Bussiness Think

Esquemas de Decisiones y Negociacin Internacional
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Toma de Decisiones. Deshgase de su Ego. Genere Curiosidad. Aprtese de la Solucin. Obtenga Evidencia. Calcule el Impacto. Explore el efecto de onda. Baje la Velocidad ante seales de alerta. Busque la Causa. Conclusiones.
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La contribucin mas importante y realmente singular que hiciera la gerencia en el siglo XX fue incrementar cincuenta veces la productividad del TRABAJADOR MANUAL en las plantas de produccin. La contribucin ms importante que deber hacer la gerencia del siglo XXI es incrementar en igual proporcin la productividad del TRABAJADOR DEL CONOCIMIENTO, un ser humano que se dirige a s mismo y posee inteligencia mental y emocional con potencial de crecimiento
Peter Drucker
Material preparado a partir del libro Business Think por Dave Marcum
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Todas las empresas humanas comienzan con una idea. Las buenas ideas traducidas en decisiones acertadas son el motor de una buena empresa. Las mejores decisiones se toman cuando la gente mira ms all de su entorno inmediato para abarcar la totalidad de la organizacin y contemplar el posible impacto sobre la empresa. En momentos de crisis, cualquiera que sea, slo hay dos posibilidades: el peligro de la quiebra o la oportunidad de dar un GRAN SALTO
De acuerdo a un estudio de Paul Nutt, profesor del Fischer College of Business de la Ohio State University: Mas del 50% de todas las decisiones fracasan; fueron abandonadas rpidamente, ejecutadas nicamente en una parte, o nunca consideradas Por otro lado ms del 91% de los ejecutivos estn ms seguros que nunca de su capacidad de tomar decisiones. La seguridad para decidir ha aumentado; el xito de las decisiones ha disminuido. Ms que una brecha, es un Gran Can!
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La pereza mental equivale a decisiones erradas. El precio de la pereza mental: La gente no querr que usted piense, Comenzar a dudar de su intuicin, No confiar en su criterio ni en su liderazgo, Un pensamiento imperfecto tiene un costo en dinero, Usted perder confianza en s mismo, Lo culparn de no producir resultados, Comenzar a criticar a los dems y a compararse con ellos, Crece el pesimismo frente a todas las ideas nuevas. Los subordinados se dan por vencidos.
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1. Deshgase de su ego en la puerta.

La arrogancia, el estar a la defensiva y la necesidad apremiante de quedar bien: Obstruyen el dilogo, Bloquean las oportunidades y las decisiones, Terminan por consumir tiempo y energa, Por no mencionar a la gente.
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No definimos al ego como la seguridad, la confianza o la conciencia que la persona tiene de s misma. Ego no es sinnimo de fortaleza. Su nico placer es sentirse superior a los dems. El Ego es verdaderamente inseguridad y arrogancia. No hay nada que cierre con mayor rapidez el dilogo verdadero que el ego. Las personas toman decisiones malas porque sus cerebros estn bajo el control de emociones como la ansiedad, la codicia, la exasperacin, la intolerancia, la apata o el temor, las cuales inducen a encontrar la salida fcil, el camino de la menor resistencia, la va segura o la satisfaccin de la persona ms importante Annet Simmons 10
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2. Genere Curiosidad.
La curiosidad es el motor del bT y florece a base de diversidad intelectual. Las soluciones innovadoras exigen una mente limpia y la curiosidad es la que induce a explorar lo desconocido en busca de soluciones fenomenales.
Su capacidad para echar a andar la curiosidad puede crear una cultura propicia para hacer preguntas y desalentar a quienes no estn dispuestos a hacerlas.
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El nico activo productivo que usted posee es su imaginacin y la curiosidad es la fuerza que la mueve. La fiereza y obstinacin con la cual nos aferramos a nuestras creencias bloquea la curiosidad. Sea una esponja para absorber informacin y utilcela para refrescar su experiencia y su conocimiento en lugar de sentir como si la informacin nueva fuera una amenaza para usted. Los ensayos y fracasos emanados de la diversidad intelectual y de una curiosidad intensa e insaciable triunfan por encima de los planes del genio solitario.
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3. Aprtese de la Solucin.
Las soluciones valen segn los resultados que generan, y algunas generan mejores resultados que otras. Evite soluciones que sirven ms como distraccin que como correctivos slidos. Vaya al fondo de los problemas subyacentes de la empresa que deben corregirse mediante la solucin deseada, aclarndolos y definindolos para luego centrar su atencin slo en los pocos que sean cruciales.
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Las soluciones predeterminadas, premeditadas y prematuras no tienen ningn valor intrnseco. Ninguno! Una solucin no vale nada hasta tanto no genere valor para la empresa, es decir, hasta que prevenga un problema o invente un resultado nuevo que la empresa necesita. No se deje arrastrar por la seduccin de la solucin, no centre la discusin en la solucin misma.
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4. Obtenga Evidencia.
Si no cuenta con evidencia, no hay razn para hacer algo PUNTO! Pruebe que es necesario resolver un problema de la empresa o que podra haber una oportunidad. Valindose de la evidencia circunstancial, y despus convierta esa evidencia en datos concretos que su empresa pueda medir.
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Toda decisin est a prueba. Confiamos en Dios, los dems deben aportar pruebas
Si no la pone a prueba usted primero, definitivamente quedar a prueba cuando la lleve al resto de la compaa, o cuando salga al mercado. Antes de ir a prueba, usted necesita un caso slido, con evidencia de que el problema o la oportunidad que usted cree que necesita una solucin, en realidad la necesite. La reflexin no atenta contra la determinacin ni contra la accin. En efecto, genera la templanza interior que se necesita para ser una persona de accin efectiva un lder. Peter Koestenbaum
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5. Calcule el Impacto.
El simple hecho de que pueda hacer algo, no significa que deba. No es raro que el costo de una solucin sea superior al costo de tolerar el problema.
Asegrese pronto de que su inversin ha de tener un impacto que valga la pena en la empresa y tambin un rendimiento econmico slido.
Eso no podr saberlo sino traduce la evidencia concreta en valores monetarios. Esa conversin lo ayudar a pasar de lo subjetivo a lo objetivo, y del podra al debera.
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Las personas de negocios jams sueltan el dinero a menos que sea estrictamente, para conseguir mas dinero.
Cmo se mide?
Cunto es en este momento? Cunto querra que fuera? Cul es el valor de la diferencia? Cul es el valor de la diferencia en el tiempo? Lo que queremos es tener una idea amplia y general en pesos y centavos.
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6. Explore el Efecto de Onda.

Al abrir su lente funcional para captar el impacto general de los problemas o las oportunidades sobre la empresa, usted est calculando ms all del impacto econmico. Asegrese de saber sobre quin ms o sobre cul otro aspecto de la empresa hay repercusiones a fin de comprender el alcance completo del impacto. Mire ms all de los silos funcionales, de las paredes de los cubculos y del organigrama.
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Slo el 7% de las decisiones se toma despus de considerar las prioridades para el largo plazo o de consultar con sus colegas. No explorar el efecto de las decisiones puede engendrar otros problemas:
Soluciones tiles slo para un pequeo grupo local. Falta de encuadre estratgico de las soluciones dentro de las principales iniciativas de la compaa. Confusin al sopesar las prioridades particulares contra otras prioridades de la compaa. Falta de reconocimiento del alcance completo del impacto. Resolucin de algo que no necesita resolverse.
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7. Baje la velocidad ante las seales de alerta.

Hay obstculos que pueden frenar en seco cualquier solucin. Si el problema o la oportunidad es tan grande como usted cree, Por qu nadie ha hecho nada acertado al respecto antes?
Qu (o quin) podra obligarle a usted a frenar en el futuro?

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Adelantarse a lo que podra salir mal. Si no puede bajar la velocidad ante las seales de alerta, le ser difcil aceptar la realidad, tanto para usted como para los dems o para la solucin que la empresa necesita. La luz roja no es sinnimo de fracaso. Baje la velocidad cuando encuentre una seal de alerta, la luz amarilla no significa acelerar. Convierta la luz amarilla en roja o verde. Las seales de alerta pueden revelar obstculos o barreras del pasado que ya no existen.
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8. Busque la Causa.
Busque la razn de fondo por la cual se manifiestan los sntomas del problema. Asegrese de tratar la causa del problema en lugar de sus efectos. Pregntese el Porqu?
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A menos que pregunte por qu, cualquier intento por resolver un problema ser lo mismo que tomar analgsicos para curar una enfermedad. Si no encuentra el por qu, podra: Elegir y aplicar la solucin equivocada. Causar otros problemas. Crear la expectativa de que el problema desaparecer. Desperdiciar la inversin en tiempo, dinero y esfuerzo.
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En un estudio reciente, ms del 40% de los profesionales y gerentes dijeron que la barrera ms comn para tomar una decisin era la necesidad de conseguir varias aprobaciones. Otros obstculos comunes eran la poltica, el cambio en las prioridades y lograr que las personas se pusieran de acuerdo desde un principio en lo que deseaban lograr. El mayor favor que usted puede hacerle a la compaa es cerciorarse de que todo el mundo est comprometido con la toma de una decisin no necesariamente una decisin favorable, pero una decisin.
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Documentacin de una toma de decisiones de acuerdo al bT.
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1. Deshgase de su ego en la puerta.

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6. Explore el Efecto de Onda.

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7. Baje la velocidad ante las seales de alerta.

Qu (o quin) podra obligarle a usted a frenar en el futuro?

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Documentacin de una toma de decisiones de acuerdo al bT.

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