La Gestion Stratgique des Entreprises

Dr. Karim Kobeissi Universit Islamique du Liban - 2013

Chapitre 4: L Analyse Interne

La Nature de L Analyse Interne

Toutes les entreprises ont des forces et des faiblesses dans les domaines fonctionnels de l'entreprise. Aucune entreprise est tout aussi forte ou faible dans tous les domaines. Maytag, par exemple, est connu pour son excellente conception et production des produits, tandis que Procter & Gamble est connu pour son superbe marketing. Forces / faiblesses internes, coupls avec les opportunits / menaces externes et un nonc de mission clair, fournissent la base pour la formulation des objectifs et des stratgies. Objectifs et stratgies sont tablies avec l'intention de capitaliser sur les forces et les faiblesses interne surmonter. La part de lanalyse interne du plan stratgique est illustr dans la figure suivante.

Le Processus de Ralisation dune Analyse Interne

Le processus de ralisation dune analyse interne est troitement lie au processus de ralisation de lanalyse externe. Les gestionnaires et les employs venus de touts les dpartements de l'entreprise doivent participer la dtermination de ses forces et faiblesses. L'analyse interne ncessite la collecte et l'assimilation des informations sur la gestion de l'entreprise, le marketing, finance / comptabilit, production / oprations, recherche et dveloppement (R & D), et la gestion des systmes d'information (MIS) et des oprations. Les facteurs cls doivent tre prioritaires comme dcrit dans Le chapitre 3 de sorte que les points forts et les points faibles les plus importants (10 15) de l'entreprise peuvent tre dtermines collectivement.

Le Processus de Ralisation dune Analyse Interne (con)

Grce leur participations au processus de ralisation de lanalyse interne, les gestionnaires des diffrents dpartements de la socit en viennent comprendre la nature et les effets de leur dcisions dans d'autres domaines d'activit

fonctionnels de l entreprise. La connaissance de

ces relations est cruciale pour tablir

fficacement les objectifs et les stratgies.

Le Processus de Ralisation dune Analyse Interne (con)

Analyse des Comptences Distinctives

Les forces d'une entreprise qui ne peuvent tre facilement galer ou imits par les concurrents sont appels comptences distinctives. Construire des avantages concurrentiels consiste prendre avantage des comptences distinctives. Par exemple, 3M exploite sa comptence distinctive en recherche et dveloppement (R&D) en produisant une vaste gamme de produits innovants.

Le Processus de Ralisation d une Analyse Interne (con)

Analyse des Comptences Distinctives Les stratgies sont conu en partie pour amliorer les faiblesses d'une entreprise, les transformant en forces et peut-tre mme en comptences distinctives. La figure suivante illustre le fait que toutes les entreprises doivent continuellement s'efforcer d'amliorer leurs faiblesses, en les transformant en forces, et, puis, en comptences distinctives qui peuvent fournir l'entreprise des avantage concurrentiels sur les entreprises rivales.

Le Processus de Ralisation dune Analyse Interne (con) Analyse des Ratios Financiers

On considre souvent la condition financire comme tant la meilleure mesure de la position comptitive d'une entreprise et de son attrait global aux investisseurs. Lanalyse des ratios financiers d'une entreprise est essentielle pour formuler fficacement ses stratgies. En effet, le rendement des fonds propres (ROE), le rendement des actifs (ROA), la marge bnficiaire, le ratio de liquidit, le ratio de couverture du risque, le ratio des charges dexploitation..d'une entreprise peuvent liminer quelques stratgies comme tant des alternatives faisables.

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Analyse de la Culture Organisationnelle

La culture organisationnelle influe considrablement sur les

dcisions d'affaires et doit donc tre value lors d'une analyse

interne. La culture organisationnelle peut tre dfinie comme "un modle de

comportement qui a t dvelopp par une entreprise durant son

apprentissage pour faire face son problme d'adaptation externe et d'intgration interne et cela a march assez bien pour tre considr

valable et tre enseign aux nouveaux membres de lentreprise

comme la faon correcte de voir, penser et sentir ". La culture organisationnelle reflte les forces dlicates, invisibles, et en grande

partie inconscientes qui forment1 un milieu de travail.

Douze Aspects Possibles de la Culture d'une Organisation #

1 2

Dimension
Forte thique de travail; arriver tt et partir tard Haute croyances thiques, code d'thique d'affaires clair suivre

Degr
1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

3
4

Tenue formelle, chemise et cravat attendu

Tenue informelle, plusieurs jours de tenue dcontracte

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 5 6 7 8 Socialiser en dehors du travail Ne pas remettre en question la dcision du superviseur Autoriser le travail distance "travail domicile" Encourager la crativit / innovation / ouverture d'esprit 1 2 3 4 5 9 Aider les femmes et les minorits, pas de plafond de verre 1 2 3 4 5 10 11 12 Soyez trs responsable socialement Avoir un style de gestion participative Prserver l'environnement naturel

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5
1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Le Processus de Ralisation dune Analyse Interne (con)

Analyse de la Culture Organisationnelle
Les composantes de la culture organisationnelle sont les piliers que les stratges pourront utiliser pour influencer et diriger la formulation, la mise en uvre et l'valuation de la stratgie. Cependant, la culture organisationnelle peut devancer la gestion stratgique de deux faon :

1) D'abord, les gestionnaires naccorde pas suffisamment d'importance

l'volution de l environnement externe parce qu'ils sont aveugls par les croyances bien tablies.

2) Deuximement, quand un culture particulire a t efficace dans le

pass, la raction naturelle est de rester avec elle dans l'avenir, mme pendant les priodes de grands changements.

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Analyse de la Culture Organisationnelle
Remarquablement rsistants au changements, la culture

organisationnelle peut reprsenter une force ou une faiblesse majeur pour l'entreprise. En effet, si les stratgies peuvent capitaliser sur les

forces culturelles, comme une puissante thique du travail ou des

croyances hautement thiques, alors ladministration pourra

rapidement et facilement mettre en uvre des changements.

Nanmoins, si la culture de l'entreprise n'est pas assistante, les

changements stratgiques peuvent s'avrer inefficaces, voire mme contre-productif. La culture d'une entreprise peut devenus hostiles de

nouvelles stratgies, le rsultat tant confusion et dsorientation.

Le Processus de Ralisation dune Analyse Interne (con) Analyse du Dpartement Gestion

Les fonctions de gestion incluent cinq activits principales: la planification, l'organisation, la motivation, le recrutement et la contrle.

Lanalyse des forces et faiblesses de ces activits de gestion est

essentielle pour formuler fficacement entreprise. les stratgies dune

Les Principales Fonctions de Gestion

Fonction
La planification

Description
La planification regroupe l'ensemble des activits de gestion lies la prparation pour l'avenir. Les tches spcifiques incluent la prvision, l'tablissement d'objectifs, l'laboration de stratgies, l'laboration de politiques. L'organisation comprend toutes les activits de gestion qui en rsultent dans une structure de tches et des relations d'autorit. Les domaines spcifiques incluent l'organisation conception, la spcialisation de l'emploi, descriptions de postes, les spcifications du travail, la dure de contrle, l'unit de commandement, la coordination, la conception des tches et l'analyse de l'emploi. Motiver implique des efforts dirigs vers faonner le comportement humain. Les thmes spcifiques incluent le leadership, la communication, les groupes de travail, le comportement modification, la dlgation de pouvoir, d'enrichissement de l'emploi, la satisfaction au travail, doit accomplissement, le changement organisationnel, le moral des employs et le moral de gestion. Les activits de recrutement sont centres sur le personnel ou la gestion des ressources humaines. Sont inclus les salaires et l'administration des salaires, les avantages sociaux, les entrevues, embauche, le licenciement, la formation, le dveloppement de la gestion, la scurit des employs, action positive, l'galit professionnelle, les relations syndicales, la carrire dveloppement, recherche du personnel, les politiques de discipline, les procdures de rglement des griefs, et relations publiques. Le contrle se rfre toutes les activits de gestion qui visent assurer que les rsultats rels sont conformes aux rsultats prvus. Les principaux domaines de proccupation comprend: le contrle de la qualit, le contrle financier, le contrle des ventes, la gestion des stocks, le contrle des dpenses, lanalyse des carts, les rcompenses et les sanctions.

tape du plan stratgique quand elle est importante

Formulation de la stratgie

L'organisation

Implmentation de la stratgie

La motivation

Implmentation de la stratgie

Le recrutement

Implmentation de la stratgie

La contrle

valuation de la stratgie

Le Processus de Ralisation dune Analyse Interne (con) La Liste de Questions Pour lAnalyse du Dpartement Gestion
Les questions suivantes peuvent nous aider dterminer les forces et faiblesses dans le dpartement gestion lors dune analyse interne. Une rponse ngative toute question suggre une faiblesse potentielle dans lactivit correspondante. Une rponse positive toute question suggre une force potentielle dans lactivit correspondante. 1.Est-ce que lentreprise utilise les concepts de gestion stratgique? 2.Est-ce que les objectifs de l'entreprise sont mesurables et bien communiqus? 3.Est-ce que les directeurs tous les niveaux hirarchiques de lentreprise planifient fficacement? 4. Est-ce que les directeurs dlguent bien leurs pouvoirs?

Le Processus de Ralisation dune Analyse Interne (con) La Liste de Questions Pour lAnalyse du Dpartement Gestion
5. Est-ce que la structure organisationnelle est approprie?

6.Est-ce que les descriptions des postes et les spcifications du travail sont
clairs?

7. Est-ce que les employs ont une moral leve?

8. Est-ce que la rotation du personnel et leur taux d'absentisme sont faibles? 9. Est-ce que les rcompenses organisationnelles et les mcanismes de contrle sont fficaces?

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Analyse du Dpartement Marketing
Le marketing peut tre dcrit comme le processus de dfinition,

d'anticipation, de cration et d'accomplissement des besoins et dsirs

des clients pour des produits et services. Le marketing a sept fonctions de base: (1) Analyse de la clientle, (2) Vente des produits / services, (3)

Planification des produits et services, (4) Tarification, (5) Distribution ,(6)

Recherches marketing, et (7) Analyse des Cots/profits.

Lanalyse des forces et faiblesses de ces activits du marketing est essentielle pour formuler fficacement les stratgies dune entreprise.

Le Processus de Ralisation dune Analyse Interne (con)

La Liste de Questions Pour lAnalyse du Dpartement Marketing
Les questions suivantes peuvent nous aider dterminer les forces et faiblesses dans le dpartement marketing lors dune analyse interne:
1. Est-ce que l entreprise a fficacement segments les marchs? 2. Lentreprise est-elle place bien parmi ses concurrents ? 3. La part de march de lentreprise a-t-elle augment ? 4. Est-ce que Les canaux de distribution prsentes sont fiables et rentables ? 5. Est-ce que lentreprise a une organisation de vente fficace? 6. Est-ce que lentreprise mne des tudes de march ? 7. Est-ce que la qualit des produits et le service client sont suprieurs tenant compte des prix? 8. Est-ce que les produits et services de lentreprise sont tarifis convenablement? 9. Est-ce que l entreprise a une stratgie promotionnelle et publicitaire fficace? 10. Est-ce que le marketing, la planification et la budgtisation sont fficaces? 11. Les directeurs du marketing de la socit ont-ils l'exprience adquate et formant ? 12. Est-ce que la prsence sur linternet de lentreprise est excellente en comparaison des rivaux ?

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Analyse du Dpartement Finance /Comptabilit
Daprs James Van Horne, les fonctions du dpartement finance /comptabilit dune entreprise comprennent trois activits: (1) la dcision d'investissement. (2) la dcision de financement. (3) la politique de distribution des dividendes.

Lanalyse des forces et faiblesses de ces activits du

dpartement finance est essentielle pour formuler

fficacement les stratgies dune entreprise. Cette analyse est souvent accomplit par lintermdiaire dune analyse des ratios financiers.

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Analyse du Dpartement Finance /Comptabilit
Les questions suivantes peuvent nous aider dterminer les forces et faiblesses dans le dpartement finance /comptabilit lors dune analyse interne: 1. En quel endroits lentreprise est financirement forte ou faible comme indiqu par lanalyse des ratios financiers ?

2. Est-ce que lentreprise peut procurer son besoin de capital court terme ?
3. Est-ce que lentreprise peut procurer son besoin de capital long terme par les dettes et /ou ses capitaux propres?

4. La socit a-t-elle des fonds de roulement suffisants ?

5. Est-ce que les procdures de budgtisation sont fficaces? 6. Est-ce que la politique de distribution des dividendes est raisonnable?

7. Est-ce que lentreprise a de bonnes relations avec ses investisseurs et actionnaires ?

8. Est-ce que les directeurs financiers de lentreprise sont bien forms?

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Analyse du Dpartement Production /Oprations
Les fonctions de production/oprations d'une entreprise comprend toutes les activits qui transforment les apports (inputs) des biens et services. Roger Schroeder a suggr que ces fonctions peuvent tre regroupes suivant cinq domaines de dcision: 1. Processus (les dcisions impliquent le choix de technologie de production, les

processus de commande et de transport.).

2. 3. Capacit (les dcisions impliquent la prdiction, la planification de capacit). Inventaire (les dcisions impliquent la gestion du niveau de matires premires,

des produits finis).

4. Main-d'uvre (les dcisions impliquent la gestion des employs qualifis et non qualifis, en se souciant de la conception (design) de leur travail.). 5. Qualit (les dcisions visent assurer que des biens et des services de haute qualit soient produits en se souciant du contrle des cots).

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Analyse du Dpartement Production /Oprations
Lanalyse des forces et faiblesses de ces domaines de dcision du dpartement production / oprations est essentielle pour formuler fficacement les stratgies dune entreprise.
Les questions suivantes peuvent nous aider dterminer les forces et faiblesses dans le dpartement production/ oprations lors dune analyse interne: 1. Est-ce que les fournisseurs de matires premires sont fiables et raisonnables ? 2. Est-ce que les installations, les quipements, les machines et les bureaux sont en bon tat ? 3. Est-ce que les procdures de contrle des stocks sont fficaces? 4. Est-ce que les procdures de contrle du qualit sont fficaces? 5. Est-ce que les installations, les ressources et les marchs sont stratgiquement situs ? 6. La socit a-t-elle des comptences technologiques ?

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Analyse du Dpartement Recherches & Dveloppements
Une zone majeure des oprations internes qui devra tre analyse pour ses forces et faiblesses spcifiques est le dpartement de recherches et dveloppements (R&D). En effet, alors que actuellement beaucoup de socits ne conduisent pas de (R&D), d'autres entreprises dpendent des activits de (R*D) pour leur survies (ex.,

entreprises de lindustrie pharmaceutiques) . Ces entreprise investissent dans le

(R*D) parce qu'ils croient qu'un tel investissement mnera des produits suprieurs ou leur donnera des avantages comptitifs.

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Analyse du Dpartement Recherches & Dveloppements
Les questions suivantes peuvent nous aider dterminer les forces et faiblesses dans le dpartement recherches et dveloppements lors dune analyse interne: 1. 2. 3. Est-ce que lentreprise a des installations pour le (R&D) ? Est-ce qu'ils sont adquats? Est-ce que les (R&D) sont rentables ? Est-ce que les personnels responsables des (R&D) dans lentreprise sont bien qualifis? Est-ce que les ressources des (R&D) sont allous fficacement? Est-ce que les systmes d'information et de gestion sont adquats ? Est-ce que les la communication entre le dpartement (R&D) et les autres units organisationnelles est fficace? Est-ce que les produits prsents de lentreprise reprsentent des innovations comptitifs ?

4. 5. 6. 7.

Le Processus de Ralisation dune Analyse Interne (con) Analyse des Systems dInformations de Gestion (MIS)
Le but d'un systme d'information de gestion est d'amliorer la performance d'une entreprise en amliorant la qualit de dcisions managriales. Un systme d'information fficace rassemble, code, stocke, synthtise et prsente des informations de telle sorte qu'il rpond des questions oprationnelles et

stratgiques importantes. Le cur d'un systme d'information de gestion est une base de donnes contenant des renseignements importantes sur le marketing, la finance, la production, le personnel, et les facteurs sociaux, culturels,

dmographiques, environnementaux, conomique, politique, gouvernementale,

juridique, technologique et concurrentiel. Les systmes d'information sont une ressource stratgique majeure, surveillant les

facteurs internes et externes et les tendances, identifiant les menaces comptitives

et aidant dans la mise en uvre, l'valuation et le contrle de la stratgie.

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Analyse des Systems dInformation de Gestion (MIS)
Linformation est la pierre angulaire de toutes les organisations. En
faite, les socits dont les comptences de systme d'information

sont faibles sont un inconvnient comptitif. Au contraire, les

forces dans les systmes d'information permettent aux entreprises

d'tablir des comptences distinctives L'valuation des forces

et des faiblesses dans les systmes d'information de gestion est

une activit critique entame lors dune analyse interne.

Le Processus de Ralisation dune Analyse Interne (con)

Analyse des Systems dInformation de Gestion (MIS)
Les questions suivantes peuvent nous aider dterminer les forces et faiblesses dans les systmes d'information de gestion lors dune analyse interne: 1. Est-ce que tous les directeurs de lentreprise utilisent le systme d'information pour prendre leur dcisions ? 2. Est-ce quil y a un directeur des systmes d'information dans lentreprise? 3. Est-ce que les donnes dans le systme d'information sont mises jour rgulirement ? 4. Est-ce que les directeurs de touts les domaines fonctionnels de lentreprise contribuent l'apport au systme d'information? 5. Est-ce que les mots de passe (passwords) ncessaires pour entrer dans le systme d'information de lentreprise sont fficaces? 6. Est-ce que les stratges de lentreprise sont familiers avec les systmes d'information des entreprises rivales? 7. Est-ce que le systme d'information est convivial1 ? 8. Est-ce que touts les utilisateurs du systme d'information comprennent les avantages comptitifs que les informations peuvent fournir aux entreprises? 9. Est-ce que des ateliers de formation en informatique sont fournis aux utilisateurs du systme d'information?

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Analyse de la Chane de Valeur (Value Chain) Daprs Porter, le travail d'une entreprise peut le mieux tre dcrit comme une

chane de valeur, dans laquelle les revenus totaux moins les cots totaux de
toutes les activits ncessaires lentreprises pour dvelopper et/ou commercialiser un produit procrent de la valeur (Marge). Toutes les entreprises dans une mme industrie ont des chanes de valeur presque semblables, qui incluent des activits comme l'obtention de matires premires, la conception de produits, et loffre du service client aprs vente. Une socit sera profitable tant que des revenus totaux excdent les cots totaux encourus dans le dveloppement et/ou commercialisation du produit. Les socits devraient s'efforcer de comprendre et analyser non seulement leurs propres activits de la chane de valeur, mais aussi leurs concurrents, fournisseurs et les chanes de valeur des distributeurs.

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Analyse de la Chane de Valeur (Value Chain) L'analyse de la chane de valeur qui commence par la division des oprations

dune entreprise en activits spcifiques, permet dvaluer les cots endurs et

les revenus produites (tant de temps que de l'argent) par ces diffrentes activits, en consquence:

1) Identifier o des avantages / inconvnients existent tout au long de la

chane de valeur de lentreprise Identifier ses propres forces et faiblesses.

2) Comparer sa propre chane aux chanes de valeurs de ses concurrents

Envisager les avantages comptitifs possibles que lentreprise peut crer et prserver pour tre particulirement fficace et ffective tout au long des activits diverses de sa chane Benchmarking.

Le Processus de Ralisation dune Analyse Interne (con)

Analyse de la Chane de Valeur (Value Chain)

Par exemple, Wal-Mart a construit des avantages comptitifs puissants en se concentrant sur le contrle des stocks exceptionnellement serr, l'achat de volume

de produits, et l'offre dun service client exemplaire. De

leur ct, les entreprises informatiques se rivalisent agressivement la fin de la chane de valeur (distribution). Bien sr, la comptitivit des prix est un composant cl dfficacit tant parmi les dtaillants massifs que parmi les entreprises informatiques.

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Analyse de la Chane de Valeur (Value Chain)

Un jugement solide est exig durant lanalyse dune chane de valeur parce quil existe

des corrlations complexes. Par exemple,

un service client exceptionnel peut tre

particulirement cher pourtant il peut

rduire les cots de retours et augmenter

substantiellement

les

revenus.

Le Processus de Ralisation dune Analyse Interne (con) Benchmarking

L analyse comparative (Benchmarking) est un outil analytique utilis

pour dterminer si les activits de la chane de valeur d'une entreprise

sont comptitifs par rapport ses concurrents et donc avantageux pour gagner dans le march. L analyse comparative consiste a mesur et

examin les cots des activits de la chane de valeur dans une

industrie afin de dterminer les meilleures pratiques entre entreprises concurrentes dans le but de les dupliquer ou les amliorer.

Le benchmarking est un processus continu de recherche, de comparaison, d'adaptation et d'implantation des meilleures

pratiques pour amliorer la performance des processus dans une

organisation.

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Lapproche Base sur les Ressources

Lapproche l'avantage concurrentiel qui base sur les ressources (The Resource Based View) affirme que les ressources internes sont plus importants pour une entreprise que les facteurs externes pour raliser et maintenir un avantage concurrentiel. Contrairement lapproche de lorganisation industrielle prsente dans le chapitre prcdent, les promoteurs de cette approche atteste que la performance organisationnelle sera principalement dtermine par des ressources internes qui peuvent tre regroupes en trois catgories : physique, humaines et organisationnelles .

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Lapproche Base sur les Ressources

- Les ressources physiques comprennent l'emplacement, les matires premires, les machines. - Les ressources humaines comprennent tous les employs, la formation, l'exprience, l'intelligence, les connaissances, comptences, aptitudes. - Les ressources organisationnelles comprennent la structure de l'entreprise, les processus de planification, les systmes d'information, les brevets, les marques, les bases de donnes, et ainsi de suite. L approche base sur les ressources affirme que ce sont en faite les ressources qui aident une entreprise exploit les opportunits et neutralis les menaces.

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Matrice dvaluation des Facteurs Internes (IFE)

Une tape sommaire dans la conduite d'une analyse stratgique interne est de construire une Matrice dvaluation des Facteurs Internes (IFE). Cette outille rcapitule et value les forces et les faiblesses majeures dans les domaines fonctionnelles d'une entreprise et elle fournit aussi une base pour identifier et valuer les relations parmi ces domaines. Des jugements intuitifs sont exigs dans le dveloppement d'une Matrice IFE, donc l'apparence d'une approche scientifique ne devrait pas tre interprte pour signifier que ceci est une technique toute-puissante.

Le Processus de Ralisation dune Analyse Interne (con)

Matrice dvaluation des Facteurs Internes (IFE) Une Matrice IFE peut tre dveloppe en cinq tapes: 1. numrer les facteurs intrieurs cl comme identifi dans le processus d'audit-intrieur. Utilisez un total de de 10 20 facteurs intrieurs (une comprhension minutieuse des facteurs inclus est plus importante que leur nombres rels), en incluant tant de forces que de faiblesses. numrer les forces d'abord et ensuite les faiblesses. Soyez si spcifiques que possible, en utilisant des pourcentages, des rapports et des nombres comparatifs. 2. Allouez un poids qui varie de 0.0 (non important) 1.0 (toutimportant) pour chaque facteur. Le poids allou un facteur donn indique l'importance relative du facteur au fait de russir dans l'industrie de lentreprise. Sans tenir compte de si un facteur cl est une force ou une faiblesse interne, les facteurs qui sont considrs comme ayant le plus grand effets sur la performance de lentreprise devraient tre alloues les plus hauts poids. La somme de touts les poids doivent galer 1.0.

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Matrice dvaluation des Facteurs Internes (IFE)
3. Attribuer une note qui varie entre 1 et 4 chaque facteur pour indiquer si ce facteur reprsente un faiblesse importante (note = 1), une faiblesse mineure (note = 2), une force mineure (note = 3), ou une force majeure (note = 4). Notez que les forces doivent recevoir une note de 3 ou 4 et les faiblesses doivent recevoir une note de 1 ou 2. Les notes sont donc socit base, alors que les pondrations de la deuxime tape sont base sur l'industrie. 4. Multipliez le poids de chaque facteur par sa notation pour dterminer le score pondr de chaque facteur. 5. Additionner les scores pondrs de touts les facteurs pour dterminer le score total pondr de lentreprise.

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Matrice dvaluation des Facteurs Internes (IFE)
Quel que soit le nombre de facteurs qui sont inclus dans une matrice IFE, le score total pondr de lentreprise peut varier entre un minimum de 1,0 un maximum de 4.0, avec le score moyen tant de 2,5. Les scores de totaux pondrs bien en dessous de 2,5 caractrisent les entreprises qui sont intrieurement faibles, tandis que les scores

significativement suprieurs 2,5 indiquent une position interne solide.

Comme la matrice EFE, une matrice IFE devrait comprendre de 10 20 facteurs cls. Le nombre de facteurs n'a aucun effet sur l'intervalle des scores de totaux

pondrs parce que la somme de touts les poids doit toujours tre gale 1.0.
Quand un facteur interne cl est en mme temps une force et une faiblesse, ce facteur doit tre inclus deux fois dans la matrice IFE, et un poids et une note doit tre attribu chaque fois .

Le Processus de Ralisation dune Analyse Interne (con)

Matrice dvaluation des Facteurs Internes (IFE)
Dans lexemple prcdent, on note que: Les deux facteurs les plus importants pour russir dans cette industrie (informatique de dtail) sont

revenus de rparation / service dans le magasin" et "emplacement du magasin.

Le magasin fait mieux sur "montant moyen d'achat des clients et "En magasin support technique. Le magasin a de gros problmes avec son tapis, salle de bains, peinture, et le contrle des procdures. La matrice contient des donnes substantiellement quantitatives plutt que des dclarations vagues, ce

qui est excellent.

Dans l'ensemble, cette boutique reoit un score total pondr 2.5, qui sur une chelle de 1 4 est exactement moyenne / mi-course, indiquant qu'il ya certainement place amlioration dans l'exploitation, les stratgies, les politiques, et les procdures.

La matrice IFE offre des informations importantes pour la formulation de la stratgie. Par exemple, ce
magasin d'informatique de dtail pourrait vouloir embaucher une autre personne caisse et rparer son tapis, la peinture, et les problmes de salle de bains. Aussi , le magasin peut vouloir augmenter la publicit pour sa rparation / services, parce que c'est un facteur trs important (poids 0,15) pour

russir dans cette industrie.