TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO PESSOAL.

Prof Caroline Mazon Gomes Carlos UNAR 2013

 Treinamento

e desenvolvimento na realidade uma :

Expresso muito utilizada pelo RH das empresas, pois consideram uma ferramenta importante no processo de educao dos empregados.

Tem como objetivo: apoiar as pessoas na aquisio de novas competncias, atitudes e praticas e possibilitar as pessoas a terem um desempenho mais dinmico, mais rpido, de melhor qualidade e menor custo. Visa: o enfrentamento dos desafios internos e a superao das ameaas externa.

Podemos reduzir em uma nica palavra.

Educao profissional- a educao institucionalizada ou no, que visa ao preparo do homem para a vida profissional. Compreende trs etapas:
1- Formao profissional: a educao profissional que prepara o homem para a profisso. 2- Aperfeioamento ou desenvolvimento profissional: a educao profissional que aperfeioa o homem para uma carreira dentro de uma profisso. 3- Treinamento: a educao profissional que adapata o homem para um cargo ou funo.

desenvolvimento representa um conjunto de atividades que objetiva explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva das pessoas. Visa mudanas de comportamentos e atitudes bem como a aquisio de novas habilidades e conhecimentos. Tem como meta maximizar o desempenho profissional e motivacional do ser humano, melhorando os resultados e consequentemente gerando um bom clima organizacional.

desenvolvimento proporcionam ao profissional aprender, captar informaes, adquirir novos conhecimentos, aprimorar habilidades, atitudes, ou seja: aprendizado e Mudana no comportamento.

adquirir

treinamento um dos recursos do Desenvolvimento de Pessoal.

Visa

o aperfeioamento de desempenhos, aumento da produtividade e das relaes interpessoais; mudana de comportamento. Tem como meta a preparao das pessoas para a execuo imediata das diversas tarefas peculiares a organizao; dando oportunidades para o contnuo desenvolvimento pessoal.

Os quatro tipos de mudanas de comportamento atravs do treinamento

Transmisso de Informaes Aumentar o conhecimento das pessoas: Informaes sobre a organizao, seus produ
tos/servios, polticas e diretrizes, regras e regu lamentos e seus clientes.

Treinamento

Desenvolvimento de Habilidades

Melhorar as habilidades e destrezas: Habilitar para a execuo e operao de tarefas, manejo de equipamentos, mquinas, ferramentas.

Desenvolvimento de Atitudes

Desenvolver/modificar comportamentos: Mudana de atitudes negativas para atitudes

favorveis, de conscientizao e sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e exnos.

CHIAVENATO

Desenvolvimento de Conceitos

Elevar o nvel de abstrao: Desenvolver idias e conceitos para ajudar as

Pessoas a pensar em termos globais e amplos.

O PROCESSO DE T & D
O treinamento um processo cclico e contnuo composto de quatro etapas: (Chiavenato, Gesto de Pessoas, 1999, p. 297) 1

Diagnstico
4 2

Avaliao
CHIAVENATO O treinamento no simplesmente realizar cursos e proporcionar informao.

Programao
3

Execuo
desejvel uma cultura interna favorvel ao aprendizadoecomprometida com as mudanas

Significa atingir o nvel de desempenho almejado pela organizao atravs do desenvolvimento contnuo das pessoas.

1- Diagnostico: pode ser feito a partir da anlise organizacional, das operaes e tarefas e, por ltimo, da anlise individual e coletiva, isso que vai dar subsdio ao plano de treinamento. Deve responder a duas questes iniciais: 1- Quem deve ser treinado? 2- O que deve ser aprendido? Diagnosticar significa : conscientizar-se de que a barreira existe, de como ela passou a existir e de que tem que ser levada a srio e resolvida a qualquer custo.

Cometer falhas nessa fase do processo pode ocasionar perdas de tempo e de investimentos.

 Nesse

ponto a rea de T&D faz uma anlise comparativa entre o perfil atual do trabalhador e as exigncias organizacionais.

Podemos dividir em trs situaes:

 1-

Trabalhador completamente defasado com o perfil organizacional.(grande dose de treinamento) Trabalhador com parte do CHA necessrio, ou seja, apenas uma parcela do que ele sabe e faz coincide com o que a organizao pede.(dose mdia de treinamento)

2-

3-

Trabalhador com praticamente todas as caractersticas requeridas pelo cargo. (dose mnima de treinamento)

LNT detecta e diagnostica carncias em dois cenrios. reativo: Representa situaes em que a necessidade j est presente. uma operao tapa-buraco. Cenrio prospectivo: O treinamento age com vista ao atingimento de metas e objetivos futuros. Ao contrario do anterior, baseia-se na manuteno preventiva, adiantando-se ao problema e acontecimentos.

1-Cenrio

2-

Passos no levantamento de necessidades de treinamento

Anlise organizacional

CHIAVENATO

Diagnstico organizacional. Determinao da misso e viso e dos objetivos estratgicos da organizao. Determinao de quais os comportamentos, atitudes e competncias necessrios ao alcance dos objetivos organizacionais. Exame dos requisitos exigidos pelos cargos, especificaes e mudanas nos cargos.

Anlise dos recursos humanos

Anlise dos cargos

Anlise do treinamento

Objetivos a serem utilizados na avaliao do programa de treinamento.

Necessidades de treinamento:
Carncias de preparo profissional das pessoas.

Diferena entre o que uma pessoa deveria saber e fazer e aquilo que ela realmente sabe e faz.

Descompasso entre o que deveria ser e o que realmente . Habilidades que um indivduo ou grupo precisa desenvolver para melhorar ou aumentar a sua eficincia, eficcia e produtividade no trabalho.

Pressupostos tericos: a) a previso de resistncias naturais mudana; b) a interao com o meio-ambiente; c) eficcia individual e grupal para a organizao e, simultaneamente, instrumento de alavancagem do funcionrio na organizao; d) o conhecimento de interesses intra e interdepartamentais, revelando as conseqncias ou a real necessidade de modificar ou transformar traos da cultura organizacional; e) o treinamento como um programa de investimento e no de despesa, uma vez que, bem-gerenciado, dar certamente o retorno desejado pela organizao.

Pressupostos metodolgicos, o LNT considera:

a)

a estrutura geral, a tarefa e o indivduo; b) aspectos sociais, psicossociais, tcnicos e comportamentais da organizao c) viso holstica da organizao, do geral para o particular; d) a previso de sesses de preparao (treinamento) de todas as lideranas (supervisores, chefes, gerentes, etc.), garantindo a unicidade de critrios e a clareza de informao para todos os nveis da organizao.

 MTODOS

PRA REALIZAR O LNT:

Aplicao de questionrios; Entrevista com trabalhadores e supervisores; Aplicao e teste ou exames; Observao in loco de trabalhos sendo

realizados; Folha de avaliao de desempenho; Discusso em grupo; Reunies interdepartamentais; Solicitao direta do trabalhador ou supervisor;

Indicadores de necessidades de treinamento

Indicadores a priori: 1. Expanso da empresa e admisso de novos empregados; 2. Reduo do n de empregados; 3. Mudana de mtodos e processos de trabalho;

4. Substituies ou movimentao de pessoal;

5. Faltas, licenas e frias; 6. Mudanas nos programas de trabalho ou de produo; 7. Modernizao tecnologias; 8. Produo e comercializao de novos produtos ou servios. dos equipamentos e novas

Indicadores de necessidades de treinamento Indicadores a posteriori

1.Problemas

de

produo,

1.Problemas

de

pessoal,

como: Baixa qualidade de produo; Baixa produtividade; Avarias freqentes em equipamentos e instalaes; Comunicaes deficientes; Elevado n de acidentes no trabalho; Excesso de erros e de desperdcio; Pouca versatilidade dos funcionrios; Mau aproveitamento do espao disponvel.

como: Relaes deficientes entre o pessoal; Nmero excessivo de queixas; Mau atendimento ao cliente; Comunicaes deficientes; Pouco interesse pelo trabalho; Falta de cooperao; Erros na execuo de ordens.

Programao

Quem deve ser treinado Como treinar Em que treinar Desenho do Programa de Treinamento Por quem

Treinandos ou instruendos Mtodos de treinamento ou recursos instrucionais Assunto ou contedo do treinamento Instrutor ou treinador Local do treinamento poca ou horrio do treinamento Objetivos do treinamento

Onde treinar Quando treinar

CHIAVENATO

Para que treinar

Em que treinar? Ao responder a esta pergunta, estamos definindo o contedo do treinamento; (conhecimentos, habilidades ou atitudes a serem desenvolvidas). Quanto treinar? Definimos aqui a intensidade, o volume e a profundidade do que se pretende treinar. Como treinar? Quais mtodos, recursos ou tcnicas devem ser utilizados. Juntamente com esta pergunta eu devo definir: onde treinar, quando treinar e quem vai treinar. Como organizar? Aqui definimos recursos necessrios (logstica e infra-estrutura) e os passos do trabalho (ttica). Como avaliar? So definidos claramente os resultados a serem atingidos em cada uma das etapas de treinamento, como mensur-los e como medir tambm o resultado final.

Classificao da tecnologia educacional de Treinamento

Orientados para o contedo Leitura, instruo programada, instruo assistida por computador

Quanto ao uso

Orientados Dramatizao, treinamento da sensitividapara o processo de, desenvolvimento de grupos Mistas Estudo de casos, jogos e simulaes, (contedo e processo) conferncias e vrias tcnicas on-the-job

Tcnicas de Treina- Quanto ao mento Tempo (poca)

Antes do ingresso na empresa

Programa de induo ou de integrao empresa

Aps o ingresso Treinamento no local (em servio) ou fora na empresa do local de trabalho (fora de servio)

Quanto ao local
CHIAVENATO

No local de trabalho
Fora do local de trabalho

Treinamento em tarefas, rodzio de cargos, enriquecimento de cargos

Aulas, filmes, painis, casos, dramatizao, debates, simulaes, jogos

 Quanto

a programao de um treinamento, esta deve levar em considerao os vrios tipos de treinamento:

de

integrao que tem como objetivo adaptar as pessoas organizao; O tcnico-operacional, que busca capacitar o indivduo para o desempenho das tarefas especficas as quais realiza; O treinamento gerencial, que tem o de desenvolver a competncia tcnica, administrativa e comportamental, e, por fim, O treinamento comportamental, que tem como objetivo solucionar os problemas das interrelaes no contexto do trabalho

Execuo

1. O treinando deve estar motivado para aprender. 2. O treinando deve estar capacitado para aprender.

3. Aprendizagem requer retroao e reforo.

4. Aplicao prtica aumenta o desempenho do treinamento.

5. O material de treinamento deve ser significativo.

6. O material deve ser comunicado com eficcia. 7. O material do treinamento deve ser transfervel para

o trabalho.

avaliao de treinamento propicia o feedback necessrio ao profissional de RH, para se concluir at que ponto:

treinamento executado produziu modificaes de comportamentos pretendidos. Se o treinamento alcanou as metas j estabelecidas anteriormente. Fazer referncia as avaliaes do aprendizado, de reao e dos resultados do treinamento, que seriam outras possibilidades de interveno

De reao: a mais fcil de obter. Busca-se aqui a reao dos treinandos com relao ao mdulo aplicado e seu contedo, ao instrutor e as condies em que o mdulo foi apresentado
( local ambiente etc.).

O mais comum a utilizao de questionrios preenchidos pelos participantes ao final do treinamento.

De aprendizado: nada mais do que a verificao prtica do que foi assimilado durante o mdulo de treinamento, comparativamente ao resultado que se vinha obtendo antes do treinamento. As tcnicas mais freqentemente utilizadas para avaliao de aprendizagem em treinamento so os testes lpis e papel (na mensurao de conhecimentos) e os testes de desempenho (na mensurao das habilidades) e, eventualmente, entrevista.

De comportamento: o processo avaliativo mais complicado devido dificuldade imediata de comprovar a mudana e pela prpria subjetividade em estimar os resultados obtidos. Apesar das dificuldades, mudanas de comportamento ocorrem e podem ser mensuradas:
com utilizao de grupos de controle; com utilizao de avaliao de desempenho (antes e depois); com a observao do desempenho algum tempo aps o

treinamento (45 a 60 dias, por exemplo); e. com a utilizao de depoimentos do prprio participante, de supervisores, de subordinados, de colegas.

De valores: analisa os efeitos do treinamento no que diz respeito aos sistemas de valores individuais; eles causaro mudanas no perfil cultural individual e, por conseqncia na cultura organizacional; De resultados finais: a comparao que se faz levando-se em conta as metas organizacionais, que deveriam registrar no perodo ps-treinamento, melhorias, tais como: reduo de absentesmo, da rotatividade, otimizao das relaes intergrupais, aumento da qualidade e/ou na quantidade de produo ou vendas etc.

 Entendemos

que os resultados do treinamento s aparecem com o tempo, com a oportunidade de aplic-lo, com a preparao dos participantes para as mudanas de atitudes necessrias, com a persistncia e as possibilidades de aceitar erros, etc.

Questes

a serem respondidas? As rejeies/problemas foram eliminadas? As barreiras foram removidas? Os custos de trabalho por unidade diminuram? As pessoas se tornaram mais produtivas e felizes? A organizao alcanou seu objetivo estratgico e ttico?

O PROCESSO DE T & D
CHIAVENATO Necessidades a satisfazer Diagnstico da Situao

Programao do Treinamento Deciso quanto estratgia

Execuo do Treinamento Implementao ou Ao Conduo e aplicao do Programa de Treinamento atravs de: - Gerente delinha - Assessoria de RH - por ambos - por terceiros

Avaliao dos Resultados Avaliao e Controle Monitorao do processo Avaliao e medio de resultados Comparao da situao atual com a situao anterior Anlise do custo/benefcio

Objetivos da Programao do Organizao treinamento: Competncias Quem treinar necessrias Como treinar Problemas de Em que treinar Produo Onde treinar Resultados da Quando treinar Avaliao do Desempenho

Investir no desenvolvimento de pessoas significa investir na qualidade de servios que determinada empresa oferece, porm, esse investimento deve privilegiar todas as pessoas que participam da organizao, pois os resultados decorrem das atividades do coletivo.