IMPORTANCIA ESTRATGICA DE LA CADENA DE SUMINISTRO

La administracin de la cadena de suministro

Es la integracin de las actividades que procuran materiales y servicios, para transformarlos en bienes intermedios y productos terminados, y los entregan al cliente. El objetivo es construir una cadena de suministro que se enfoque en maximizar el valor para el cliente final

Estas actividades incluyen

Proveedores de transporte

Transferencias de crdito y efectivo Proveedores Distribuidores

Cuentas por pagar y por cobrar

Almacenamiento e inventarios

Cumplimiento de pedidos

Compartir informacin del cliente, los pronsticos y la produccin.

Cadena de suministro para producir cerveza

La cadena de suministro incluye todas las interacciones que se dan entre proveedores, fabricantes, distribuidores y clientes. La cadena incluye transporte, informacin sobre la programacin, transferencia de crditos y efectivo, as como transferencia de ideas, diseos y materiales. etc.

Cmo afectan las decisiones de la cadena de suministro a la estrategia

Aspectos globales de la cadena de suministro

Producir con calidad en regiones en crecimiento puede ser un reto, y los sistemas de distribucin pueden ser menos confiables, lo cual sugiere niveles de inventario mayores que los necesarios en el pas de origen. Asimismo, aranceles y cuotas pueden limitar los negocios de las compaas extranjeras. Adems, los riesgos tanto polticos como monetarios siguen siendo altos en gran parte del mundo

Las cadenas de suministro, en un entorno global, deben ser capaces de

1. Reaccionar ante los cambios repentinos en disponibilidad de partes, canales de distribucin o embarque, impuestos de importacin, y tasas de cambio. 2. Usar lo ltimo en tecnologa de cmputo y transmisin para programar y administrar los envos de partes que entran y de productos terminados que salen. 3. Tener especialistas locales para el manejo de impuestos, fletes, aduanas y aspectos polticos.

Ejemplos
1. McDonalds comenz a planear una cadena de suministro global para hacer su entrada a Rusia desde seis aos antes. Cre un pueblo de comida de 60 millones de dlares, desarroll plantas de suministro a partir de propietarios independientes basados en Mosc para mantener bajos sus costos de transporte y tiempos de manejo, y altos sus niveles de calidad y servicio al cliente.

2. Empresas como Ford tambin enfrentan decisiones de aprovisionamiento global. Slo para el modelo Mercury, Ford cuenta con 227 proveedores en todo el mundo, un nmero pequeo si se compara con los 700 que participaban en modelos anteriores. Ford estableci la tendencia a desarrollar cadenas globales con menos proveedores que ofrecen el menor costo y la calidad ms alta sin importar el pas de origen.

ECONOMA DE LA CADENA DE SUMINISTRO La cadena de suministro recibe tanta

atencin porque es parte integral de la estrategia de una compaa y la actividad ms costosa en la mayora de las empresas.

Como una enorme porcin del ingreso se dedica a la cadena de suministro, implementar una estrategia efectiva resulta crucial. La cadena de suministro proporciona una oportunidad importante de reducir los costos y aumentar los mrgenes decontribucin.

Decisiones acerca de hacer o comprar

Un mayorista o un minorista compra todo lo que vende; una operacin de manufactura difcilmente lo hace. La eleccin entre los productos y servicios que pueden obtenerse exteriormente con ventaja en lugar de producirlos internamente se conoce como decisin acerca de hacer o comprar

 El personal de la cadena de suministro evala los posibles proveedores y proporciona los datos actuales, precisos y completos que son relevantes para la alternativa de compra.

Sin importar la decisin, el desempeo de la cadena de suministro debe revisarse peridicamente. La competencia del proveedor y los costos cambian, de igual modo que la propia empresa cambia su estrategia, sus capacidades de produccin y los costos

Subcontratacin (outsourcing)

La subcontratacin (outsourcing) transfiere algunas de las actividades y recursos internos de una empresa a proveedores externos, ello la hace un poco diferente de la decisin tradicional acerca de hacer o comprar. La subcontratacin es parte de la tendencia a utilizar la eficiencia que proviene de la especializacin. El proveedor que realiza el servicio subcontratado es experto en esa especialidad particular.

TICA EN LA CADENA DE SUMINISTRO

La cadena de suministro es particularmente susceptible de presentar fallas ticas puesto que las oportunidades para el comportamiento poco tico son enormes. Con personal de ventas ansioso por vender y agentes de compras gastando grandes sumas, la tentacin de participar en un comportamiento poco tico es sustancial.
Muchos proveedores se vuelven amigos de los clientes, les hacen favores, los llevan a comer o les dan pequeos (o grandes) regalo.

Estrategias de la cadena de Suministro

Para obtener bienes de fuentes externas, debe decidirse por una estrategia de la suministro. y servicios la empresa desarrollar cadena de

I y II estrategia
I estrategia: negociar con muchos proveedores y hacer que compitan entre s.

II segunda estrategia: desarrollar relaciones o sociedades a largo plazo con unos cuantos proveedores para satisfacer al cliente final.

III y IV estrategia
III estrategia: consiste en la integracin vertical, donde las empresas pueden decidir usar la integracin vertical hacia atrs comprando realmente al proveedor.

IV estrategia: es cierta combinacin de unos cuantos proveedores y la integracin vertical conocida como keiretsu. (En una keiretsu, los proveedores forman parte de la coalicin de una compaa).

V Estrategia
Por ltimo, la quinta estrategia consiste en desarrollar compaas virtuales que hacen uso de proveedores a medida que los necesitan. Ejemplo: http://www.marcaria.com.pa/com o-registrar-una-marca.htm

Compaas virtuales
Las compaas virtuales dependen de una variedad de relaciones con los proveedores para proporcionar los servicios que se demandan. Estas compaas tienen fronteras organizacionales fluidas y mviles que les permiten crear empresas singulares para satisfacer las demandas cambiantes del mercado.

Muchos proveedores
Con la estrategia de muchos proveedores, el proveedor responde a las demandas y especificaciones de una solicitud de cotizacin, y el pedido casi siempre se otorga a quien presente la oferta ms baja. sta es una estrategia comn cuando se trata de productos de mercadeo.

Muchos proveedores
Este enfoque hace responsable al proveedor de satisfacer las necesidades de tecnologa, experiencia y habilidades de pronstico, as como el costo, la calidad y la competencia para realizar la entrega.

Pocos proveedores
I estrategia: pocos proveedores implica que en lugar de buscar atributos de corto plazo como costo bajo, un comprador est en mejor posicin de formar relaciones de largo plazo con unos cuantos proveedores dedicados.

II estrategia: Los proveedores de largo plazo tienen ms probabilidad de entender los amplios objetivos de la empresa que los contrata y del cliente final.

Pocos proveedores
Usar pocos proveedores puede crear valor al permitir a los proveedores realizar economas de escala y tener curvas de aprendizaje que conduzcan a menores costos de transaccin y produccin.

Pocos proveedores
La expectativa es que tanto el comprador como el proveedor colaboren para ser ms eficientes y bajar los precios con el tiempo. El resultado natural de este tipo de relaciones es tener menos proveedores, pero los que se quedan tienen relaciones de largo plazo.

Integracin vertical
Las compras se pueden extender para tomar la forma de integracin vertical.

Por integracin vertical entendemos desarrollar la habilidad para producir :

1) Bienes o servicios que antes se compraban. Comprar a un proveedor o distribuidor. Desarrollar la habilidad de producir bienes o servicios que antes se compraban .

2)
3)

Integracin vertical
La integracin vertical puede ofrecer una oportunidad estratgica para el administrador de operaciones.

Para las compaas con el capital, el talento administrativo y la demanda requerida, la integracin vertical puede proporcionar oportunidades nicas para reducir costos, adquirir calidad y entregar a tiempo.

Integracin vertical
La compaa que maneja con efectividad la integracin vertical o relaciones estrechas, mutuamente benficas con los proveedores, tendr otras ventajas como la reduccin de inventarios y de programacin.

Debido a que los artculos comprados representan una parte considerable de los costos de ventas, resulta obvio por qu tantas organizaciones estn interesadas en la integracin vertical.

Redes keiretsu
Estos fabricantes suelen dar apoyo financiero a los proveedores por medio de propiedad o prstamos. De esta forma, el proveedor se convierte en parte de la coalicin de una compaa, la cual es conocida como keiretsu. Los miembros de la keiretsu tienen asegurada una relacin de largo plazo, por ende, se espera que funcionen como socios que proveen al fabricante de experiencia tcnica y calidad de produccin estable. Los miembros de la keiretsu tambin pueden tener proveedores en niveles ms bajos de la cadena, haciendo que segundos e incluso terceros proveedores sean parte de la coalicin.

Administracin de la Cadena de Suministro

La integracin de la cadena es la clave del xito de las empresas competitivas. Existen ciertos aspectos administrativos que permiten obtener eficiencias sustanciales tales como:

Acuerdos mutuos sobre las metas: Las organizaciones deben apreciar que el consumidor final es la nica entidad que invierte dinero en la cadena de suministro.

 Confianza: Los miembros de la cadena deben entablar una relacin que comparta la informacin. Comerciantes, fabricantes, proveedores, entre otros deben estar coordinados con la finalidad de llevar el producto o servicio hasta el consumidor final. Culturas organizacionales compatibles: Una relacin positiva entre las organizaciones que compran y venden, proveniente de culturas organizaciones compatibles.

Aspectos de una cadena de suministro

Existen 3 aspectos que complican el desarrollo de una cadena de suministro:
Optimizacin local: Los miembros de la cadena tienden a enfocarse en maximizar la utilidad local o minimizar el costo inmediato, basados en su limitado conocimiento. Incentivos: Consiste en los incentivos de ventas, descuentos por volumen, cuotas y promociones. Lotes grandes: La movilizacin de grandes lotes de materiales permite menores y ms largos embarques, reduciendo los costos de transporte. Pero ninguno refleja las ventas reales.

Oportunidades en una cadena de suministro

Datos de Jalar: Datos precisos de las ventas que inician las transacciones necesarias para jalar el producto a travs de la cadena de suministro.

Reduccin del tamao del lote: El tamao de los lotes se reduce mediante una administracin fuerte.

Control de reabastecimiento en una etapa: Fijar la responsabilidad de monitorear y administrar el inventario por el minorista.

Oportunidades en una cadena de suministro

Inventario administrado por el proveedor: Sistema en el que el proveedor mantiene materiales para el comprador, y a menudo los entrega directamente al departamento del comprador que los usar.

Pedidos por contrato: Compromiso de compra a largo plazo con un proveedor por artculos que se entregarn contra liberaciones de embarques a corto plazo.

Estandarizacin: El agente de compras en vez de obtener una variedad de componentes similares debe tratar de estandarizar esos componentes.

Oportunidades en una cadena de suministro

Envo directo: Embarcar directamente del proveedor al consumidor final, en lugar de utilizar el proveedor, con lo que se ahorra tiempo y costos de reenvo.

Aplazamiento: El mayor retraso posible de cualquier modificacin o personalizacin del producto dentro del proceso de produccin.

Instalacin de paso: Acelera los embarques al retener mercanca y enviarla desde centros de embarque.

Oportunidades en una cadena de suministro

Ensamble en canal: Posponer el ensamble final de un producto para que el canal de distribucin pueda ensamblarlo. Esta tcnica se ha comprobado es realmente exitosa en industrias donde los productos experimentan cambios rpidos.

Juana

Negociaciones

Modelo de precio basado en el costo Modelo de precio basado en el mercado

Sistema de Distribucin
Camiones Ferrocarril Carga area Vas Fluviales

Logstica Tripartira

Costo de Embarques Alternativos

Cuanto ms tarda el producto en trnsito, ms tiempo permanece invertido el dinero de la empresa. Pero los embarques rpidos suelen ser ms caros que los lentos.

Costo de Embarques Alternativos

EJEMPLO:

Un embarque de nuevos conectores para semiconductores necesita trasladarse de San Jos, California a Singapur para su ensamble. El valor de los conectores es de $1,750 dlares y el costo de mantenerlos en inventario es de un 40% anual. Un transportista areo tarda un da menos que su competidor en enviar los conectores, por un costo adicional de 20 dlares. Cul transportista debera seleccionarse?

Primero determinamos el costo diario de mantener el inventario y

lo comparamos contra el costo de un envo ms rpido.

Solucin: Gasto diario de mantener el producto = (Costo anual de mantener x valor del producto)/365 = (.40 x $1,750)/365 = $1.92
Como el costo de ahorrar un da es de $20.00, mucho ms que el costo diario de mantener el conector en inventario, de $1.92, nos decidimos por el transportista de menor costo y consideramos un da ms para el transporte. Esto permite ahorrar $18.08 ($20.00 $1.92)

Costo de Embarques Alternativos

Razonamiento:
La solucin es completamente diferente si la tardanza adicional de un da para que lleguen los conectores a Singapur demora la entrega o retrasa el pago de $150,000 del producto terminado. (Incluso los intereses bancarios de un da sobre $150,000 o un cliente enojado hacen parecer insignificante el ahorro de $18.08) En el ejemplo solo se consider el costo de mantener inventarios contra el costo de envo. Pero para el administrador de operaciones o el gerente de logstica existen muchas otras consideraciones que incluyen coordinar los embarques para cumplir con el programa, hacer que un nuevo producto llegue al mercado, y mantener feliz al cliente. Las estimaciones de estos otros costos se pueden agregar a la estimacin del costo diario de mantener el inventario. La determinacin del impacto de estos y muchos otros aspectos es lo que hace interesante la evaluacin de las alternativas de transporte.

Logstica, seguridad y JIT

En la cadena de suministro se estn introduciendo innovaciones tecnolgicas que mejoran cada da la logstica, la seguridad y las entregas JIT . Algunos son:

Dispositivos que detectan si alguien ha entrado a un contenedor sellado y pueden comunicar esa informacin a quien enva o recibe el pedido va satlite o radio. Sensores que pueden registrar datos del interior del contenedor incluyendo temperatura, golpes, radiactividad, y si est en movimiento

El rastreo de contenedores perdidos, la identificacin de demoras, o tan slo el recordatorio a los individuos ubicados en la cadena de suministro de que un embarque est en camino ayudar a acelerar los envos.

Mediante la tecnologa, ahora es posible saber la ubicacin, el contenido y la condicin de un camin o contenedor para tomar las decisiones en tiempo real. Disminuye el Costo Operacional: Ahorro en comunicaciones, horas hombre, menos desgaste de vehculo y ahorro en combustible.

Medicin de la Cadena de Suministro

Determina qu tan bien se est desempeando la cadena de suministro y qu tan bien se utilizan los activos

Analizaremos dos medidas comunes para evaluar la eficiencia de la cadena de suministro. Rotacin de inventario y semanas de suministro.

Medicin de la Cadena de Suministro

Determina el tiempo que tarda en realizarse el inventario, es decir, en venderse. Permite identificar cuantas veces el inventario se convierte en dinero. Entre ms alta sea la rotacin significa que el las mercancas permanecen menos tiempo en el almacn, lo que es consecuencia de una buena administracin y gestin de los inventarios.

La rotacin de inventario se mide de la siguiente manera:

Rotacin de Inventario=

Costo de los bienes vendidos . Valor promedio de inventario Agregado

Medicin de la Cadena de Suministro

Semanas de Suministro
Es una medida del valor del inventario en semanas que se encuentra en el sistema en un momento en determinado.

Se mide de la siguiente manera: Semas de suministro= valor del inventario agregado x 52 semanas Costo de los bienes vendidos

Medicin de la Cadena de Suministro

Clculo :
Dell Computer report los datos siguientes en su informe anual de 2006 (todas las cantidades estn en millones):

Ganancias netas (ao fiscal 2006) Costo de las ganancias (ao fiscal 2006) Materiales de produccin disponibles (25 de enero de 2006) Trabajo en proceso y bienes terminados disponibles (3 de febrero de 2006) Materiales de produccin, das de suministro

55,908 45,958 327 247 4 das

El clculo de la rotacin del inventario es Rotacin de inventario = 4 5 ,958 = 80.07 unidades por ao 327 + 247

El clculo de las semanas de suministro es Semanas de suministro = 327 + 247 52 = .65 semanas 45,958

Conclusin
La Cadena de Suministro a menudo requiere el mejoramiento y rediseo de sus procesos para adaptarse a los cambios del mercado y a las demandas y preferencias de sus clientes, por ciclos ms cortos, ms rpidos y a la vez ms precisos. Una adecuada gestin de la cadena de suministros traer numerosos beneficios, garantizando la eficacia en las negociaciones.

Muchas Gracias