3. Necesidades de afiliacin y afecto: relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo. Asociacin, participacin, aceptacin. 4. Necesidades de estima: aqu el autor hace dos distinciones; la estima alta, relacionada con uno mismo, tal como la confianza y el respeto propio, la libertad, la independencia; y la estima baja, en relacin con los dems, el aprecio, la reputacin, la fama. 5. Autorrealizacin o autoactualizacin: Tambien llamadas motivacin de crecimiento, necesidad de ser y autorrealizacin. Es la necesidad psicolgica ms elevada del ser humano y es a travs de su satisfaccin que se encuentra una justificacin o un sentido vlido a la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad. Se llega a sta cuando todos los niveles anteriores han sido alcanzados y completados, o al menos, hasta cierto punto.

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3.1 TEORAS DE CONTENIDO

B.- TEORA DE X e Y DE MAcGREGOR


Los planteamientos de McGregor pretenden dar cuenta de los supuestos que subyacen en las acciones de los directivos y de las consecuencias de esas acciones sobre sus empleados. Todo superior tiene un conjunto de suposiciones sobre el hombre y su relacin con el trabajo, los cuales se ubican en un continuo cuyos extremos se conocen como Teora X y Teora Y. stas son dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano adoptadas por los superiores para motivar a los empleados y obtener una alta productividad.

B.- TEORA DE X e Y DE MAcGREGOR TEORA X

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Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de mediocridad de las masas. Segn la cual los trabajadores son flojos por naturaleza, trabajan bsicamente por dinero, carecen de ambicin. No se identifican con la organizacin, son resistentes al cambio y carecen de aptitudes para el trabajo complejo. En trminos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea no trabajan.

"Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Ms bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofa, poltica y gestin"

B.- TEORA DE X e Y DE MAcGREGOR


TEORA Y

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Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados. Supone que el desgaste fsico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo por lo que no le disgusta el trabajo en s. En este extremo no es necesaria la coaccin, la fuerza o las amenazas para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa puesto que los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les recompense por sus logros de forma personal. En condiciones normales el ser humano medio aprender no solo a aceptar responsabilidades sino a buscarlas.

LA ESENCIA DE ESTA TEORA NO SE BASA EN DESCUBRIR SI CADA DIRECTIVO PARTE DE LA TEORA X O DE LA TEORA Y, SINO EN SABER APLICAR UNO U OTRO ESTILO EN FUNCIN DE LAS NECESIDADES QUE CADA LDER O JEFE DE EQUIPO TENGA EN CADA MOMENTO.

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3.1 TEORAS DE CONTENIDO


C.- TEORA DE ADERFER
Parte de la teora de que los seres humanos tenemos tres tipos de necesidades, pero a diferencia de Maslow no es necesario satisfacer una para poder optar a la siguiente. No tiene una forma piramidal, no hay una jerarquizacin. Las necesidades las divide en:

Necesidades de existencia: Agrupa las necesidades ms bsicas consideradas por Maslow como fisiolgicas y de seguridad. Relacin: Estas necesidades requieren, para su satisfaccin, de la interaccin con otras personas, comprendiendo la necesidad social y el componente externo de la clasificacin de estima efectuada por Maslow. Crecimiento: Representado por el de crecimiento interno de las personas. Incluyen el componente interno de la clasificacin de estima y la de autorrealizacin.

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3.1 TEORAS DE CONTENIDO


D.- TEORA DE McCLELLAND
Plantea que una vez que el individuo ha logrado satisfacer sus necesidades bsicas o primarias (equivalentes a las necesidades fisiolgicas y de seguridad en la jerarqua de Maslow), la conducta del individuo pasa a estar dominada por tres tipos de necesidades: necesidades de afiliacin, que implican el deseo de mantener relaciones interpersonales amistosas y cercanas; necesidades de logro, que incluyen el impulso de sobresalir, de alcanzar metas, de vencer obstculos y tener xito; y necesidades de poder, que implican el deseo de ejercer influencia sobre individuos y situaciones para hacer que ocurran ciertas cosas que de otra forma no ocurriran. Esta teora parte de las siguientes premisas:

D.- TEORA DE McCLELLAND


El

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ambiente social y cultural que rodea a los seres humanos a lo largo de la vida va a determinar en buena medida sus necesidades. La infancia es un perodo especial para la vida de cada sujeto. En esta etapa en la que los sujetos aprendemos gran partes de nuestras necesidades. Las vivencias que tenemos determinan que deseemos satisfacer ms unas necesidades que otras. Las necesidades que los sujetos tienen de resumen en la afiliacin, el poder y logro

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3.1 TEORAS DE CONTENIDO


E.- TEORA DE HERZBERG
La satisfaccin que es principalmente el resultado de los factores de motivacin. Estos factores ayudan a aumentar la satisfaccin del individuo pero tienen poco efecto sobre la insatisfaccin. La insatisfaccin es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos factores faltan o son inadecuados, causan insatisfaccin, pero su presencia tiene muy poco efecto en la

satisfaccin a largo plazo.

E.- TEORA DE HERZBERG

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Factores de higiene Sueldo y beneficios Poltica de la empresa y su organizacin Relaciones con los compaeros de trabajo Ambiente fsico Supervisin Status Seguridad laboral Crecimiento Madurez Consolidacin Factores de motivacin Logros Reconocimiento Independencia laboral Responsabilidad Promocin

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3.1 TEORAS DE CONTENIDO


F.- TEORA DE MYERS
Este autor diferencia entre dos tipos de elementos que motivan a dos tipos diferentes de trabajadores. En primer lugar presenta a los buscadores de mantenimiento, que son aqullos que encuentran la motivacin en las rdenes y normas de los superiores. En segundo lugar a los buscadores de motivacin. Son motivados a travs de la delegacin de responsabilidades en sus tareas.

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3.2 TEORAS DE PROCESO

A.- TEORA DE LAS EXPECTATIVAS


Se basa en la siguiente premisa: El esfuerzo para obtener un alto desempeo en el mundo laboral est directamente relacionado con la posibilidad de conseguirlo y de que, una vez alcanzado, el individuo sea recompensado de tal manera que el esfuerzo realizado haya valido la pena. La motivacin segn Vroom es producto de 3 factores:

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A.- TEORA DE LAS EXPECTATIVAS

Valencia: el nivel de deseo que una persona tiene para alcanzar una meta. Es nica para cada empleado, est condicionada por la experiencia y puede variar con el tiempo. La Valencia puede ser positiva o negativa, el deseo por alcanzar algo o por huir de l. Expectativa: el grado de conviccin de que el esfuerzo relacionado con el trabajo producir la realizacin de una tarea. Se le asume un valor entre 0 y 1 en dependencia de su estimacin sobre el esfuerzo realizado y el desempeo obtenido, si no ve correspondencia entre esfuerzo y desempeo el valor ser 0 y viceversa 1. Medios: Es la estimacin que posee una persona sobre la obtencin de una recompensa.

La combinacin de estos 3 elementos produce la motivacin en distintos grados de acuerdo a la intensidad de los factores. A cada factor se le asigna un valor entre 0 y 1 (la valencia puede ser negativa) y despus se aplica la siguiente frmula:

A.- TEORA DE LAS EXPECTATIVAS

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La utilidad real de esta Teora es que ayuda a comprender los procesos mentales de la motivacin de los empleados. Sin embargo, en la prctica es casi imposible obtener mediciones fiables de estos factores tan subjetivos, por lo que deja de ser viable reducir la motivacin a un valor numrico. Segn D. Nadler y E. Lawler el fundamento de este mtodo se basa en cuatro supuestos:

El comportamiento depende de la combinacin de las fuerzas de las personas y del medio que lo rodea. Las personas toman las decisiones conscientes sobre su comportamiento. Las personas tienen distintas necesidades, deseos y metas. Las personas escogen entre distintas opciones de comportamientos.

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3.2 TEORAS DE PROCESO


B.- TEORA DE LOCKE
Lo ms importante de su teora se resume en: El establecimiento de metas claras aumenta el rendimiento de los trabajadores. ste aumenta segn la claridad es las metas. Si la empresa cuenta con la participacin de los trabajadores a la hora de establecer los objetivos, har que stos los hagan suyos y trabajarn ms a gusto. En el momento que un objetivo difcil sea asumido por un trabajador motivar ms que uno que sea ms fcil.

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3.2 TEORAS DE PROCESO


C.- TEORA DE LA EQUIDAD
Propone la motivacin en el trabajo a travs de dos conceptos, la Equidad y la Inequidad. Equidad: concepto que relaciona el trabajo realizado y el esfuerzo empleado con la remuneracin de estos. En el momento que un trabajador sienta que su trabajo es recompensado estar en una situacin de equidad, lo que le llevar a aumenta la motivacin y el rendimiento en proyectos futuros. Inequidad: es la contraposicin. Aqu el trabajo y el esfuerzo empleado no son correspondidos como el trabajador cree oportuno, lo que acarrear un estado de desnimo y de falta de compromiso de cara al futuro.

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MUCHAS GRACIAS. YURYOZZZZZZZZZZZZ...

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