III Processos e dinmicas humanas na organizao

5. Mudana organizacional

MUDANA ORGANIZACIONAL

PORQU E QUANDO MUDAR? A mudana necessria devido a: Novas disposies legais; Constante surgimento de novos produtos; Desenvolvimento tecnolgico; Mudanas nas caractersticas da fora de trabalho; Desregulamentao dos mercados; Consumidores cada vez mais exigentes em termos de qualidade e diferenciao dos produtos; QUANDO? Quando se detecta uma diferena entre os resultados esperados e os resultados verificados; Se introduzem quebras nos ciclos organizacionais; Se os lderes monitorizarem a envolvente.
2

TIPOS DE MUDANA ORGANIZACIONAL Mudanas de 1 ordem as alteraes no pem em causa as premissas fundamentais da organizao; Mudanas de 2 ordem implicam uma descontinuidade radical com as condies anteriores do seu funcionamento (mudam-se os pressupostos bsicos).
Mudana planeada estruturadamente desencadeada do interior da organizao; Mudana no planeada requerida por factores externos, aos quais a organizao procura reactivamente adaptar-se.
Combinando o grau de mudana com o modo como desencadeada, podemos identificar 4 tipos de mudana organizacional: 1. - Mudana incremental quando se trata de realizar mudanas planeadas de 1 ordem e manter melhoramentos contnuos na vida da organizao;
3

 2. - Mudana transformacional - procede-se a mudanas no clima e cultura da organizao, com alteraes profundas dos processos de gesto, estruturao e de concepo de trabalho, segundo um plano previamente elaborado.
3. - Mudana evolucionria quando o crescimento da empresa implica a implementao de mudanas no planeadas, como forma de responder s necessidades dos clientes ou presso dos concorrentes; 4. - Mudana revolucionria quando a organizao se v obrigada a alterar radicalmente os princpios que a orientam, com mudanas gerais e profundas quer ao nvel da estrutura quer ao nvel do funcionamento global e estratgico (no planeada).
4

TIPOS DE MUDANA ORGANIZACIONAL

Mudana estratgica direccionada para o alcance de um situao de ajustamento envolvente. um tipo de mudana planeada mas com um foco interorganizacional em vez de ter uma natureza intraorganizacional (com impacto no interior da organizao). Mudana improvisada um tipo de mudana deliberada, mas no resulta de decises pr-activas, mas de decises tomadas em tempo real. Mudana emergente mudanas que vo ocorrendo lentamente, sem nos apercebermos, em resultado de um conjunto de nveis de repercusses, que so de nvel inferior e que tm efeitos a nvel superior. Surgem margem da estratgia e no planeada.
5

 Existem vrios tipos de mudanas, o que nos leva a falar em mudanas em vez de mudana organizacional. O tipo de mudana mais estudada tem sido a mudana planeada, quer seja ela intra ou interorganizacional (estratgica). O Desenvolvimento Organizacional tem como objectivo a mudana organizacional planeada e, por isso mesmo, os consultores tm um papel fundamental neste processo.
PLANO DE ACO: Gesto de topo: Cabe-lhe fazer uma anlise SWOT (foras/fraquezas; oportunidades e ameaas); A viso do futuro da empresa, numa frase curta, entendvel por todos os empregados, mobilizadora e que aponte o sentido da mudana; Deve procurar listar os factores crticos de sucesso que permitam alcanar essa viso. Depois deve submeter os factores crticos de sucesso a uma anlise de campo de foras, que consiste em listar as foras positivas e contrrias a cada um dos factores; Aces a tomar para concretizar os factores crticos de sucesso seleccionados, quem o responsvel pela tomada de aco, quando dever estar concluda e como se ir avaliar a implementao. 6

IMPLEMENTAO DA MUDANA

Consiste na comunicao e debate com os empregados da empresa de modo a obter o seu apoio activo para a mudana. A implementao exige o envolvimento de equipas que sero responsveis por aces especficas e investidas de poder e autonomia necessrias para levar a cabo a mudana.
AVALIAO E CONTROLO DA MUDANA

Devemos avaliar continuamente se nos estamos a afastar dos objectivos pretendidos e corrigir os desvios, quando necessrio. FACTORES QUE SE CONJUGAM PARA UM PROCESSO DE GESTO DE MUDANA EFICAZ: Mudanas no equilbrio entre as foras favorveis e contrrias mudana; Grau de empenhamento da gesto de topo; Tipo de interveno usada; Grau de preparao dos empregados para a mudana, Grau de resistncia mudana; 7 Cultura organizacional.

 GESTO DA MUDANA E CAPACIDADE DE LIDERANA A gesto da mudana implica fundamentalmente capacidade de liderana. Por que razo? A liderana consiste no incremento da influncia para alm e acima do cumprimento mecnico das directivas organizacionais de rotina; O lder criador e gestor de significados; algum que constri a realidade da organizao; Para potenciar as capacidades de renovao e de rejuvenescimento das organizaes, compete ao lder a tarefa de criar ambientes organizacionais que proporcionem condies de mudana e ajustamento permanente; Estes contextos devem basear-se numa lgica de empenhamento e no numa lgica de controlo do trabalho; Envolventes altamente disciplinadas e exigentes mas, ao mesmo tempo, dotadas de confiana e apoio, so os contextos comportamentais ideais. Gesto do processo com base nas estratgias, estruturas, sistemas, mas tambm tendo em vista o envolvimento das pessoas.
8

GRAU DE PREPARAO DOS EMPREGADOS PARA A MUDANA Como mudar? A execuo com sucesso de programas de mudana planeada depende de dois tipos de incentivos: 1. Garantias que as pessoas no sero punidas se os esforos falharem; 2. Encorajamento para que os indivduos faam um esforo real de mudana, em vez de se apoiarem nos esforos dos outros.

CAUSAS MAIS COMUNS DO FRACASSO:

1) O topo e a base entendem a mudana de formas diferentes: - Para o topo, os benefcios parecem evidentes, para a base, a mudana representa, muitas vezes, uma ameaa. Isto conduz a uma tenso entre os discursos da mudana e da resistncia mudana; necessria uma aproximao e partilha das percepes de mudana.
2) A mudana tem consequncias desconhecidas. A incerteza despoletada pelo desconhecido traduz-se no levantamento de barreiras por parte daqueles que se sentem ameaados. necessrio criar um clima de 9 confiana e apoio.

POR QUE RAZO FALHAM OS PROCESSOS DE MUDANA? a) Factores psicolgicos: resistncia mudana ou averso ao risco: 1. Quando as pessoas no esto acostumadas a participar nos processos de mudana ou tm envolvimentos no mais que marginais em decises triviais Para ultrapassar estas defesas necessrio: Tornar apetecvel para os indivduos o investimento em novas capacidades; Reforar o seu sentido de identificao para com a organizao; Introduzir as mudanas de uma forma gradual.

2. Quando os interesses individuais objectiva ou subjectivamente parecem ser ameaados pelo processo;

3. Descrena em relao mudana: Na ausncia de uma confiana genuna quanto aos objectivos e intenes do processo de mudana, dificilmente se poder esperar a adeso das pessoas.
10

 b) Factores organizacionais: processos de mudana 1. Abordagem incompleta:

conduo

incorrecta

dos

Falta de integrao entre os esforos desenvolvidos aos nveis formal, psicolgico e social; No basta proceder a alteraes no hardware (na estratgia, na produtividade, na reduo de custos), necessrio ter em ateno o software (as pessoas, a cultura organizacional); necessrio, em 1 lugar, comunicar a mensagem da mudana, obter posteriormente o empenhamento no processo e recompensar e controlar o processo de mudana. 2. Falhas de comunicao:

necessrio comunicar a mensagem e refor-la com garantias de ganhos que podem assumir formas to diversas como recompensas financeiras, estatuto, prestgio, melhores condies de trabalho, maiores nveis de responsabilidade, etc.
11

b) Factores organizacionais: conduo incorrecta dos processos de mudana

3. Uso indevido de tipos e tcnicas Crena de que determinada tcnica de interveno pode resolver os problemas da organizao. Esta crena decorre: A tcnica um simples fenmeno de moda, podendo constituir um remdio incorrecto para os sintomas observados; A tcnica pode no gerar benefcios to rpidos quanto os esperados, o que leva a organizao a substitui-la por outra, criando desnorte e desconfiana em relao aos resultados; Abordagens desintegradas da mudana. necessrio um alinhamento entre os mltiplos componentes do sistema organizacional: uma abordagem integrativa da mudana.

12

 FACTORES DE RESISTNCIA MUDANA INDIVIDUAIS E ORGANIZACIONAIS

1. Resistncia individual mudana. Tem como causas:

O hbito; A segurana; Factores econmicos; Medo do desconhecido; Informao selectiva.

2. Resistncia organizacional mudana: Inrcia estrutural. As organizaes tm mecanismos estruturais para garantir a estabilidade, que de uma forma conjugada reforam certas atitudes e comportamentos. Uma modificao dessa cultura iria esbarrar com a resistncia da prpria estrutura;
13

2. Resistncia organizacional mudana

O mbito da mudana. Se o processo de mudana se circunscrever a um ou poucos subsistemas da organizao, o seu mbito limitado tende a anular os efeitos da mudana, que so neutralizados pelos sistemas mais vastos e poderosos; Inrcia do grupo. Se o grupo resistir s mudanas, a disponibilidade individual para as aceitar neutralizada pela presso do grupo;

Ameaa ao conhecimento tcnico. A mudana pode pr em causa os conhecimentos tcnicos de membros da organizao.
Ameaa estrutura de poder existente. Qualquer mudana que ponha em causa a repartio do poder encontrar resistncias individuais e institucionais. o que se passa com a introduo de sistemas de gesto participativa e com o empowerment. Ameaa distribuio de recursos. Um processo de mudana organizacional que envolva mexer nas prioridades do negcio, determinar que h sectores que ganham mais recursos e outros 14 que ficam mais limitados.

TCTICAS PARA ULTRAPASSAR A RESISTNCIA:

1. Comunicao. A resistncia pode ser reduzida atravs de mecanismos de comunicao aos empregados do sentido e da lgica da mudana. 2. Participao. difcil s pessoas resistirem a um processo de mudana em que participaram. O envolvimento dos empregados na preparao da mudana pode ter grande importncia. 3. Facilitao e apoio. Pr ao dispor dos empregados envolvidos um conjunto de meios para os auxiliar a ultrapassar a insegurana, medo e stress. 4. Negociao. Se a resistncia mudana partir de um grupo organizado e poderoso; 5. Coaco. uma tctica de ltimo recurso e consiste em tentar vencer a resistncia mudana pela fora ou pela ameaa do seu uso. Esta tctica desacredita o processo de mudana, o que se torna negativo, j que sem adeso, ele no tem esperanas de sucesso.

15

 MUDANA INCREMENTAL VERSUS MUDANA RADICAL

A favor da abordagem radical podem-se considerar, por exemplo, os defensores da reengenharia de processos de negcio, bem como os defensores da transformao organizacional. A favor das sucessivas mudanas incrementais podem-se considerar os defensores do incrementalismo. No possvel advogar a superioridade de uma das formas sobre a outra, dado que existe uma abundncia de exemplos de fracasso e sucesso para ambas as perspectivas. O modelo do equilbrio pontuado parece ser uma melhor opo: - Defende que a evoluo ocorre atravs da conjugao de longos perodos de estabilidade, durante os quais apenas se verificam mudanas de tipo incremental, pontuados por breves perodos de mudanas radicais.

16

MUDANA EMERGENTE
A mudana emergente resultante das interaces no sistema e no da vontade de quem o gere.

Cria espao para a improvisao, para a aco reactiva, para o controlo de danos e aproveitamento das oportunidades.
Conduz a deciso para o nvel operacional e satisfaz as necessidades de autonomia, de controlo e de expresso dos indivduos. O treino e habituao s mudanas emergentes podem facilitar a construo de confiana e a implementao de mudanas planeadas.

Pode-se gerir as mudanas estruturas mnimas.

emergentes

atravs

de

17