INCUBADORA EMPRESARIAL

GERENCIANDO EL PEQUEO NEGOCIO

GENRI ELIAS

Qu son las incubadoras de negocio?

Son centros de apoyo que te ayudan a montar tu empresa. Las incubadoras se encargan de evaluar la viabilidad tcnica, financiera y de mercado de tu proyecto empresarial, asi tambin te proporcionan servicios integrales de asesora legal y administrativa, as como planes de mercadotecnia y ventas, e incluso espacio fsico, equipo, logstica y hasta acceso a financiamiento y capital semilla.

Tipos de Incubadoras
Existen incubadoras gubernamentales. privadas, universitarias y

Cada tipo de incubadora tiene diferentes estructuras y cada una tiene enfoques especficos.

Tipos de incubadoras por giro:

Incubadoras tradicionales: se enfocan al comercio, servicios y algunas industrias ligeras; por ejemplo, papeleras, confeccin y maquila de ropa, loncheras, farmacias, etctera. Prcticamente no necesitan infraestructura tecnolgica, su implantacin es ms sencilla y el tiempo de incubacin promedio es de hasta tres meses.

Incubadoras de tecnologa intermedia

Las empresas incubadas bajo este diseo incorporan elementos de innovacin por lo que deben vincularse a centros e institutos de conocimiento, fuentes generadoras de proyectos, grandes empresas o redes estratgicas de innovacin. Ejemplos de este tipo de incubadoras son el desarrollo de software para el control de inventarios, servicios basados en tecnologas de la informacin y diseo, desarrollo de tintes y colorantes especiales, nuevas mquinas y herramientas para la industria, etc. Emplean un tiempo mximo de incubacin de 12 meses.

Incubadoras de Alta Tecnologa

En este tipo de incubadoras se incluye a los negocios enfocados a los sectores de software especializado, computacin, consultora en Tecnologas de la Informacin y Comunicaciones (TIC), multimedia, diseo de microprocesadores, biotecnologa y otros.

Las incubadoras de alta tecnologa requieren de mayor tiempo de incubacin, amplia infraestructura fsica y tecnolgica y operacin altamente especializada.

OBJETIVOS DE UNA INCUBADORA

OBJETIVO PRINCIPAL
El objetivo principal de la Incubadora es fomentar el emprendimiento y estimular la capacidad emprendedora, entregando asesora en las etapas de creacin, desarrollo y consolidacin de empresas

OBJETIVOS DE UNA INCUBADORA (1)

OBJETIVOS ESPECIFICOS
Apoyo en la elaboracin de plan de negocios, red de contactos, para transformar la idea de negocio innovadora en un negocio de xito y con permanencia en el mercado.
Promover el inters de la comunidad universitaria en la generacin de empleo, la competitividad y la productividad. Fomentar la Investigacin y Desarrollo. Impulsar el desarrollo econmico de una regin determinada. Generar empleo.

Servicios que presta la Incubadora

La Incubadora de Empresas es una institucin dedicada a descubrir, y apoyar la creacin de nuevas empresas.

Brindamos los medios necesarios a la comunidad emprendedora para iniciar y desarrollar su propio negocio, proporcionando la infraestructura necesaria para su periodo inicial de operacin.

Servicios que presta la Incubadora (1)

Servicios
Espacios fsicos privados. Mobiliario de oficina. Equipo de cmputo con acceso a Internet. Cursos Talleres en diferentes reas de negocio. Asesora y seguimiento permanente a proyectos. Acceso a fuentes de financiamiento. Publicacin de su empresa en el sitio de internet de la Incubadora. Servicio secretarial bsico. Copiadora, impresora, fax, scanner . Sala de juntas con pantalla y capacidad para 20 personas. Auditorio para 120 personas.

ENPRENDEDOR
Productor de valores de mercado, que corre riesgos, est en permanente alerta para descubrir oportunidades de ganancia que an no han sido descubiertas y acta en consecuencia para aprovecharlas. Todo lo que consiga es para l y su actuacin en el mercado beneficia al resto de la sociedad.

ESPRITU MPRESARIAL
Innovacin.
Cambio. Fundacin de una empresa. Toma de riesgos. Maquinacin de nuevas formas de productos y servicios.

PAPEL DEL ENTORNO EN LA PERSONALIDAD EMPRENDEDORA

Nos hacemos eco de opiniones, como si fueran nuestras, sin darnos cuenta que formamos parte de lo que se conoce como matriz de opinin.
Nuestras verdades y la opinin de la realidad nuestra est influenciada por nuestras necesidades personales, vivencias profesionales, intereses y mundo cultural.

PAPEL DEL ENTORNO EN LA PERSONALIDAD EMPRENDEDORA(2)

La falta de una conciencia objetiva sobre la realidad hace que sta se site por encima de la capacidad de intervenirla, pues se torna distorsionada y subjetiva ante nuestra percepcin.

REQUISITOS PARA SER UN BUEN EMPRENDEDOR

La constancia.
Sentido de oportunidad o de negocio.

El conocimiento.
Responsabilidad personal.

Capacidad de liderazgo.

CONCEPTO DE EMPRESA
Una empresa es una entidad creada con la finalidad de obtener bienes o prestar servicios a partir de la utilizacin de distintos factores de produccin (como materias primas, maquinaria, mano de obra, capital). Constituye la base de la generacin de la riqueza de un pas. Sin empresa no habra produccin ni puestos de trabajo.

FUNCIONES DEL EMPRENDEDOR-EMPRESARIO

Establecer los objetivos o metas de la empresa. Planificar y organizar el trabajo de sus colaboradores. Dirigir el trabajo previamente planificado Motivar a sus colaboradores para la ejecucin de la tarea. Controlar la ejecucin del trabajo.

CULTURA EMPRENDEDORA = CAPACIDAD DE VER OPORTUNIDADES Y APROVECHARALAS

MODELO PARA ADMINISTRAR LOS NEGOCIOS

COMPORTAMIENTO, ESTRUCTURA Y PROCESOS

EL AMBIENTE DE LA ORGANIZACIN

En una sociedad muchos factores influyen en la organizacin y la administracin debe responder a ellos. Cada organizacin debe responder a las necesidades de sus consumidores o clientes, a las restricciones legales y polticas y a los cambios econmicos y tecnolgicos. Las fuerzas ambientales interactan con los factores de la organizacin.

COMPORTAMIENTO DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES

EL SER HUMANO El desempeo individual es la base del desempeo organizacional. Comprender el comportamiento individual es, por lo tanto, fundamental para una administracin eficaz. - Caractersticas individuales, - Motivacin individual, - Recompensas y evaluacin, - Grupos e influencia interpersonal, - Comportamiento de grupo, - Comportamiento y conflicto intergrupal, - Poder y poltica - Liderazgo

ESTRUCTURA Y DISEO DE LAS ORGANIZACIONES

Para trabajar eficazmente en las organizaciones los adminis tradores deben entender claramente la estructura organizacional. La estructura de una organizacin es el patrn formal de actividades e interrelaciones entre las distintas subunidades de la organizacin. DISEO DEL PUESTO : Se refiere al proceso por el cual los administradores especifican los contenidos, mtodos y relaciones de puestos para satisfacer tanto los requerimientos organizacionales como los individuales. DISEO ORGANIZACIONAL: Se refiere a la estructura organizacional completa.

PROCESOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Ciertos procesos de comportamiento dan vida a una estructura organizacional. Cuando estos procesos no funcionan bien pueden surgir problemas desafortunados. Mencionaremos dos procesos de comportamiento que contribuyen al desempeo eficaz: La comunicacin y la toma de decisiones. COMUNICACIN:La supervivencia organizacional se relaciona con la capacidad de la administracin para recibir, transmitir y actuar respecto a la informacin. La informacin integra las actividades dentro de la organizacin. TOMA DE DECISIONES: La calidad de toma de decisiones en una organizacin depende de seleccionar las metas apropiadas e identificar los medios para lograrlas. Las organizaciones confan en las decisiones individuales as como en las decisiones de grupo. La administracin eficaz requiere tener conocimiento acerca de ambos tipos de decisiones. Como las decisiones administrativas afectan las vidas y el bienestar de las personas, la TICA desempea un principal.

PERSPECTIVAS ACERCA DE LA EFICACIA

Para determinar si las organizaciones se desempean eficazmente podemos enfocarnos en una o en las tres perspectivas: EFICACIA INDIVIDUAL: Enfatiza el desempeo de la tarea de colaboradores especficos o miembros de la organizacin. EFICACIA GRUPAL: Es ms que la suma de contribuciones individuales y se le conoce como sinergia.

EFICIA ORGANIZACIONAL: Las organizaciones constan de personas y grupos; por lo tanto, la eficacia organizacional consta de la eficacia individual y grupal.

NATURALEZA DEL TRABAJO ADMINISTRATIVO

La naturaleza del trabajo administrativo es coordinar el trabajo de personas, grupos y organizaciones, lo que se hace desempeando cuatro funciones administrativas : planeacin, organizacin, direccin y control; y otras, como toma de decisiones, coordinacin, contratacin de personal. Generalmente los administradores de todos los niveles de la organizacin desempean estas funciones.

PLANEACION DEL DESEMPEO EFICAZ

La funcin de planeacin incluye definir los fines propuestos y determinar los medios apropiados para lograr los fines definidos. Los resultados pretendidos de planear las actividades son entendimientos mutuos acerca de que los miembros de la organizacin deben lograr.Estos entendimientos pueden ser reflejados en la forma de planes complejos que especifican los resultados pretendidos o en un acuerdo general entre los miembros. La planeacin incluye especificar no slo donde se encuentra la organizacin sino tambin cmo lleg ah. Y una vez que se han determinado los medios apropiadiados, se debe Realizar la siguiente funcin administrativa: la organizacin.

ORGANIZAR UN DESEMPEO EFICAZ

La funcin de organizacin incluye todas las actividades administrativas que traducen las actividades planeadas requeridas en una estructura de tareas y autoridad. La funcin de organizacin incluye: 1.Designar la responsabilidad y autoridad de cada puesto individual. 2.Determinar cules de estos puestos sern agrupados en departamentos especficos. La funcin de planeacin define los qu y los cmo y la funcin de organizacin determina los quin. La estructura de tareas y la autoridad deben facilitar el logro de los resultados planeados si la funcin de direccin es realizada de manera apropiada.

LA ESTRUCTURA
Es el esqueleto en el que se apoyan todas las decisiones y actividades que tienen lugar en ella. El diseo de una estructura apropiada es el primer paso de la organizacin empresarial empresarial. Consiste bsicamente en : .Asignar a cada colaborador tareas individuales. .Establecer o definir las relaciones entre las diferentes personas que deben realizar las tareas establecidas. Existen cuatro estructuras organizativas bsicas: la simple, la funcional la divisional y la matricial. A continuacin se describen los principales aspectos de cada una de ellas :

ESTRUCTURA SIMPLE
Es aquella en que la empresa se rige por el control individual de una persona. El gerente propietario controla todas las actividades y toma todas las decisiones referentes al funcionamiento de la empresa.Es la ms comn en las pequeas empresas, as mismo, suele tener actividades como asesora legal o contable que es proveda por una tercera persona fuera de la empresa.

GERENTE PROPIETARIO

COLABORADOR 1

COLABORADOR 2

COLABORADOR 3

Sus principales caractersticas son: .La realizacin de las tareas es supervisada directamente por el propietario. .El sistema de coordinacin,evaluacin y recompensa es altamente informal. .La toma de decisiones se centraliza en una sola persona por lo general el propietario de la empresa. .Poca especializacin en las tareas internas.

ESTRUCTURA FUNCIONAL
Es una estructura tpica de pequeas empresas que han crecido lo suficiente como para que una sola persona no sea capaz de dirigir todas las actividades de la empresa. La funcin principal del gerente consiste en coordinar e integrar todas las reas

GERENTE PROPIETARIO DEPARTAMENTO DE PRODUCCIN COLABORADOR 1 DEPARAMENTO DE VENTAS Y MARKETING COLABORADOR 1 DEPARTAMENTO DE FINANZAS Y CONTAB. COLBORADOR 1

COLBORADOR 2

COLBORADOR 2

COLBORADOR 2

ESTRUCTURA GEOGRAFICA
Este tipo de departamentalizacin es bastante comn en empresas que operan en reas geogrficas amplias. En este caso puede ser importante que las actividades en determinado territorio se agrupen y se asigne a un administrador.
PRESIDENTE

VICEPRESIDENTE FINANZAS

VICEPRESIDENTE PRODUCCIN

VICEPRESIDENTE DE PERSONAL

VICEPRESIDENTE MERCADOTCNIA

VICEPRESIDENTE AMERICA CENTRAL

VICEPRESIDENTE AMERICA DEL SUR

VICEPRESIDENTE EUROPA

ESTRUCTURA GEOGRAFICA
VENTAJAS:
-

Coloca la responsabilidad en un nivel superior Insiste en os mercados y problemas locales Mejora la coordinacin en una regin Aprovecha la economa de las operaciones locales Mejor coordinacin de los intereses locales

DESVENTAJAS:
-

Requiere ms personas con capacidad gerencial Aumenta el problema de control de la alta direccin.

ESTRUCTURA POR CLIENTES

Es comn en diversas empresas el agrupamiento de actividades que reflejan un inters principal en los clientes. Es la clave de la forma en que se agrupan las actividades para cada uno de los diferentes bienes o servicios que produce la empresa para ellos. Es administrada por un jefe de departamento.
PRESIDENTE

FINANZAS

COMPRAS

RECURSOS HUMANOS

VENTAS

ALMACENES WONG

ALMACENES METRO

ALMACENES SANTA ISABEL

ESTRUCTURA POR CLIENTES

VENTAJAS:
-ESTIMULA LA CONCENTRACIN SOBRE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE. -LE DA A LOS CLIENTES LA IMPRESIN DE QUE TIENEN UN PROVEEDOR COMPRENSIVO. -DESARROLLA DESTREZAS EN EL REA DE LA CLIENTELA. DESVENTAJAS: -QUIZ SEA DIFCIL COORDINAR LAS OPERACIONES ENTRE DEMANDAS OPUESTAS DEL CONSUMIDOR. -REQUIERE GERENTES Y STAFF EXPERTOS EN LOS PROBLEMAS DE LOS CLIENTES. -QUIZ NO SIEMPRE ESTN DEFINIDOS CON CLARIDAD EN GRUPOS DE CLIENTES.

ESTRUCTURA POR PROCESO O POR EQUIPO

Usualmente las empresas industriales agrupan las actividades alrededor de un proceso o de un equipo.En esta clase de departamentalizacin, se renen a los colaboradores y a los insumos con el fin de llevar a cabo una operacin en particular.
PRESIDENTE

INGENIERIA

PRODUCCIN

PERSONAL

MERCADOTCNIA

TROQUELADORES

SOLDADURA GALVANOPLASTA

ESTRUCTURA POR PROCESO O POR EQUIPO

VENTJAS: -LOGRA VENTAJAS ECONMICAS. -UNA TECNOLOGA ESPECIALIZADA. -UTILIZA HABILIDADES ESPECIALIZADAS. -SIMPLIFICA LA CAPACITACIN. DESVENTAJAS: -ES DIFCIL LA COORDINACION DE LOS DEPARTAMENTOS. -LA RESPONSABILIDAD POR LAS UTILIDADES EST EN LA ALTA DIRECCIN. -ES INADECUADO PARA DESARROLLAR GERENTES GENERALES.

ESTRUCTURA POR PRODUCTO

Este tipo de estructura con base en el producto o las lneas de producto ha cobrado mayor importancia en las grandes empresas con mltiples Lneas. Se puede observar como un proceso evolutivo. Las empresas que adoptan este tipo de estructura, inicialmete estaban Organizadas funcionalmente.
PRESIDENTE

FINANZAS

INVESTIGACION Y DESARROLLO

PRODUCCIN

MERCADOTCNIA

PRODUCTOS FARMACUTICOS

PRODUCTOS PARA EL CUIDADO DE LA SALUD

ESTRUCTURA POR PRODUCTO

VENTAJAS:
-COLOCA LA ATENCIN Y EL ESFUERZO SOBRE LA LNEA DE PRODUCTOS. FACILITA EL USO DE CAPITAL, INSTALACIONES, HABILIDADES Y CONOCIMIESNTOS ESPECIALIZADOS. -PERMITE EL CRECIMIENTO Y LA DIVERSIDAD DE PRODUCTOS Y SERVICIOS. -MEJORA LA COORDINACIN DE LAS ACTIVIDADES FUNCIONALES. -COLOCA LA RESPONSABILIDAD DE LAS UTILIDADES EN EL NIVEL DE DIVISIN. DESVENTAJAS: -REQUIERE MS PERSONAS CON HABILIDADES DE GERENTE GENERAL. -TIENDE A DIFICULTAR EL MANTENIMIENTO DE SERVICIOS CENTRALES ECONMICOS. -PRESENTA UN MAYOR PROBLEMA DE CONTROL PARA LA ALTA GERENCIA.

ORGANIZACIN MATRICIAL
Tambin llamado de regilla o administracin por proyectos o producto. La esencia de la organizacin matricial normalmente es la combinacin de patrones funcionales y de proyectos o de productos de la departamentalizacin en la misma estructura organizacional. Esta clase de organizacin se encuentra con frecuencia en la construccin de un puente, en la industria de jabones y detergentes,etc.
DIRECTOR DE INGENIERA

JEFE DE DISEO PRELIMINAR GERENTE DEL PROYECTO A

JEFE DE DISEO MECNICA

JEFE DE INGENIERA ELCTRICA

JEFE DE INGENIERA HIDRULICA

JEFE DE INGENIERA METALRGICA

GERENTE DEL PROYECTO B

GERENTE DEL PROYECTO C

ESTRUCTURA MATRICIAL
VENTAJAS: -ORIENTA HACIA RESULTADOS FINALES -MANTIENE LA IDENTIFICACIN PERSONAL -DETERMINA CON PRECISIN LA RESPONSABILIDAD SOBRE LAS UTILIDADES DEL PRODUCTO. DESVENTAJAS:
-EXISTE CONFLICTO EN LA AUTORIDAD DE LA ORGANIZACIN. -EXISTE POSIBILIDAD DE FALTA DE UNIDAD DE MANDO. -REQUIERE UN ADMINISTRADOR EFICAZ EN LAS RELACIONES HUMANAS.

NORMAS PARA HACER EFICAZ LA ADMINISTRACION MATRICIAL

1. DEFINIR LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO O DE LA TAREA 2. CLARIFICAR LOS ROLES, LA AUTORIDAD Y LA RESPONSABILIDAD. 3. ASEGURAR QUE LA INFLUENCIA SE BASE EN LOS CONOCIMIENTOS Y LA INFORMACIN, MS QUE EN EL RANGO. 4. EQUILIBRAR EL PODER DE LOS GERENTES FUNCIONALES Y DE PROYECTOS. 5. SELECCIONAR PARA EL PROYECTO UN ADMINISTRADOR EXPERIMENTADO CON GRANDES DOTES DE LIDERAZGO.

6. RECOMPENSAR EN FORMA JUSTA A LOS GERENTES DEL PROYECTO, MIEMBROS DEL EQUIPO, ETC.

COORDINACION DEL TRABAJO

Cuando todos los colaboradores conocen lo que aporta su trabajo a la
empresa y se enlazan todos los trabajos para que cada colaborador sepa todo lo que los dems hacen, saben lo importante que es el trabajo, no se retrazan en hacerlo y lo hacen bien. ESTO SE LLAMA COORDINACION

COORDINACIN

UNION DE TODOS LOS TRABAJOS

PARA ALCANZAR LA META

VENTAS COMPRAS PRODUCCIN FINANZAS EMPRESA

OBJETIVO DE VENTAS OBJETIVO DE COMPRAS OBJETIVO DE PRODUCCIN OBJETIVO DE FINANZAS OBJETIVO DE LA EMPRESA

COORDINACION DEL TRABAJO

LA COORDINACIN ES NECESARIA EN TODAS LAS EMPRESAS. MS AN CUANDO EL EMPRESARIO DA ALGO DE LIBERTAD A SUS COLABORADORES PARA QUE HAGAN SUS TRABAJOS SIN QUE L LOS VIGILE DEMASIADO ESTRECHAMENTE.
LA COORDINACIN SE DEBE MANTENER A LO LARGO Y ANCHO DE TODA LA EMPRESA, ES DECIR, EN TODA LA EMPRESA DEBE HABER UNIN DE ESFUERZOS PARA LOGRAR ALGO.

PARA COORDINAR SE DEBE TOMAR EN CUENTA CUNTOS COLABORADORES DEPENDEN DE UN SOLO JEFE. LAS ORGANIZACIONES QUE ESTABLECEN OBJETIVOS ALTOS PARA SUS RESULTADOS, POR REGLA GENERAL REQUIEREN UN MAYOR NIVEL DE COORDINACIN. CUANTO MAYOR SEA LA INCERTIDUMBRE SOBRE LAS TAREAS QUE SE COORDINAN, TANTO SER LA NECESIDAD DE INFORMACIN. POR TANTO, ES CONVENIENTE PENSAR QUE LA COORDINACIN ES CUESTIN DE PROCESAMIENTO DE INFORMACIN.

DISEO ORGANIZACIONAL
ES UN PROCESO EN EL CUAL LOS GERENTES TOMAN DECISIONES PARA ELEGIR LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ADECUADA PARA LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZCIN Y EL ENTORNO EN EL CUAL LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN PONEN EN PRACTICA DICHA ESTRATEGIA. POR TANTO EL DISEO ORGANIZACIONAL HACE QUE LOS GERENTE DIRIJAN LA VISTA EN DOS SENTIDOS AL MISMO TIEMPO: HACIA EL INTERIOR Y EXTERIOR DE LA ORGANIZACIN.
LAS BASES PRIMORDIALES PARA EL DISEO DE LA ORGANIZACIN (LA DIVISIN DEL TRABAJO, LA JERARQUA DE AUTORIDAD Y LA COORDINACION) TIENEN TODAS UNA LARGA HISTORIA DEL EJERCICIO DE LA ADMINISTRACIN. DEBIDO A QUE LAS ESTRATEGIAS Y LOS ENTORNOS CAMBIAN CON EL TIEMPO EL DISEO DE LAS ORGANIZACIONES ES UN PROCESO PERMANENTE.

SEGUIMIENTO Y REORGANIZACION
COMO ORGANIZAR, ES UN PROCESO CONTNUO, ES NECESARIO HACER PERIDICAMENTE UNA EVALUACIN DE LOS SEIS PASOS ANTERIORES DEL PROCESO DE ORGANIZAR O CUANDO LAS EMPRESAS CRECEN Y LAS SITUACIONES CAMBIAN, LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA TIENE QUE SER EVALUADA NUEVAMENTE, PARA ASEGURARSE DE QUE CORRESPONDE A UNA OPERACIN.

ORGANIGRAMAS Y MANUALES DE ORGANIZACIN

Los manuales y los organigramas, son los dos principales elementos que constituyen la base de una buena organizacin empresarial, ya que nos ayudarn de mucho para definir las funciones y responsabilidades de cada integrante de la empresa. LOS ORGANIGRAMAS: son representaciones grficas de la estructura de una empresa. Su finalidad es representar claramente las reas de responsabilidad y los niveles jerrquicos que conforman la empresa. LOS MANUALES DE ORGANIZACIN: tienen por objeto indicar por escrito lo que se espera de cada colaborador en materia de tareas, responsabilidades, autoridad, comunicaciones e interrelacin con los clientes y proveedores.

Una E debe estar constituida con el nmero de cargos suficientes con los que realmente requiere en funcin de su complejidad, estrategia y

nivel de desarrollo.

PRINCIPALES PROBLEMAS EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE UNA MICRO Y PQUEA EMPRESA

Entre los principales problemas que podemos observar estn: - El colaborador realiza una misma funcin de manera repetitiva e innecesaria - Jefes sin personal a cargo o con exceso de personal - Definiciones imprecisas de funciones para determinado cargo - Asignacin de funciones diversas a un mismo cargo - Aumento de la complejidad del cargo sin el debido aumento salarial - Falta de especializacin en las tareas Todos estos problemas provocan diversas trabas y descoordinaciones, como: - Desequilibrios en las cargas de trabajo - Falta de informacin entre los colaboradores - Deterioro del ambiente de trabajo - Desmotivacin de los colaboradores - Falta de control interno - Centralismo en la toma de decisiones - No cumplimiento de metas y tareas

GERENCIA DEL RECURSO HUMANO EN UNA PEQUEA Y MICRO EMPRESA

La planeacin de RR.HH. es la actividad para identificar las necesidades actuales y futuras de colaboradores, su incremento y capacitacin, as como el bienestar de quienes laboran en la empresa. La seleccin de personal, se debe llevar a cabo siguiendo las normas establecidas por la empresa y haciendo uso de sistemas y tcnicas especializadas,elegir al postulante que rena las mejores calificaciones para cubrir un puesto vacante. La evaluacin del desempeo, analiza la aportacin de valor por la forma en que la persona evaluada ha desempeado su trabajo durante un Perodo determinado.

GERENCIA DEL RECURSO HUMANO EN UNA PEQUEA Y MICRO EMPRESA

La compensacin de los colaboradores son partes esenciales para la supervivencia y funcionamiento de la empresa. Ms an si tenemos en cuenta que en una P.E. los R.H. representan por lo general el mayor componente de los costos totales de operacin. La interrogante que se suele hacer es : cmo defino el sueldo de los colaboradores?. Existen tres factores que ayudan a definir el sueldo de los colaboradores: legal, las polticas internas de la P.E. y la equidad.
-Factor legal: se refiere a las normas laborales vigentes en el pas

-Las polticas internas: Alude a la escala salarial que la P.E. ha definido con sus colaboradores.
-La equidad: es de dos tipos: interna y externa.

CAPACITACION, ASISTENCIA TECNICA Y MOTIVACION DEL PERSONAL

A pesar de que siempre se ha dicho que el capital humano es el recurso ms importante con que cuenta la empresa, son pocas las actividades o recursos que destina la empresa para mantener a los colaboradores motivados. Es necesario que las empresas inviertan en mejorar la motivacin de sus colaboradores. La mejor metodologa para capacitar es la de aprender haciendo-. Esto supone introducir el aprendizaje por error o por experiencia, sea esta ltima la propia o la de otros. Esta metodologa admite que se cometan errores y se desarrollen experiencias que no solo nos permiten aprender de ellas sino tambin identificar actitudes, pensamientos y formas de comportamiento.

LA CAPACITACION EN UNA PEQUEA EMPRESA

La capacitacin puede ser definida como cualquier inversin en capital humano que aumenta la productividad del trabajador. Se refiere por lo general al entrenamiento ofrecido por la empresa que hace posible un incremento de la capacidad laboral de un colaborador y que, por lo tanto reporta tambin una mayor utilidad a la empresa. Se tiene as, por ejemplo, programas de capacitacin para elevar las destrezas bsicas para la comunicacin verbal y escrita, entrenamiento en la utilizacin de maquinaria en la industria, capacitacin en el uso computadores, entre otros. Recuerde, que el entrenamiento de su personal es uno de los desafos ms importantes que debe enfrentar, pues la globalizacin impone un ritmo acelerado de cambios que exigen un aprendizaje continuo.

LA CAPACITACION EN UNA PEQUEA EMPRESA

Es preciso que todo programa de capacitacin empiece con un diagnstico, que debe incluir : 1. Las necesidades percibidas por el empresario como carencias que deben ser subsanadas con la capacitacin; y 2. Las necesidades observadas por el capacitador. Es este diagnstico el que nos permitir disear el programa de capacitacin, que debe contemplar los objetivos de aprendizaje, las metodologas, las estrategias y la estructura presupuestal.

LA ASISTENCIA TECNICA EN UNA PEQUEA EMPRESA

Los servicios de asistencia tcnica consisten en un proceso de diagnstico y ayudan a definir las opciones o cursos de accin por seguir para la toma de decisiones y la solucin de problemas concretos en la organizacin. La asistencia tcnica es el acompaamiento constante de expertos que proponen soluciones a los problemas de la empresa. La asistencia tcnica debe empezar por un diagnstico que nos permita establecer en qu funcin o proceso especfico se debe aplicar la asistencia requerida. Por lo general va acompaada de un proceso de capacitacin. Los servicios ms solicitados por la pequea empresa son los relacionados con tributacin, mercados, comercio exterior, productividad, reduccin de costos, entre otros.

LAMOTIVACION EN UNA PEQUEA EMPRESA

La motivacin es la voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales. La busqueda por satisfacer una necesidad conlleva un esfuerzo y este, a su vez, responde a una motivacin. Segn la teora de la Jerarqua de Necesidades de Maslow existen cinco necesidades que todo ser humano busca cubrir. 1.Fisiolgicas: hambre, sed, abrigo, etc. 2. De seguridad: seguridad y proteccin del dao fsico y emocional. 3. Sociales: afecto, sensacin de pertenencia, aceptacin y amistad. 4. Estima: involucra factores internos de estima, como respeto a uno mismo, autoestima, logros, y factores externos, como estatus, reconocimiento y atencin. 5. Autorrealizacin: el impulso que nos lleva a conertirnos en lo que somos capaces de ser. Incluye el crecimiento, el logro del poencial individual, el hacer eficaz la satisfaccin plena con uno mismo.

LAMOTIVACION EN UNA PEQUEA EMPRESA

Para que las P.E. logren un alto rendimiento de sus colaboradores, es importante que el plan de compensacin motive y que el pago responda a la justicia organizacional y la equidad. La productividad de la fuerza laboral se aumenta motivando a los colabo radores por medio de un pago justo y hacindoles saber que tienen un papel importante en la empresa. Si no se paga a los colaboradores de acuerdo con su rendimiento, entonces la empresa enfrentar problemas de rotacin, poca producti vidad y disconformidad con la Gerencia. Un ejemplo de ello sera la discriminacin salarial contra la mujer, que ocurre cuando, por un mismo trabajo, a un hombre se le paga ms que a una mujer.

ESTRATEGIA Y PLANEAMIENTO DE LA PEQUEA EMPRESA

El trmino ESTRATEGIA se ha convertido hoy en una herramienta imprescindible de la actividad gerencial. La mayor parte de la bibliografa define estrategia como planeamiento de los dirigentes para obtener resultados coherentes con la gestin y los objetivos de la organizacin

LA EMPRESA Y SU ENTORNO
Para definir la estrategia es necesario conocer tanto a la empresa como el entorno que la rodea. El trmino entorno se refiere a todos aquellos factores externos que la la empresa no puede controlar y que afectan la actividad empresarial. En el anlisis del entorno se pueden distinguir dos niveles: 1.ENTORNO GENERAL: Est compuesto por todos los factores que afectan la estrategia de una empresa. El anlisis del entorno consiste en identificar estos factores con la finalidad de llevar a cabo un diagnstico acertado de la empresa. El entorno general se divide en seis segmentos: demogrfico, poltico legal, sociocultural, tecnolgico, econmico y global.

LA EMPRESA Y SU ENTORNO
Con fines de simplificar el anlisis, 4 son los ms importantes: Anlisis PEST: factores del entorno que afectan a la empresa
POLITICO-LEGALES . Legislacin monopolios . Legislacin proteccin medio ambiente . Poltica impositiva . Regulacin del comercio exterior . Normativa laboral . Estabilidad poltica SOCIOCULTURALES . Demografa . Distribucin de la renta . Movilidad social . Cambios en el estilo de vida . Actitudes respecto al trabajo y al ocio . Consumismo . Niveles educativos

ECONOMICOS . Ciclos econmicos . Tendencias del PNB . Tipos de inters . Oferta monetaria . Inflacin . Desempleo . Renta disponible . Disponilidad y coste de la energa

TECNOLGICOS . Gastos gubernamentales en I + D . Inters del gobierno y la industria en el esfuerzo tecnolgico . Nuevos descubrimientos/desarrollos . Velocidad de transferencia tecnolgica . Tasas de obsolescencia

LA EMPRESA Y SU ENTORNO
2. ENTORNO COMPETITIVO: El modelo de las cinco fuerzas de Porter. Este modelo desarrollado por Porter ha sido la herramienta ms utilizada para analizar el entorno competitivo de una empresa. Este modelo permite a los directivos decidir si su empresa debera salir o no del sector, tener bases racionales para incrementar o disminuir una actividad y evaluar cmo mejorar la posicin competitiva de su empresa con respecto a cada una de las fuerzas. FUERZAS DE PORTER Para determinar estas ventajas competitivas y decidir por la estrategia que ms conviene a la empresa, es necesario establecer las fuerzas competitivas que afectan la rentabilidad de la empresa. Porter defini cinco fuerzas bsicas:

FUERZAS DE PORTER
1.Rivalidad entre competidores existentes: El grado con que la competencia est creando nuevos productos, bajando precios e incrementando su publicidad tiene un impacto significativo en la rentabilidad de la industria. Si la rivalidad dentro de ella es muy intensa, el potencial de rentabilidad es bajo. 2.Amenaza de productos o servicios sustitutos: Este es un desafo que no proviene de un competidor conocido, sino de una empresa que produce otro producto que tiene la misma funcin. 3.Amenaza de nuevos competidores: Si nuevas empresas pueden entrar fcilmente a competir en una industria, la rentabilidad se ver perjudicada. 4.Poder de los clientes: Si un cliente tiene gran poder de compra, puede hacer bajar los precios y eliminar la rentabilidad de un negocio. 5.Poder de negociacin de los proveedores: Un proveedor influyente puede aumentar los precios y hacer desaparecer el potencial de lucro de una actividad.

FUERZAS DE PORTER
Una vez evaluada las fuerzas se podrn identificar los puntos fuertes y dbiles de la empresa, para luego optar por un plan de accin que incluya: -Posicionar a la empresa de manera de permitirle una mejor defensa contra la fuerza competitiva. -Influir en el equilibrio de las fuerzas por medio de maniobras estratgicas que tomen la ofensiva, diseadas no para adaptarse sino para alterar sus causas. - Anticiparse a los cambios en los factores fundamentales. La clave del crecimiento y aun para la supervivencia consiste en discernir una posicin que sea menos vulnerable al ataque directo de los contrarios.

LA CADENA DE VALOR DE PORTER

Es el instrumento ms utilizado para el estudio y diagnstico de la empresa. Hace referencia a la separacin de la empresa en las actividades bsicas que desarrolla para vender un producto o servicio. Con este instrumento se pretende identificar las diferentes actividades de la empresa y determinar el valor de cada una de ellas. La empresa desarrolla su accin a travs de actividades: el procesamiento de compras, la transformacin de un insumo, la fuerza de ventas, etc. La ventaja competitiva solo puede ser entendida observando y analizando esas actividades. Toda empresa debe ser capaz de identificar dnde se encuentran sus ventajas y dnde sus desventajas. Tanto para llegar a tener costos menores cuanto para diferenciarse, las empresas deben hacer otra eleccin en trminos del campo de accin o nicho de mercado.

LA CADENA DE VALOR DE PORTER

El objetivo de la cadena de valor es identificar las partes de la empresa que generan mayor valor, es decir, determinar las fuentes de las ventajas competitivas. Los elementos que constituyen la cadena de valor y que deben ser analizados para identificar las ventajas competitivas son: -Actividades de la cadena de valor

-Las relaciones entre actividades

-Las interrelaciones con el sistema de valor

ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR

1.Actividades primarias: Se
trata de aquellas relacionadas directamente con la creacin fsica del producto, su venta y sus servicios posteriores. Destacan entre ellas : - La logstica interna o de entrada de insumos : se asocia a la recepcin, almacenamiento y distribucin de los insumos. Incluye el control de las existencias el control de los almacenes, el transporte, etc. - Las operaciones o produccin propiamente dicha: se refiere a todas las actividades asociadas a la transformacin de la materia prima en los productos. Incluyen las actividades de procesamiento, embalaje, empaquetado, etc. - La logstica externa o distribucin: Se relaciona con la recoleccin, almacenamiento y distribucin fsica del producto a los compradores.Incluye los productos terminado el almacenamiento, el proceso de pedido, etc. - El marketing y las ventas: Se asocian a las actividades que buscan la venta del producto. Incluyen las actividades de publicidad, promocin, actividad de ventas, etc - El servicio posventa: Se relaciona con las actividades asociadas al mantenimiento de las condiciones del producto. Incluye la reparacin, instalacin, recambios, etc.

ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR

2. Actividades de apoyo: Sirven
de soporte a las actividades primarias, ayudando a su mejora y garantizando el funcionamiento normal de la empresa. Las actividades ms importantes son:

-El aprovisionamiento: Se refiere a las actividades de compra de todos los recursos que van a ser utilizados en la empresa. Incluye las materias primas, la maquinaria, los edificios, los equipos de oficina, etc. -El desarrollo de tecnologa: Se asocia a todas las actividades encaminadas a la obtencin, mejora y gestin de tecnologa en la empresa. Incluye el diseo de un producto, como consecuencia del trabajo de I & D o la mejora de materias primas. -La gestin del recurso humano: Se relaciona con las actividades de bsqueda, contratacin, formacin, desarrollo y remuneracin del personal de la empresa. -La infraestructura de la empresa: Se refiere a las actividades de administracin de la empresa. Incluye la direccin general, la planificacin, las finanzas, la contabilidad, la informacin, etc.

LAS INTERRELACIONES ENTRE LAS ACTIVIDADES

En este caso, las ventajas competitivas surgen dentro de la empresa como Consecuencia de la relacin entre dos o varias actividades de la cadena de valor. A este tipo de interrelaciones se le denomina eslabones horizontales.

LAS INTERRELACIONES DENTRO DEL SISTEMA DE VALOR

Las ventajas competitivas tambin pueden aparecer como consecuencia de la relacin de las actividades de la cadena de valor con las actividades de la cadena de valor de los proveedores o clientes. A estas interrrelacioNes se las denomina eslabones verticales.

LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Segn Hax y Majluf (1997) se puede afirmar que:

La estrategia es el principal plan a travs de cuya aplicacin la empresa desarrolla su actividad a lo largo del tiempo, adaptndose a los cambios de su entorno. As, la estrategia se convierte en la intencin de dirigir diferentes acciones con el objetivo de obtener y mantener una ventaja competitiva a lo largo del tiempo. BENEFICIOS DE DEFINIR UNA ESTRATEGIA EMPRESARIAL 1.Determina una orientacin: es decir, sirve de brjula, define nuestro norte y nos da las pautas para llegar a l. 2. Define la organizacin: la estrategia busca que el colaborador y los clientes caractericen a la empresa y la distingan del resto. 3. Concentra esfuerzos: la estrategia no solo favorece la coordinacin de las actividades; tambin mejora el uso de los rr. de la organizacin 4. Otorga coherencia: la estrategia facilita la accin mediante el orden, las definiciones claras y el establecimiento de las grandes acciones y planes futuros.

LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
La direccin estratgica no es diferente de la direccin empresarial, sino que es parte de la direccin general de la empresa. En particular, la direccin estratgica consiste en formular y poner en marcha la estrategia. Este proceso est caracterizado por : -La incertidumbre del entorno, de los competidores y de la preferencia de los compradores o consumidores. -La complejidad de las distintas maneras de ver el entorno y sus interrelaciones con la empresa. Ante un mismo entorno, las empresas pueden reaccionar de distinta forma y llevara a cabo distintas acciones. -Los conflictos organizativos entre las personas que toman las decisiones y las que se ven afectadas por llas.

SEGN PORTER SE PRESENTAN TRES TIPOS DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS :

1.Estrategia de liderazgo en costos: Para lograr este objetivo se debe contar con un buen producto, competititvo con el promedio de la industria. Una empresa lder en costos debe organizar toda la cadena de valor o las actividades que se refuerzan entre s de manera eficiente. Un error muy frecuente consiste en creer que cuando se hable de costo se alude solo a la produccin, cuando lo que realmente importa es toda la cadena de valor. 2.Estrategia de diferenciacin: Se busca ofrecer un producto o servicio nico, distinto del que brinda la competencia. Mejorar la calidad y agregar valor a los productos por lo general incrementa los costos, pero la inversin se recupera a travs de un precio superior. 3.Estrategia de nicho de mercado: Consiste en elegir un grupo de clientes y concentrarse en ellos. La clave en este tipo de estrategia es encontrar un grupo con necesidades inusuales. Se crea una cadena de valor especial mente diseada para este segmento.

FACTORES DE XITO DE UN PEQUEO NEGOCIO

El objetivo final y primordial de una empresa es maximizar los beneficios en el tiempo. Uno pensara que la forma para conseguirlo sera maximizando los ingresos, eliminado las ineficiencias, mejorando la productividad e implementando modernas forma de gerenciamiento. La rentabilidad de una empresa depende de la estructura, del tipo de industria al que pertenece y del posicionamiento alcanzado frente a la competencia. As, los que tienen en sus manos la responsabilidad de planificar los objs. de la empresa deben conocer perfectamente como es la industria, dnde les toca competir y qu lugar ocupa la empresa en el mercado. Para poder desarrollar una estrategia competitiva es fundamental conocer varios factores: el promedio de rentabilidad de la empresa y de cada uno de los competidores dentro de ella; la estructura de esa empresa a largo plazo, cules son las barreras existentes para entrar en el negocio, y cuan sensibles son los consumidores a las presiones de los precios.

EL MERCADO

EL MERCADO Y SU IMPORTANCIA
CONCEPTO:

-Es el lugar de encuentro entre los agentes econmicos (compradores y vendedores) para intercambiar libremente bienes y servicios. All los agentes econmicos se ponen de acuerdo en el precio al que comprarn o vendern una determinada cantidad de mercadera.

- Es el punto de encuentro entre la oferta y la demanda.

EL MERCADO Y SU IMPORTANCIA
IMPORTANCIA: Es importante no slo porque hace posible la coordinacin entre compradores y vendedores, sino tambin porque permite decidir qu producir, cmo producir y para quin producir. Un mercado puede ser amplio y organizado o una esquina de una calle en la que los compradores y vendedores se ponen de acuerdo para intercambiar un bien o un servicio.

OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE MERCADO

OBTENER INFORMACION RELEVANTE

TOMAR DECISIONES
CONOCER AL CONSUMIDOR DISMINUIR LOS RIESGOS

ANALISIS E INVESTIGACION DE MERCADOS

DETERMINAR EL POTENCIAL DEL MERCADO A PARTIR DE CONOCER LAS DIFERENTES VARIABLES QUE ACTUAN. CONOCER CADA VARIABLE Y SUS INTERRELACIONES CON EL MERCADO META.

TECNICAS DE RECOLECCION DE DATOS

TECNICAS DE COMUNICACIN - ENCUESTA - FOCUS GRUOP TECNICAS DE OBERVACION - DIRECTA - INDIRECTA TECNICAS EXPERIMENTALES - PANEL

FORMAS DE REDUCIR COSTOS EN UN ESTUDIO DE MERCADO

UTILIZAR INFORMACION SECUNDARIA
ESTABLECER CONVENIOS CON ORGANIZACIONES ESPECIALIZADAS CAPACITAR AL PERSONAL

CONCEPTO DE SEGMENTACION
PROCESO DE CLASIFICACION DE CLIENTES EN GRUPOS CON DISTINTAS CARACTERISTICAS, NECESIDADES O COMPORTAMIENTOS REQUISISTOS PARA UNA SEGMENTACION EFICAZ
-

MENSURABILIDAD ACCESIBILIDAD SUSTANCIABILIDAD PROCESABILIDAD

SEGMENTACION TRADICIONAL

GEOGRAFIA ( REGION, TAMAO DE CIUDAD, DESNIDDAD,

CLIMA).

DEMOGRAFIA (EDAD, SEXO, TAMAO DE FAMILIA, CICLO DE

VIDA FAMILIAR, INGRESO, OCUPACION, RELIGION, RAZA, NACIONALIDAD).

PSICOGRAFIA (CLASE SOCIAL, ESTILO DE VIDA, PERSONALIDAD) CONDUCTUAL ( BENEFICIOS, TASA DE USO, DURACION, OCAIONES).

SEGMENTACION

ESTRUCTURA DE MERCADO

MERCADO TOTAL
- NERCADO NEGATIVO MERCADO POTENCIAL - MERCADO DE LA COMPETENCIA MERCADO POTENCIAL REAL - MERCADO RELATIVO MERCADO META NICHO DE MERCADO

SEGMENTACION MODERNA

MACROSEGMENTACION
SUGIERE QUE SE ES MAS EFICAZ, AL DEFINIR SU MISION, Y SU CAMPO DE ACTIVIDAD EN RELACION CON LA FUNCION O CON EL SERVICIO OFRECIDO POR EL PRODUCTO, QUE EN RELACION AL PRODUCTO MISMO, PORQUE ES DE ESTA MANERA COMO TODO PRODUCTO ES PERCIBIDO POR EL COMPRADOR, SE TRATE DE UNA PERSONA O UNA INSTITUCION.

SEGMENTACION MODERNA
MACROSEGMENTACION - UEN - DEFINICION DE PRODUCTO EN SUS TRES DIMENSIONES

SEGMENTACION MODERNA

MICROSEGMENTACION

CONSISTE EN ANALIZAR LA DIVERSIDAD DE LAS NECESIDADES EN EL INTERIOR DE LOS PRODUCTOS/ MERCADOS IDENTIFICADOS EN LA ETAPA DEL ANALISIS DE LA MACROSEGMENTACION.

UEN MERCADOS HOMOGENEOS

SEGMENTACION MODERNA

MICROSEGMENTACION
LA MICROSEGMENTACION SE REALIZA EN CUATRO ETAPAS :

1. DESCRIBIR LAS VENTAJAS BUSCADAS EN CADA PRODUCTO/ MERCADO POR LOS COMPRADORES POTENCIALES. 2. DIVIDIR EL PRODUCTO/MERCADO EN SEGMENTOS HOMOGENEOS DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LAS VENTAJAS BUSCADAS. 3. SELECCIONAR UNO O VARIOS SEGMENTOS OBJETIVOS Y ADAPTAR EL MARKETING. 4. POSICIONARSE EN CADA UNO DE LOS SEGMENTOS OBJETIVOS EN BASE A LAS EXPECTATIVAS DE LOS COMPRADORES, TENIENDO EN CUENTA LAS POSICIONES QUE DETENTAN LOS COMPETIDORES.

PERFIL DEL CONSUMIDOR PERCEPCION DEL COMPORTAMIENTO DE CONSUMO DE PRODUCTOS NACIONALES Y EXTRANJEROS

CONJUNTO DE CARACTERISTICAS QUE OBTENEMOS A PARTIR DE LA SEGMENTACION.

LA PERCEPCION NACE A APRTIR DEL ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR.

ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DEL MERCADO

SE ENTIENDE COMO EL PROCESO DE DEFINICION, DESCRIPCION Y ESTIMACION, PASO POR PASO, DEL TAMAO Y LAS CARACTERISTICAS DE CADA PRODUCTO/MERCADO DE INTERES PARA LA EMPRESA, ASI COMO DE LA FORMA Y EL GRADO EN EL CUAL CADA PRODUCTO/MERCADO ES ATENDIDO POR LA COMPETENCIA.

CONSISTE EN ESTUDIAR A LOS : - FACTORES AMBIENTALES - COMPONENTES DEL MERCADO

ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DEL MERCADO

FACTORES AMBIENTALES -MACROAMBIENTE EXTERNO -MICROAMBIENTE EXTERNO

COMPONENTES DEL MERCADO -PERSONAS O INSTITUCIONES -CAPACIDAD ADQUISITIVA -DESEOS DE GASTAR

UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIOS

NEGOCIO PEQUEO DEFINIDO, ETABLECIDO COMO UNA UNIDAD DENTRO DE UNA EMPRESA MAYOR, PARA ASEGURAR QUE SE PROMOCIONE UN CIERTO PRODUCTO O LINEA DE PRODUCTOS Y SE MANEJE COMO SI SE TRATARA DE UN NEGOCIO INDEPENDIENTE.
TAMBIEN SE PUEDE DEFINIR COMO UN AREA FUNCIONAL DE UNA EMPRESA.

MARKETING MIX

PRODUCTO PRECIO DISTRIBUCION COMUNICACION

CONCEPTO DE PRODUCTO

CUALQUIER COSA QUE PUEDE OFRECERSE A LA ATENCION DE UN MERCADO PARA SU ADQUISICION, USO O CONCUMO, Y QUE ADEMAS PUEDA SATISFACER UN DESEO O UNA NECESIDAD.

NIVELES DE PRODUCTO
PRODUCTO BASICO (ES LO QUE REALMENTE
SE COMERCIALIZA, LA ENTIDAD O EL SERVICIO FISICO QUE SE OFERTA)

PRODUCTO REAL (ES CONVERTIR UN PRODUCTO BASICO EN UN

PROFUCTO TANGIBLE, SE AGREGA: EMPAQUE ESTILO, CALIDAD Y UN NOMBRE DE MARCA)

PRODUCTO AUMENTADO (SE REQUIERE OFERTAR SERVICIOS Y BENEFICIOS

ADICIONALES AL PRODUCTO REAL. PUEDE SER INSTALACION, CREDITO, GARANTIA Y SERVICIO POSTVENTA)

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

ETAPA DE INTRODUCCION ETAPA DE CRECIMIENTO ETAPA DE MADUREZ ATAPA DE DECLINACION

ETAPA DE INTRODUCCION

CRECIMIENTO LENTO DE LAS VENTAS PUBLICIDAD AGRESIVA MAYORES COSTOS Y EL MAYOR RIESGO SE EMPIEZA A DESARROLLAR LA RED DE DISTRIBUCIO SE GENERA EGRESOS PARA PROMOCION DEMANDA PRIMARIA NINGUNA UTILIDAD ECONOMICA

ETAPA DE CRECIMIENTO

AUMENTO RAPIDO DE VENTAS E INGRESOS LA COMPETENCIA ENTRA EN EL MERCADO SE REQUIERE EXPANDIR LA RED DE DISTRIBUCION APARECEN LAS UTILIDADES SE REQUIERE UNA PUBLICIDAD DOSIFICADA ORIENTADA A DEMANDA SECUNDARIA

ETAPA DE MADUREZ

LAS UTILIDADES SE MANTIENEN AL MISMO NIVEL QUE LAS VENTAS SE EMPLEA UNA PUBLICIDAD RECORDATORIA

LAS INVERSIONES SON MNIMAS

EMPIEZA LA COMPETENCIA DE PRECIOS SE REQUIERE SER MAS EFICIENTE EN DISTRIBUCION Y PROMOCION

ETAPA DE DECLINACION

LAS VENTAS Y UTILIDADES EMPIEZAN A CAER SE REQUIERE AUMENTAR CONTROL EN LOS COSTOS SE REQUIERE DISMINUIR LOS GASTOS DE PUBLICIDAD

DESAPARECE LA NECESIDAD DEL PRODUCTO

PRECIO

CANTIDAD DE DINERO O DE OTROS ELEMENTOS CON UTILIDAD QUE SE REQUIEREN PARA COMPRAR UN PRODUCTO.

OBJETIVOS DEL PRECIO

OBJETIVO DE VENTA - AUMENTAR EL NIVEL DE VENTAS

- MANTENER O INCREMENTAR LA PARTICIPACION EN EL MERCADO

OBJETIVOS DE UTILIDADES

OBJETIVOS COMPETITIVOS

FACTORES QUE INTERVIENEN EN LA DETERMINACION DEL PRECIO

DEMANDA ESTIMADA
COSTOS COMPETENCIA PARTICIPACION META EN EL MERCADO

EL COSTO EN EL PRECIO

COSTO FIJO COSTO VARIABLE

COSTO TOTAL
COSTO MARGINAL

METODOS DE FIJACION DE PRECIOS

FIJACION DE PRECIOS POR COSTO MAS UTILIDAD

- PRECIOS BASADOS EN COSTOS MARGINALES - FIJACION DE PRECIOS POR LOS INTERMEDIARIOS

PRECIOS BASADOS EN EL EQUILIBRIO ENTRE OFERTA Y DEMANDA

ESTABLECIMIENTO DE PRECIOS EN RELACION CON EL MERCADO

- PRECIOS PARA HACER FRENTE A LOS COMPETIDORES - PRECIOS POR DEBAJO DEL NIVEL COMPETITIVO - PRECIOS POR ENCIMA DEL NIVEL COMPETITIVO

PUNTO DE EQUILIBRIO EN EL PRECIO

RELACION ENTRE EL COSTO Y LAS VENTAS CANTIDAD DE PRODUCTOS QUE LA EMPRESA DEBE DEVENDER PARA CUBRIR SUS COSTOS FIJOS TOTALES COSTO FIJO TOTAL CANTIDAD = ------------------------------DE EQUILIBRIO PRECIO - COSTO

DITRIBUCION
CONCEPTO : ES
LA DETERMINACION DE LOS METODOS Y LOS MEDIOS QUE SE USRAN PARA HACER QUE EL PRODUCTO LLEGUE A SU MERCADO.

INTERMEDIARIOS
CONCETO : ES UNA PERSONA O NEGOCIO QUE OPERA
COMO ENLACE ENTRE LOS PRODUCTORES Y LOS COMSUMIDORES FINALES O USUARIOS INDUSTRIALES.

CANAL DE DISTRIBUCION

ES EL CONJUNTO DE FIRMAS E INDIVIDUOS QUE TIENEN DERECHOS, O AYUDAN EN LA TRANSFERENCIA DE DERECHOS, DEL BIEN O SERVICIO PARTICULAR A MEDIDA QUE PASA DEL PRODUCTOR AL CONSUMIDOR.

TIPOS DE CANALES DE DISTRIBUCION :

-

MAYORISTA MINORISTA DETALLISTA

HASTA LA PROXIMA

GRACIAS