Cec-Epn Gestión Por Procesos1

GESTIN DE PROCESOS
vergaracastillo@hotmail.com
Mario Bermeo
Curso: Gestin de Procesos
OBJETIVO DEL CURSO Dar a conocer los principios y directrices que requiere una organizacin que desea trabajar bajo el enfoque de procesos, con el fin de lograr la excelencia empresarial y ser ms competitivo. Principio: idea o norma personal que rige el pensamiento o la conducta.
Directrices: Conjunto de instrucciones generales para la ejecucin de alguna cosa.

Enfoque por procesos: Consiste en la identificacin, interaccin y gestin de procesos de una organizacin.
Ms. Segundo Vergara Castillo
CONTENIDOS A DESARROLLAR Tema 1: Historia de la calidad. Tema 2: Voz del cliente. Tema 3: Gestin por procesos Tema 4: Elementos de un proceso. Tema 5: Control de procesos Tema 6: Representacin grfica de un Proceso. Tema 7: Medidas del proceso Tema 8: Mejora de un proceso
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TEMA 1
HISTORIA D ELA CALIDAD
OBJETIVOS DE LA UNIDAD
Conocer la evolucin de la calidad
TEMARIO Calidad en la antigedad
Desarrollo de la calidad
Mario Bermeo
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SUMERIOS
Mario Bermeo

EGIPCIOS
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CHINOS
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GRIEGOS
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ROMANOS
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BABILONIA Cdigo de HAMMURABI. Ley del Talin para la No Calidad
CHINA Dinasta CHOU. Sistema de calidad para la fabricacin de armas y utensilios para templos
EGIPTO Operarios realizan el trabajo Operarios miden y comprueban
SIGLO XII
Artesana. Comprobacin de la calidad de los trabajos.
SIGLO XIII
Los gremios de artesanos fijan el nivel de calidadde los productos que fabrican. Se definen procedimientos de actuacin. Teora de TAYLOR Racionalizacin del trabajo. Inspeccin 100%. Instrucciones escritas. Gran avance en la Calidad
SIGLO XX
ETAPA ARTESANAL <1900

CARACTERSTICAS La Calidad supona hacer las cosas bien a cualquier costo. Los objetivos que persegua el artesano eran su satisfaccin personal y la satisfaccin de su comprador. No importaba el tiempo que le llevara.
Crear un producto nico, personalizado

DEBILIDADES Baja produccin Mucho tiempo
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ETAPA INDUSTRIAL
CARACTERSTICAS El concepto de Calidad fue sustituido por el de Produccin, hacer muchas cosas y muy deprisa sin importar con que calidad. El objetivo era satisfacer la demanda de bienes (generalmente escasos) y aumentar los beneficios. La cantidad y el tiempo son los conceptos importantes . DEBILIDADES Malas condiciones de trabajo, No se escucha al cliente
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PRODUCCIN EN MASA: AOS 20-30 CALIDAD = BASADA EN ESTNDARES

CARCTERSTICAS PRIMERA GUERRA MUNDIAL Produccin en masa Trabajo en cadena. El cliente esta satisfecho si se cumplen las especificaciones Se origina el nacimiento del Control de calidad final. DEBILIDADES Se produce la inspeccin final. Discrepancias entre productores e inspectores No hay conciencia de mercado Las empresas: Adquieren condiciones de monopolio No tenan competencia. Imponen precios y calidad de sus bienes y servicios a los consumidores HERRAMIENTAS Estandarizacin Inspeccin Control estadstico de procesos
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PRODUCCIN EN MASA: AOS 20-30 CALIDAD = BASADA EN ESTNDARES
POST GUERRA Pases se aslan al comercio internacional. Las empresas quedan atrapadas en el mercado interno. Barreras al comercio, privilegios cambiarios y fiscales. La empresa sigue imponiendo sus productos y precios a los consumidores. Gran depresin de los aos 30
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REVOLUCIN DE CONSUMIDORES:AOS 50-60 CALIDAD : PRODUCTOS FCILES DE USAR

CARCTERSTICAS Necesidad de reconstruir el aparato productivo de sus respectivos pases. El Acuerdo de Bretton Woods (USA - 1944), crea el Fondo Monetario Internacional. Introduce la adopcin de un sistema de tipo de cambios fijos entre los pases suscriptores del referido Convenio. El tipo de cambio fijo impide manipular los precios. Las empresas y los pases buscan mecanismos para optimizar los costos de produccin para poder competir.
Se funda la ISO en 1947 con la misin de promover el desarrollo de la estandarizacin y actividades relacionadas a fin de facilitar el intercambio internacional de bienes y servicios.
En 1951 se crea la Unin europea formada por Francia, Alemania, Inglaterra como la comunidad Europea del carbn y el acero y para contrarrestar el podero econmico de EEUU.
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REVOLUCIN DE CONSUMIDORES:AOS 50-60 CALIDAD : PRODUCTOS FCILES DE USAR

CARCTERSTICAS
PRODUCTOS Los clientes exigen que los productos sean fciles de usar Al ser ms fciles de usar los clientes estn ms satisfechos Se obtiene informacin del mercado ( se lo toma en cuenta) se realizan estudios de mercado Japn esta en desarrollo DEBILIDADES
Cuanto ms alta sea la calidad se estrechan ms los estndares, surgen ms defectos y esto significa ms costes. Se aaden nuevas funciones, ms caractersticas por lo cual se incrementan los costes
HERRAMIENTAS Estudios de mercado Equipos interfuncionales
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CRISIS DEL PETROLEO AOS 70 CALIDAD= ALTA CALIDAD PRECIOS BAJOS

CARACTERSTICAS Crisis del petrleo Los clientes exigan alta calidad y bajo precio Se reduce la variabilidad del proceso Obtener la calidad a la primera sin generar desperdicios Se cambia el sistema de produccin DE LA INSPECCIN AL CONTROL DEL PROCESO Posibilitar el control y la supervisin de la calidad de los productos, siguiendo los procedimientos de normalizacin de los procesos REPUNTE DE JAPON EN LA ECONOMA MUNDIAL DEBILIDADES La competencia puede crear con rapidez productos baratos y con calidad HERRAMIENTAS
Gestin por Procesos Grupos de mejora 7 Herramientas de Calidad

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7 HERRAMIENTAS DE CALIDAD
Siete Herramientas de calidad Estratificacin Pareto Ishikawa Grficos de control Histogramas Diagramas de dispersin Diagrama de flujo
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REQUISITOS LATENTES AOS 80 CALIDAD= IDENTIFICAR LOS REQUISITOS LATENTES

CARACTERSTICAS Detectar las necesidades invisibles de los clientes y hacerlos visibles Si se detecta los requisitos latentes antes que los dems las empresas sern lideres en el mercado podrn pedir precios ms altos Nuevos piases industriales Corea, Taiwan DEBILIDADES las empresas no son capaces de mejorar tan rpidamente como su competidores HERRAMIENTAS KANO QDF Semntica 7 Herramientas de Gestin Se crean los modelos de excelencia para contrarrestar a al Premio Deming Japones
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7 HERRAMIENTAS DE CALIDAD
SIETE HERRAMIENTAS DE GESTIN Diagrama de afinidad Diagrama de relaciones de causa y efecto Diagrama de rbol Diagrama de decisiones o flujo Diagrama matricial Diagrama de flechas Matriz de anlisis de datos
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REQUISITOS LATENTES AOS 90-2000 CALIDAD= SISTEMAS DE GESTIN ISO9001

CARACTERSTICAS Rpidos cambios sociales Clientes ms exigentes, ms informados, ms oferta donde escoger Se eliminan las fronteras Empresas mas eficientes PC Internet Celulares Incorporacin masiva de la mujer al mercado laboral CHINA APARECE EN LA PALESTRA MUNDIAL DEBILIDADES Las empresas que no se adaptan desaparecen HERRAMIENTAS TSGC ISO 9001 QM HOSHIN KANRI
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REQUISITOS LATENTES AOS 2000-2010 CALIDAD= PRODUCTOS PERSONALIZADOS

CARACTERSTICAS China se consolida como potencia mundial Crisis econmica mundial I+D+I productos personalizados Nuevos materiales, productos, que anteriormente Nuevos sistemas sociales Conciencia medioambiental de la sociedad Productos ecolgicos Envejecimiento e la poblacin mundial DEBILIDADES Crisis econmica mundial Competir con China HERRAMIENTAS Ned Working Se difunden a nivel mundial los Modelos de excelencia EFQM, Malcolm Baldrige ISO 14001
no
existan
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Estandarizacin SPC Inspeccin
Investigacin de mercado Equipos interfuncionales
SPC Grupos de mejora 7 pasos Participacin Trabajador 7 herramientas De calidad
QFD Semntica 7 Herramientas de gestin
TQM Hoshin Management SGC y MA
New working Huella de carbono Etiqueta ecolgica

I+D+I productos personalizados Nuevos productos que no existan anteriormente Nuevos sistemas sociales Productos ecolgicos DEBILIDADES Crisis econmica mundial Competir con China
La calidad se evala mediante estndares Si se cumplen los estndares decimos que se tiene calidad Los clientes estn satisfechos si se cumplen los estndares DEBILIDADES Actitud basada en la inspeccin final No hay conciencia de mercado Adversidad entre productores e inspectores
Los productos deben ser fciles de usar Al ser ms fciles de usar los clientes estn ms satisfechos Se obtiene informacin del mercado ( se lo toma en cuenta) Se planifica, se disea, se produce , se vende se realizan estudios de mercado DEBILIDADES Cuanto ms alta sea la calidad se estrechan ms los estndares, surgen ms defectos y esto significa ms costes. Se aaden nuevas funciones, ms caractersticas por lo cual se incrementan los costes
Alta calidad y bajo precio Se reduce la variabilidad del proceso Obtener la calidad a la primera sin generar desperdicios Se cambia el sistema de produccin Se cambia de la inspeccin al control del proceso DEBILIDADES La competencia puede crear con rapidez productos baratos y con calidad
Detectar las necesidades invisibles de los clientes y hacerlos visibles Si se detecta los requisitos latentes antes que los dems las empresas sern lideres en el mercado podrn pedir precios ms altos DEBILIDADES las empresas no son capaces de mejorar tan rpidamente como su competidores
Clientes ms exigentes, ms informados, ms oferta donde escoger. Se eliminan las fronteras Empresas mas eficientes DEBILIDADES Las empresas que no se adaptan desaparecen
Cultura corporativa Requisitos latentes
Entorno global
Coste Uso Estndar
Aos 80
Ao 90 a 2000
Rpidos cambios de la sociedad Medioambiente
Aos 50
Produccin en masa
Aos 60
Revolucin de los consumidores
Ao 2010 Futuro
China India
Aos 70
Crisis del petrleo
Nuevos piases industriales Corea, taiwan
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TEMA 2
VOZ DEL CLIENTE
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VISIN MISIN OBJETIVO OBJETIVO OBJETIVO
PLAN ESTRATGICO
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ENTORNO
VISIN MISIN OBJETIVO OBJETIVO OBJETIVO
PLAN ESTRATGICO
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MERCADO Y SEGMENTO DE MERCADO
Mario Bermeo
Mario Bermeo
DETERMINAR LOS REQUISITOS LATENTES
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REQUISTOS DE LOS CLIENTES
QUE QUIEREN MIS CLIENTES?

Cada cliente es diferente por lo tanto merece un trato diferente. Se necesita tener un conocimiento exhaustivo de los clientes y de sus necesidades, para segmentarlos adecuadamente y proporcionarles lo que necesitan, cuando lo necesitan, y cmo lo necesitan. PARA ELLO: 1.- Escuchar la voz del cliente 2.- Determinar la importancia para el cliente 3.-Se debe determinar como estamos frente a la competencia frente a los requisitos de los clientes. 4.- Como vamos a cumplir los requisitos del cliente 5.-Cuanto vamos a mejorar
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1.- ESCUCHAR LA VOZ DEL CLIENTE
2.- DETERMINAR LA IMPORTANCIA PARA EL CLIENTE 3.-COMO ESTAMOS FRENTE A LA COMPETENCIA 4.- COMO VAMOS A CUMPLIR REQUISTOS DEL CLIETE 5.- CUANTO VAMOS A MEJORAR
Mario Bermeo
PASOS PARA ESCUCHAR LA VOZ DEL CLIENTE

1.- PLANIFICAR 2.- RECOGER LA VOZ DEL CLIENTE 3.- TRANSFORMAR LA VOZ DEL CLIENTE EN REQUISITOS 4.- SELECCIONAR REQUERIMIENTOS VITALES 5.- ORGANIZAR SEGN RELACIONES 6.- INVESTIGAR CARACTERSTICAS DE LOS REQUISITOS
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1.- PASOS
PARA ESCUCHAR LA VOZ DEL CLIENTE

1.- A QUIN PREGUNTAR: Clientes insatisfechos Clientes difciles Usuario final del servicio Clientes perdidos Usuarios que generen conceptos innovadores Clientes lderes Utilizar pareto 20% encuestados me da 80% de los conceptos 2.-QUIENES DEBEN ENTREVISTAR Marketing, Diseo y desarrollo, calidad 3.- COMO RECOGER LA VOZ DEL CLIENTE Encuestas Focus Group Observaciones en el laboratorio Entrevistas 4.- QUE PREGUNTAR Cuestiones clave Pasado-presente-Futuro
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Presente Pasado Futuro
1.1.- PLANIFICAR:
Preguntas

1. 2.- RECOGER LA VOZ DEL CLIENTE 1.- ENCUESTAS: No es un buen mtodo, trabaja con la subjetividad de la empresa 2.- FOCUS GROUP: No se ve actuar al cliente en su entorno
3.- CLIENT EN EL LABORARORIO: No es un trabajo real.

4.- ENTREVISTA: En este caso es el mejor, se puede observar al cliente en su entorno y en su trabajo y en tiempo real (Aplicar el principio de la pecera) SHOJI SHIBA
1.3.- TRANSFORMAR LA VOZ DEL CLIENTE EN REQUISITOS
Consiste en extraer la idea principal del cliente. El cliente se comunica con un lenguaje no cuantitativo y emocional Utiliza el mtodo creado por OFIJU ONO y AKAO Reglas de transferencia
1.4.- SELECCIONAR REQUERIMIENTOS VITALES
Se utiliza el mtodo MPM ( mltiples opciones)

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1.5.- ORGANIZAR SEGN RELACIONES 1.6.- INVESTIGAR CARACTERSTICAS DE LOS REQUISITOS Se utiliza el mtodo KJ (diagrama de afinidad) Se utiliza el mtodo KANO
Se realiza encuesta a los clientes

La s ideas que tiene los clientes sobre la calidad en ocasiones son difciles de ver. La satisfaccin de los clientes es proporcional al nivel de funcionalidad de un requerimiento Requisitos visible
Requisitos de los clientes Requisitos Invisible
Producto deseado
Mario Bermeo
Mario Bermeo
QUE QUIEREN MIS CLIENTES?

Los requisitos de los clientes las podemos clasificar en las siguientes funciones: FUNCIONES BSICAS: FUNCIONES DE USO Funciones que el cliente quiere pero que no las pide por que ya las da por hecho. Por ejemplo un bolgrafo = que raye , que en el reloj se pueda ver la hora Funciones que el cliente quiere que sirvan para el uso para el cual fue creado Por ejemplo: Un reloj resistente al agua, que sea resistente al agua Funciones que atraigan al cliente por su belleza, que tengan un diseo atractivo diferenciado, que sea de marca reconocida, por ejemplo ropa, autos. Funciones que hacen que las funciones bsicas funcionen mejor. Por ejemplo que una laptop que no pese mucho, que la tinta del bolgrafo no se riegue. Funciones que el cliente no las esperaba pero cuando las tiene le encantan. Por ejemplo Un celular con cmara de fotos
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DEBEN SER
FUNCIONES ESTTICAS UNIDIMENSIONAL FUNCIONES EXPLICITAS FUNCIONES DE ENCANTAMIENTO
ATRACTIVO
EL ANLISIS FUNCIONAL SE LO DEBE REALIZAR A TRAVZ DE TODO EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

2.- DETERMINAR LA IMPORTANCIA PARA EL CLIENTE 3.-COMO ESTAMOS FRENTE A LA COMPETENCIA 4.- COMO VAMOS A CUMPLIR REQUISTOS DEL CLIETE 5.- CUANTO VAMOS A MEJORAR
1.- ESCUCHAR LA VOZ DEL CLIENTE
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2.- DETERMINAR LA IMPORTANCIA PARA EL CLIENTE
3.-COMO ESTAMOS FRENTE A LA COMPETENCIA

4.- COMO VAMOS REQUISTOS DEL CLIETE A CUMPLIR
5.- CUANTO VAMOS A MEJORAR
Mario Bermeo
Mario Bermeo
Mario Bermeo
TEMA 3
GESTIN POR PROCESOS
GESTIN POR PROCESOS

Conocer las caractersticas de un proceso Como elaborar un mapa de procesos
TEMARIO 1. Enfoque funcional 2. Enfoque en procesos 3. Caractersticas de un proceso 4. Clasificacin de los procesos. 5. Mapa de procesos
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ENFOQUE FUNCIONAL Y ENFOQUE EN PROCESOS

ENFOQUE FUNCIONAL
Las empresas se caracterizan por: Departamentos funcionales Tienen tareas individuales El producto prevalece sobre el cliente Solo visualiza la empresa como algo interno en la que no hay factores externos que puedan afectar Alta especializacin de tares Jerarquas muy definidas
INCONVENIENTES
No se tiene un a visin completa del objetivo de las tareas Descoordinacin entre los objetivos de diferentes reas de la empresa Concentracin del Know How en unas pocas persona Poca flexibilidad ante cambios
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ENFOQUE FUNCIONAL Y ENFOQUE EN PROCESOS

ENFOQUE EN PROCESOS
Se tiene una visin global de la empresa Trabajo en equipo Ms formacin e informacin del personal Mejor comunicacin Empresas gobernadas por los requisitos de los clientes. Aprendizaje continuo Se aprovecha mejor las oportunidades Se adapta mejor a los cambios Se orienta al cliente y mejora su satisfaccin Se trabaja hacia un objetivo comn Se potencia las ventajas competitivas
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ENFOQUE FUNCIONAL Y ENFOQUE EN PROCESOS Organizacin orientada a procesos
Organizacin funcional (actual)
GERE NTE
GERENTE
RESP REA S
RESP REA S
RESP REA S
Proceso 1
Requisitos del cliente
RESP REAS RESP REAS RESP REAS
Satisfaccin cliente
Proceso 2
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CARACTERSTICAS DE UN PROCESO
CARACTERSTICAS DE UN PROCESO
Se puede describir las entradas y salidas
Cruza varios lmites funcionales por lo que afecta a varios departamentos. Cruzan vertical y horizontalmente la organizacin. Responde a la pregunta QU SE HACE . Elimina las barreras departamentales
REQUISITOS DE UN PROCESO
Tener un responsable designado que asegure su cumplimiento y eficacia Satisfacer el ciclo PDCA. Tener indicadores de eficacia y eficiencia Tiene que ser de fcil comprensin
Fomenta el trabajo en equipo Integrando a las personas. Muestra las reas ms adecuadas para la mejora. Muestra todos los departamentos involucrados en el proceso
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CLASIFICACIN DE LOS PROCESOS

VISIN
MISIN
OBJETIVO OBJETIVO PLAN ESTRATGICO OBJETIVO
Procesos Estratgico
Procesos Clave
Satisfaccin cliente
Procesos de apoyo
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IDENTIFICACIN DE LOS PROCESOS

Se recomienda utilizar el brainstorming o la tormenta de ideas en equipo para poder identificar todos los procesos de la organizacin independientemente de su tamao, jerarqua o importancia.
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IDENTIFICACIN DE LOS PROCESOS
La identificacin de los procesos debe dar respuesta a 2 preguntas: 1. Qu es lo que hacemos como empresa?
2. Cmo lo hacemos?
Por lo general dentro de una empresa coexisten 2 tipos de procesos: a) Procesos Funcionales: Estn verticalmente alineados, son simples y reciben los insumos de un solo departamento. Ejemplos: Los procesos de Logstica, Produccin y Ventas. b) Procesos Interfuncionales: Fluyen horizontalmente, son complejos y reciben insumos de varios departamentos. La responsabilidad es compartida. Ejemplo: Proceso de facturacin o pago a un proveedor (intervienen las reas de Logstica, Contabilidad y Finanzas)
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SECUENCIA E INTERACCIN DE LOS PROCESOS
Los procesos raramente operan de forma aislada, la salida de un proceso es la entrada

de otro generalmente.
Los objetivos de la empresa depende de todos los procesos estn en la secuencia o

flujo.
Objetivos Qu se quiere?
Resultados Qu se logra?
Mario Castillo Bermeo Ms. Segundo Vergara
MAPA DE PROCESOS - CARACTERSTICAS

Es una representacin grfica de los procesos y sus interrelaciones de una organizacin.
Representa la totalidad de un sistema.
Muestra la ruta que sigue las entradas al proceso hasta convertirse en salidas.
Facilita la orientacin hacia el cliente. de la organizacin
Permite entender mejor el rol de cada proceso en la satisfaccin del cliente. Muestra las conexiones con otros procesos.
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CLASIFICACIN DE LOS PROCESOS

PROCESOS ESTRATGICOS Estn regidos por la visin Proporcionan las directrices de actuacin Determinan la poltica y los objetivos Gestionan la relacin de la organizacin con el entorno Toman decisiones sobre planificacin y mejoras Ejemplos: planificacin estratgica, Gestin de Revisin del SGC
Procesos Estratgico
mejora,
Procesos Clave
Satisfaccin cliente
PROCESOS CLAVE Estn regidos por la misin Intervienen directamente en la realizacin del producto Tienen un fuerte impacto sobre las expectativas del cliente Integran todas las actividades desde la recogida de las necesidades del cliente hasta su satisfaccin Ejemplos: Captacin de clientes, diseo, recepcin de pedidos, produccin, satisfaccin del cliente servicio post venta PROCESOS DE APOYO Proporcionan los medios, recursos, informacin necesarios para la realizacin de los procesos estratgicos y de negocio No tienen un impacto directo en el producto entregado al cliente No aaden valor pero son necesarios par el funcionamiento. Ejemplos: Gestin financiera, recursos humanos, mantenimiento Mario Bermeo
Procesos de apoyo
EJEMPLO DE TIPOS DE PROCESOS

Procesos Claves Elaboracin de productos Atencin y servicio al Cliente Diseo de productos y servicios. Investigacin de mercados Gestin de ventas Procesos de Apoyo Desarrollo y Gestin de Recursos Humanos Administracin de la Informacin Administracin de Contratos Mantenimiento de Instalaciones Gestin de Abastecimiento Procesos Estratgicos Gestin de la Mejora Continua Planificacin Estratgica Gestin de la Calidad, Seguridad y Medioambiente
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ACCIN PREVENTIVA (3)
ACCIN CORRECTIVA (4)
PRODUCTO NO CONFORME (5)
AUDITORA INTERNA (6)
REVISIN DEL SISTEMA (7)
FINANZAS (8)
PLANIFICACIN DEL NEGICIO (9)
PROCESOS ESTRATGICOS
C L I E N T E S A T I S F E C H O
R E Q U S I T O S D E L
PROCESOS DE RECURSOS HUMANOS

REVISIN DE BANCOS DE DATOS (14) SEGUIMIENTO DE SELECCIN (17) CIERRE DE SELECCIN (18)
RECLUTAMIENTO DE PERSONAL (15)
SELECCIN DE PERSONAL (16)
RECEPCIN NECESIDADE S DEL CLIENTE (13)
PROCESOS CLAVE
SATISFACCION DEL CLIENTE (25)
INGRSO AL SISTEMA (19)
DOCUMENTACIN LEGAL (20)
PROCESAMIENTO DE NMINAS (21)
PAGO DE NMINAS (22)
PAGOS LEGALES (23)
C L I E N T E
TERMINACIN DE RELACIN LABORAL (24)
PROCESOS DE NMINAS
PROCESOS DE APOYO
CONTROL DE DOCUMENTOS (1)
CONTROL DE REGISTROS (2)
COMPRAS (10)
FORMACIN (11)
CONTROL DE PERSONAL (12)
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MAPA DE PROCESOS
Mario Bermeo
MAPA DE PROCESOS
CASO PRCTICO
Realizar un mapa de procesos
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TEMA 4
ELEMENTOS DE UN PROCESO
GESTIN POR PROCESOS
Conocer las caractersticas de un proceso
TEMARIO 1. Elementos de un proceso
2. Definiciones
Mario Bermeo
ELEMENTOS DE UN PROCESOS
Finalidad Propietario
Persona que asume la responsabilidad del desarrollo ,control y mejora del proceso Describe lo que el proceso logra para la organizacin Indica para qu y para quin se realiza Es decir describe la misin
Proveedor
Persona, organizacin, proceso Proporciona las entradas
Indicadores Directrices
Informacin Guas
Proceso
Eficiencia
Resultado
Eficacia
Cliente Entradas
Materiales Productos Informacin
Salidas Procedimiento
Productos Servicios datos
(Internos Externos)
Recibe el producto servicio
Recursos
Personas, Materiales Software, Maquinaria No Objetivo cumplido
Si
satisfecho
Mejora Mario Bermeo

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Proceso 1
SIPOC
Proceso 2
SIPOC
Proceso 3
SIPOC
Proceso 1
SIPOC
Proceso 2
SIPOC
Proceso 3
SIPOC
Proceso 1
SIPOC
Proceso 2
SIPOC
Proceso 3
SIPOC
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DEFINICIONES
Sistema
Conjunto de procesos interrelacionados con la finalidad de conseguir un objetivo comn
Proceso 1
Inicio
Proceso 2
Inicio
Actividades
Actividades
Entrada
Proveedor Salida Actividades Client e Intern oo Extern o Proveedor
Entrada
Salida Actividades Client e Intern oo Extern o
Entrada
Entrada
Actividades
Actividades
Fin
Fin
Mario Bermeo
DEFINICIONES
Proceso
Es un conjunto de actividades secuenciales relacionadas entre si, que a partir de una o varias entradas dan lugar a una o varias salidas para un cliente Interno o Externa Proceso
Rol 1
Inicio
Rol 2
Rol 3
Proveedor
Actividades Actividades Client e Intern oo Extern o
Entrada
Actividades Actividades Salida
Entrada
Actividades Actividades
Fin
Mario Bermeo
DEFINICIONES
Subproceso
Es el resultado de desglosar un proceso en actividades ms concretas
Proceso 1
Inicio
Actividades
Entrada
Proveedor Salida Actividades Client e Intern oo Extern o
Entrada
Subproceso
Inicio
Entrada
Actividades
Actividades
Proveedor
Salida Actividades
Cliente Interno o Externo
Entrada
Fin
Actividades
Fin
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DEFINICIONES
Procedimiento
Es la forma de realizar un proceso, Un subproceso o una Instruccin Tcnica Describe el COMO se hace Puede ser escrito o en diagrama de flujo
Proceso
Rol 1
Inicio
Rol 2
Rol 3
Actividades
Actividades
Actividades
Actividades
Actividades Actividades
Fin
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DEFINICIONES
Instruccin Tcnica
Describe como se realiza una actividad de un proceso en forma ms detallada
Proceso 1
Inicio
Actividades
Entrada
Proveedor Salida Actividades Client e Intern oo Extern o
Instruccin Tcnica
Entrada
Inicio
Actividades
Actividades
Fin
Actividades
Actividades
Fin
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DEFINICIONES
Instructivos de trabajo
Describe como se realiza una actividad concreta
Inicio
METODOLOGA PARA LA EVALUACIN INICIAL DE RIESGOS: Evaluar quiere decir estimar en lo posible la gravedad potencial de los riesgos de cara a priorizar las medidas preventivas. El resultado final ser un inventario de factores de riesgo de las actividades de la empresa y la inmersin de la empresa en un proceso de formacin y gestin autodidacta en la prevencin de riesgos laborales. Para valorar los riesgos hay que seguir los pasos que se definen a continuacin: 1.- Establecer Nivel de Deficiencia 2.- Establecer la Gravedad Potencial 3.- La magnitud o clasificacin del riesgo 4.- Establecer Nivel de Tolerancia
Actividades
Actividades
Actividades
Fin
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TEMA 5
CONTROL DE PROCESOS
DOCUMENTACIN DEL PROCESO

Control del proceso Cules son los conceptos bsicos de la documentacin de procesos Como se elabora una ficha de proceso Como se elabora la ficha de procedimiento y instruccin tcnica
TEMARIO Control de procesos Lmites de procesos Ficha de Proceso Procedimiento Instruccin Tcnica, instrucciones de trabajo Formatos
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CONTROL DE LOS PROCESOS

Control de los procesos
Un proceso se halla bajo control cuando ha sido Entendido, Documentado y Medido.
1. Cul es el propsito y descripcin bsica del proceso? 2. Quines son sus clientes?
3. Cules son sus salidas?

4. Quines son sus proveedores? 5. Cules son sus entradas? 6. Quin es el propietario?
7. Cul es el rendimiento del proceso?
Mario Bermeo

Procesos Estratgico
Requisitos del cliente Satisfaccin cliente
Procesos Clave Procesos de apoyo
1. Contar con un Mapa de Procesos 2. Contar con Ficha de procesos 3. Contar con procedimiento
PROCESO: Atencin de Requerimientos MISIN: Contribuir con la operatividad de la empresa por medio del abastecimiento de bienes y servicios. ALCAN CE PROPIETARIO: Jefe de Logstica DOCUMENTACIN: PA-06-12
Inicio
Rol 1
Rol 2
Rol 3
EMPIEZA: Solicitud de requerimiento por rea usuaria. INCLUYE: Elaboracin del requerimiento, cotizacin, evaluacin, pedido, recepcin, control de calidad, cancelacin. TERMINA: Entrega y conformidad por el rea usuaria.
Actividade s Actividade s
ENTRADAS: Informacin (necesidades), Personal, recursos econmicos, equipos y tiles de oficina PROVEEDORES: reas usuarias (Clientes Internos), Recursos Humanos, Finanzas y Logstica. SALIDAS: Bien o servicio requerido. CLIENTES: reas usuarias (Clientes Internos) INSPECCIONES: Interna: Trimestral a cargo empresa.(Auditoria Interna) Externa: Anual (Contralora) de la REGISTROS: Registro de Requerimientos o reservas Registro de Cotizaciones, Ordenes de compra Archivo Facturas, pecosas, conformidad. Serv.
VARIABLES DE CONTROL: Capacitacin del Personal. Polticas de Compras (Requisitos, plazos, procesos, etc.) Tecnologa
INDICADORES: 1. % de Requerimientos atendidos fuera de plazo y no atendidos. 2. % de Reclamos sobre requerimientos.
Fin
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1. Contar con indicadores para monitorear el rendimiento de los procesos en sus distintas fases.
2. Utilizar los resultados para tomar decisiones de mejora.

INDICADOR NOMBRE FINALIDAD CARACTERISTICA CARACTERSTICA A MEDIR FUENTE INFORMACION DE
FRMULA DE CLCULO FRECUENCIA DE MEDIDA ESTANDAR
QUIN MIDE QUIN ACTUA
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DOCUMENTACIN DEL PROCESO

Estratgicos
Re qui sit os del cli ent e Client e
Clave Apoyo
1 Ficha de proceso Por Que y Que se hace Ficha de proceso
2 Procedimiento Quien hace y como
Rol 1
Inicio
Rol 2
Rol 3
3 Instruccin tcnica y/o Instructivo de trabajo Como se hace una actividad en concreto
4 Formatos
Formato
Proceso Misin Cliente salidas

Actividades
Actividade s
Inicio
Actividade s
Actividades
proveedor Entradas Recursos
Actividades
Fin
Fin
78 Mario Bermeo
LMITES DEL PROCESO
Proveedor
De quin viene la entrada
Entrada
Qu es lo que se transforma en el proceso
Proceso
Salida
Cul es el resultado del proceso
Cliente
Hacia quin va la salida
inicio
Qu es lo que primero se hace
DIAGRAMA DE FLUJO
Qu es lo ltimo que se hace
Fin
Mario Bermeo
79
FICHA DE PROCESO
PROCESO: Atencin de Requerimientos MISIN: Contribuir con la operatividad de la empresa por medio del abastecimiento de bienes y servicios. PROPIETARIO: Jefe de Logstica DOCUMENTACIN: PA-06-12
ALCANCE
EMPIEZA: Solicitud de requerimiento por rea usuaria. INCLUYE: Elaboracin del requerimiento, cotizacin, evaluacin, pedido, recepcin, control de calidad, cancelacin. TERMINA: Entrega y conformidad por el rea usuaria.
ENTRADAS: Informacin (necesidades), Personal, recursos econmicos, equipos y tiles de oficina PROVEEDORES: reas usuarias (Clientes Internos), Recursos Humanos, Finanzas y Logstica. SALIDAS: Bien o servicio requerido. CLIENTES: reas usuarias (Clientes Internos) INSPECCIONES: Interna: Trimestral a empresa.(Auditoria Interna) Externa: Anual (Contralora)
cargo
de
la
REGISTROS: Registro de Requerimientos o reservas Registro de Cotizaciones, Ordenes de compra Archivo Facturas, pecosas, conformidad. Serv. INDICADORES: 1. % de Requerimientos atendidos fuera de plazo y no atendidos. 2. % de Reclamos sobre requerimientos.
VARIABLES DE CONTROL: Capacitacin del Personal. Polticas de Compras (Requisitos, plazos, procesos, etc.) Tecnologa
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FICHA DE PROCESO
PROCESO: Atencin de Reclamos MISIN: Asegurar la satisfaccin del cliente y/o la mejora del servicio. ALCANCE PROPIETARIO: Supervisor Atencin al Cliente DOCUMENTACIN: PO-01-11
EMPIEZA: Presentacin del reclamo INCLUYE: Registro, derivacin y atencin del reclamo TERMINA: Informe al Cliente
ENTRADAS: Informacin (reclamo), Personal de Atencin al Cliente y Tcnico, equipos , unidades mviles y tiles de oficina PROVEEDORES: Cliente Externo, Recursos Humanos y Logstica. SALIDAS: Informe de Atencin de Reclamo y Estadsticas de Reclamos. CLIENTES: Cliente Externo y Control de Calidad INSPECCIONES: Interna: Mensual a cargo de empresa.(Auditoria Interna) Externa: Eventual (OSINERMING, INDECOPI) la REGISTROS: Registro de Reclamos (Sistema) Registro de Atenciones Tcnicas por reclamos. Archivo de Informes de Reclamos INDICADORES: 1. # Reclamos al mes. 2. % de Reclamos fundados al mes. 3. % de Reclamos fundados resueltos.
VARIABLES DE CONTROL: Capacitacin del Personal de Atencin y Tcnico. Polticas de Atencin (Requisitos, plazos, procesos, etc.) Tecnologa
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GESTIN DE TALENTO HUMANO INDUCIN DEL PERSONAL

Cdigo: CEC-PH-01 Revisin: 02
PROCESO DE INDUCCIN DEL PERSONAL
ELABORADO POR: CARGO FECHA FIRMA
REVISADO POR:
APROBADO POR:
Coordinador de Calidad y Talento Humano 18 de enero de 2013
Representante de la Direccin 18 de enero de 2013
Direccin 18 de enero de 2013
REVISIN
01 02
FECHA
05 de febrero de 2010 18 de enero de 2013
CONTROL DE CAMBIOS DOCUMENT DESCRIPCIN DE LA MODIFICACIN O

CEC-PH-01 CEC-PH-01 Revisin anterior Se incorpora la ficha de proceso, y logo de la EPN

Cdigo: CEC-PH-01 Revisin: 02 PROCESO MISIN ALCANCE PROPIETARIO Induccin del personal del CEC-EPN Realizar la induccin del personal del CEC-EPN Todo el personal de nueva incorporacin Coordinador de Calidad y Talento Humano
USUARIOS PROVEEDOR
Coordinacin de Calidad y Talento Humano, Asistente de Calidad y Talento Humano, personal a ser inducido, Coordinadores de otras reas. ENTRADA DESCRIPCIN SALIDA CLIENTE
Realizar induccin presencial Presentar a personal del CEC-EPN y jefe inmediato Realizar induccin en puesto de trabajo Coordinacin de Personal Realizar induccin virtual Calidad y Talento Necesidades de induccin del Realizar seguimiento de induccin virtual Humano personal Emitir diploma Entregar diploma Archivar diploma DOCUMENTOS DE REFERENCIA Norma ISO 9001:2008 CDIGO SUBPROCESO
DOCUEMNTOS DEL PROCESO
Personal Inducido
reas del CECEPN
Diploma RECURSOS
CCTH Trabajador
Personal, recursos informticos, suministros de oficina NOMBRE
CDIGO CEC-PH-01 CODIGO UEV-RE 13 DVE-06
NOMBRE Proceso Induccin del Personal
CDIGO
NOMBRE
DOCUMENTOS RELACIONADOS NOMBRE CODIGO NOMBRE Lista de matriculacin de estudiantes del DCC en aulas UEV-RE-06 Creacin de aulas virtuales para el CEC-EPN virtuales Informe del Tutor

Cdigo: CEC-PH-01 Revisin: 02 INDICADOR CARACTERSTICA A MEDIR
NOMBRE FINALIDAD
CARACTERISTICA FUENTE DE INFORMACION
FRMULA DE CLCULO FRECUENCIA DE MEDIDA ESTANDAR QUIN MIDE QUIN ACTUA

Cdigo: CEC-PH-01 Revisin: 02 Flujograma Unidad de Virtual
Descripcin
CCTH
Inicio Recibir a personal nuevo (1) Realizar induccin presencial Presentar al nuevo miembro (2) al personal del CEC Presentar a (3) Jefe inmediato (4) Dar de alta en control biomtrico (7) Solicitar a Tecnologa apertura de correo electrnico Comunicar a control de (8)CEC bienes Enviar datos (9) de nuevo empleado a Unidad de virtual (10) Realizar seguimiento de curso Sacar reportes (116) (17) Enviar informacin a Unidad de virtual (18) Sacar copia de certificado (21) Entregar certificado a usuario Archivar (212) (23) Fin
Jefe inmediato
Empleado
Direccin
Realizar induccin del puesto de trabajo Realizar entrega (5) del puesto (11) (12) Realizar funciones del puesto
Informar el ingreso de nuevo personal en reunin de inicio del mes (6)
Matricular en curso de induccin virtual UEV-RE 13 UEV-RE-06 Comunicar a usuario de (13) curso y CCTH (14) Realizar curso de induccin (15)
Realizar certificado DEV-06 (19) Entregar Certificado a CCTH (20)
2.- Informar sobre el CEC-EPN Horario de trabajo Polticas Normas Informar de induccin en curso virtual. 5.- Jefe inmediato o personal designado por el realiza induccin en puesto de trabajo. 8.- Enviar e-mail con la siguiente informacin nombre completo, nmero de cdula, rea de y puesto al cual se incorpora. 9.- Enviar e-mail con la siguiente informacin: Nombre completo, nmero de cdula, rea y puesto al cual se incorpora y telfono celular. 10- Los formatos cumplimentados deben ser enviados 48 horas antes del inicio del curso. UEV-RV-13 UEV-RE-06 14.- Se comunica al usuario las claves de acceso va e-mail. Se comunica a CCTH el ingreso de los participantes. 17.- Sacar reporte de notas y de aprobacin. Si el trabajador reprueba el curso deber repetirlo. 18.- Se enva el formato DEV-06 22.- Se archiva copia de certificado en la carpeta del empleado
MAPA DE PROCESOS
CASO PRCTICO
Documentar un procesos
Mario Bermeo
TEMA 6
REPRESENTACIN GRFICA
DE UN PROCEDIMIENTO
(FLUJOGRAMA)
DIAGRAMAS DE FLUJO
Qu es un diagrama de flujo Como se elabora un diagrama de flujo Como se representa grficamente un proceso
TEMARIO
Qu es un diagrama de flujo Tipos de diagramas de flujo Para qu se utiliza Cmo realizar un flujograma
Mario Bermeo
DIAGRAMAS DE FLUJO
QU ES ?
Representacin grfica de los pasos que se dan en un proceso Se realiza mediante smbolos que representan las relaciones entre las personas implicadas y las diferentes actividades de un proceso
PARA QU SE UTILIZA
Esquematizar procedimientos Visualizar un proceso Analizar problemas, optimizar Secuencializar pasos, conexiones o interfases Conectar procesos entre si
Mario Bermeo
SIMBOLOGA DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJO
Mario Bermeo
90
TIPOS DE DIAGRAMAS DE FLUJO Diagrama de Flujo Funcional

DIAGRAMA DE BLOQUE: Proporciona una visin rpida de un proceso
DIAGRAMA DE FLUJO ANSI: Analiza las interrelaciones detalladas de un proceso
DIAGRAMAS GEOFSICOS Muestra el flujo del locaciones
proceso
entre
DIAGRAMA DE FLUJO FUNCIONAL: Muestra el flujo del proceso entre reas
Mario Bermeo
91
PASOS PAR REALIZAR UN DIAGRAMA DE FLUJO

1 Listar actividades
2 Listar intervinientes 3 Depurar actividades 4 Clasificar actividades
5 Representar el proceso primario

6 Rutas alternativas 7 Identificar puntos de inspeccin 8 Finalizar el diagrama de flujo
Mario Bermeo
92
PASO 1: LISTAR ACTIVIDADES

Consiste en identificar los pasos actividades o tareas que componen el proceso Actividades: Secuencia ordenada de acciones y tareas que transcurren a lo largo de un proceso. Listar actividades Se listan las actividades, en este punto no es necesario listarlas en orden Se obtiene como respuesta a la pregunta Qu se hace en el proceso? Regla semntica: +complemento Verbo infinitivo
Smbolo: rectngulo y breve descripcin
de la actividad
93
Mario Bermeo
PASO 2: LISTAR INTEVINIENTES

Listar los intervinientes: Consiste en identificar los responsables de ejecutar las actividades Interviniente: persona que lleva a cabo las actividades de un proceso PAUTA DE TRABAJO Realizar un brainstorming de las actividades Escribir cada elemento en un post- it No olvidar las reglas semnticas Tener presente que se est elaborando una relacin de actividades tal como son ahoray no de cmo deberan ser
Se obtiene como respuesta a la pregunta Quin ejecuta la actividad?

Regla semntica: Nombre de la funcin Smbolo: No existe smbolo asociado pero constituye en encabezado de las columnas que formen parte del diagrama funcional
Mario Bermeo
PASO 3: DEPURAR ACTIVIDADES
Analizar aquellas actividades que expresen inspeccin, revisin, rehacer o arreglar

Eliminar las actividades que representen Debera ser Separar las que realmente se realicen
Eliminar actividades /tareas que puedan pertenecer a otro proceso

la mayora de actividades peridicas, (anuales, mensuales) pertenecen a otros Procesos PAUTAS DE TRABAJO Eliminar las actividades/tareas duplicadas Descartar actividades que representen algn debera hacer Si se identifican nuevos elementos escrbalos en un post-it Reescriba aquellos post-it que no se ajusten a las reglas semnticas
Mario Bermeo
95
PASO 4: DEPURAR ACTIVIDADES
Proceso primario: es la columna vertebral del proceso. Est compuesta por las actividades bsicas que deben suceder para producir la salida Proceso paralelo: Proceso ejecutado por otra persona que tiene lugar al mismo tiempo que el proceso primario PAUTAS TRABAJO
Separar las fichas en tres grupos: Los intervinientes en el proceso Las actividades que siempre tienen que llevarse a cabo para producir la salida Las actividades que se llevan a cabo algunas veces segn la situacin o preferencia El proceso primario debe decidirse por consenso del grupo
Mario Bermeo
EJEMPLO DE CLASIFICAR Y DEPURAR ACTIVIDADES
PROCESO PRIMARIO
DEBE SUCEDER
RESTO DE ACTIVIDADES SUCEDE A VECES: estn agrupadas por categoras ms generales para utilizarlas despus.
Elegir el mantel Elegir manteles individuales Poner mantel de plstico Poner copa de vino Poner plato de ensalada Poner un baso Poner salvamanteles Poner taza Poner tarjetas con nombre Poner decoracin Poner candelabros Encender velas
Contar el numero de comensales Poner un lugar en cada lugar Poner cubiertos en cada lugar
Poner una servilleta en cada lugar

Mesa puesta
Mario Bermeo
PASO 5: REPRESENTAR EL PROCESO PRIMARIO
Se utilizara un diagrama de flujo funcional (procesos con varas personas o departamentos) Poner los intervinientes en columnas
Colocar los lmites del diagrama Inicio en la parte superior izquierda
Final en la parte inferior derecha Distribuir por orden de ejecucin el resto de actividades del proceso primario
Mario Bermeo
98
PASO 6: RUTAS ALTERNAVIVAS
Ruta alternativa: Es una o ms actividades opcionales y distinta a la trayectoria primaria Siempre va precedida de una decisin
Regla semntica: pregunta tipo Si No Smbolo: se representa mediante un rombo Cada actividad algunas veces ocurre requiere de una decisin Las ramificaciones adicionales pueden ir a cualquier lado de los lados de la Las trayectoria pueden invertirse cambiando la pregunta
decisin
PAUTAS DE TRABAJO
Seleccionar una actividad alguna veces ocurre y asociar un rombo de decisin Decidir en que lugar del procesos primario debe colocarse el par rombo-actividad Preparar una pregunta para la ruta alternativa Dibujar a lpiz las lneas de respuesta (si-no) Repetir los pasos para cada actividad opcional
Mario Bermeo
PASO 6: RUTAS ALTERNAVIVAS
Despertarse
Despertarse
No
Si
Es un da laborable
Volver a dormir
Si
Es fin de semana
Volver a dormir
No
Levantarse
Levantarse
Mario Bermeo
PASO 7: PUNTOS DE INSPECCIN
Puntos de inspeccin: es una decisin basada en normas para comprobar el resultado de una actividad Sirven para detectar errores Regla semntica: pregunta tipo si no La respuesta determina el camino a seguir Una respuesta negativa invierte el sentido el proceso (bucle rehacer) Smbolo: Rombo
PAUTAS DE TRABAJO
Seleccionar una de las actividades que expresen inspeccin, revisin, rehacer y Asociar a un rombo de decisin Localizar en que lugar del proceso debe colocarse el par rombo-actividad Preparar una pregunta para la inspeccin Dibujar a lpiz el bucle (si-no) Repetir los pasos para cada inspeccin
Mario Bermeo
101
PASO 7: PUNTOS DE INSPECCIN
Revisar informe
No
Est bien
Corregir informe
Si
Enviar informe
Mario Bermeo
PASO 8: FINALIZAR EL FLUJOGRAMA
Revisar que todas las trayectorias, comprobando que:

Todos los elementos estn en lugar y orden que les corresponde No existe agujeros negros
Por ltimo, dibujar las lneas de conexin que marcan la secuencia temporal
Mario Bermeo
EJEMPLO
Inicio Si NO LO TOQUES Funciona? Si Lo has tocado Lo sabe alguien No Si LA HAS CAGADO Si Te traer problemas No BURRO No No
No
Puedes culpar a otro Si DEJALO SIN PROBLEMA
Fin Mario Bermeo
TEMA 7
MEDIDAS DEL PROCESO
DIAGRAMAS DE FLUJO
Qu es un indicador Cmo se definen indicadores Aspectos a tener en cuenta para definir indicadores
TEMARIO
Medidas de los procesos Obstculos y errores que se debe evitar Aspectos atener en cuentaDefinicin de indicador Requisitos de un indicador Tipos de indicadores Ficha de un indicador Ejemplo de ficha de indicador
Mario Bermeo
MEDIDAS D E LOS PROCESOS

VISIN MISIN PLAN ESTRATGICO OBJETIVO OBJETIVO OBJETIVO
Mario Bermeo
MEDIDAS DE LOS PROCESOS
La medicin es fundamental en calidad y en toda accin de mejora Lo que no se conoce no se puede mejorar Lo que no se mide no se puede controlar Lo que no se controla no se puede gestionar No se debe medir por medir
Mario Bermeo
BARRERAS A LAS MEDIDAS DE LOS PROCESOS BARRERAS

La rutina y el habito de no hacerlo La creencia que la medicin es un antecedente de castigo. La creencia de que algunos trabajos no se pueden medir
ERRRORES QUE SE DEBEN EVITAR

Medir por medir y demasiado Muchos datos Dedicar demasiado tiempo
Mario Bermeo
ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN LAS MEDIDAS DE PROCESOS
QUE DEBEMOS MEDIR: el funcionamiento del proceso DONDE ES CONVENIENTE MEDIR: En determinados puntos intermedios y al final del proceso CUANDO HAY QUE MEDIR: Cuando se haya realizado la actividad QUE SE DEBE MEDIR: Eficacia y eficiencia QUIEN DEBE MEDIR: quien realiza la actividad o el propietario el Proceso COMO SE DEBEN DIFUNDIR LOS DATOS: comits, informes
Mario Bermeo
DEFINICIN DE UN INDICADOR
INDICADOR Es un valor numrico que permite medir el comportamiento y evolucin de un proceso PARA QUE SIRVEN Para evaluar la eficacia y eficiencia de las actividades desarrolladas en un proceso
EFICACIA: Es la capacidad para llevar a cabo una actividad (conseguir los objetivos), los define el cliente EFICIENCIA: Es llevar a cabo una actividad utilizando el menor tiempo, costes, recursos posibles, los define la empresa y el entorno
Sirven para tomar decisiones en base a hechos y datos Para compararse con otros Identifican oportunidades de mejora Mejora la gestin de la calidad Mejora los costes operativos
Mario Bermeo
REQUISITOS DE LOS INDICADORES
Cuantificable y concreto: Debe partir de datos claramente identificables y frmulas precisas. til: que sirva realmente para la mejora. Fcil de obtener: Se debe buscar una medida que dependa directamente de resultado
Sensible y consistente a lo largo el tiempo: debe ser capaz de detectar Irregularidades.

Expresado y aplicado desde una perspectiva positiva: No obstante en los casos en los que los niveles de conformidad supere el 80%, Es mejor formular los indicadores desde el punto de vista de nmeros de errores, ya que as se Esta midiendo el resultado desde el punto de vista del cliente (como cuando Recibe algo tarde, no le interesa cuantas veces a recibido a tiempo)
Mario Bermeo
Auto explicativo y comprendido por quien lo maneja Reflejo fiel de lo que se quiere medir: tener en claro por qu y para qu se esta midiendo Asociado a un estndar: nivel aceptable de calidad, que desviacin vamos ha aceptar Fiable: bajo las mismas circunstancias siempre se deben poder obtener los mismos Resultados independientemente de quien los mida Asequible en coste y tiempo empleado en medirlo
Mario Bermeo
TIPOS DE INDICADORES
INDICADORES DE EFICACIA Eficacia: Es la capacidad parar llevar a cabo una actividad (cumplimiento de objetivos) Son ratios que indican capacidad o acierto en la consecucin de tareas
Estos indicadores miden los resultados obtenidos frente a los clientes

Ejemplos: Tiempo de retraso Nmero de defectos
Mario Bermeo
INDICADORES DE EFICIENCIA Eficiencia: Es la capacidad parar llevar a cabo una actividad en el menor tiempo posible Son ratios que indican tiempo y cursos empleados en la consecucin de tareas
Para su deteccin se usa las 5M

Ejemplos: Nmero de facturas contabilizadas por empleado Horas de trabajo por cada 100 facturas pagadas
Mario Bermeo
INDICADORES DE CALIDAD Son instrumentos de cuantificacin que determinan en que grado se satisfacen los requisitos del cliente midiendo la calidad del producto o servicio Miden el grado de conformidad con los requisitos Ejemplos:
Porcentaje de nminas con errores Rotacin de personal Tiempo medio en atender llamadas al cliente Porcentaje de llamadas abandonadas numero de reclamaciones por pedidos despachados Nmero de paquetes que llegan fuera de plazo % de veces que se realiza la liquidacin en ms de 15 das
Mario Bermeo
INDICADORES DE PROCESO
Son medidas tomadas en puntos crticos del mismo que permiten valorar su operativa Estos indicadores actan como seales de aviso de algo que va mal, mucho antes de que tenga lugar el resultado final o salida Son indicadores preventivos
Deben colocarse a la salida de las actividades que tengan un impacto significativo sobre el resultado del proceso
Ejemplos: % de retrasos en la entrega de productos/ servicios % de paquetes que llegan a la distribuidora de la zona despus de las 3 del da de entrega
Mario Bermeo
FICHA DE IN DICADOR
FICHA DE INDICADOR
Nombre del indicador Finalidad /propsito Actividad asociada Caracterstica a medir Nombre corto y explicativo del indicador Por qu y para qu se mide A que proceso o actividad se encuentra asociado el indicador Caracterstica Elementos/factores a medir Mtodo de clculo Frecuencia de medida Estndar o meta Quin mide Frmula Periodo establecido para obtener el indicador Objetivo a conseguir o nivel de calidad aceptable Responsable de realizar la medicin Fuente de informacin De donde se obtienen
Quin acta
Responsable de proceso con la capacidad para influir en la evolucin del indicador
Mario Bermeo

EJEMPLO DE INDICADOR
Nombre del indicador Finalidad /propsito Actividad asociada Caracterstica a medir Tiempo de entrega de pedidos Conocer el tiempo que transcurre desde la recepcin del pedido del cliente hasta su entrega Recepcin de pedido y entrega a cliente Caracterstica
Das transcurridos desde la recepcin del pedido hasta la entrega % de retraso en la entrega
Fuente de informacin
Administracin, formato de seguimiento
Mtodo de clculo Frecuencia de medida Estndar Quin mide Quin acta
% = N de pedidos entregados en un tiempo mayor a 3 das x 100 N total de pedidos entregados trimestral Menor a tres das y menor al 5 % de pedidos fuera de tiempo Personal administrativo Responsable administrativo
119
Mario Bermeo
CASO PRCTICO
Realizar una ficha de indicador
Mario Bermeo

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