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Reinventarte a ti mismo..!!!!
antes de que sea muy tarde
Las empresas estan convencidas que una de las formas de crear mayor valor es mejorando REINVENTANDO TODOS LOS DIAS?
QUE ES INNOVACIN?
Actividad cuyo resultado es la obtencin de nuevos productos o procesos, o mejoras sustancialmente significativas de los ya existentes.
Productos Servicios
Mejoras internas
QUE ES LA CREATIVIDAD?
Es la produccin de una idea, un concepto, una creacin o un descubrimiento que es nuevo, original, til y que satisfaga tanto a su creador como a otros durante un periodo.
La creatividad e innovacin debe orientarse principalmente a las actividades que hacemos todos los das que en la empresa se identifican como procesos
SI MEJORAMOS LOS PROCESOS ENTONCES ESTAMOS MEJORANDO LA CALIDAD DE NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS Y ESTAMOS CUMPLIENDO CON LA PROMESA DE VALOR CON EL CLEINTE
Las empresas exitosa estan dejando de organizarse del modelo funcional una empresa orientada a procesos?
Hoy es importante gestionar los procesos de negocio para alcanzar nuestra ventaja competitiva en busqueda de la eficiencia operacional y calidad de los productos y servicios?
Si quieres mantener tu posicin competitiva mejora continuamente lo que haces. Phil Condit
Las organizaciones pueden ser diferentes en apariencia, oficinas, fabricas, estudios, talleres, Pero todos tiene algo en comun:
trabajan con personas y esa gente tiene diferentes tareas que pueden ser mejoradas continuamente !!!!
Procesos de negocios
Sub- Procesos
FEED BACK
Programas y Proyectos
Actividades
Actividades
Tareas
Doc. 1
Cual es el problema?
Hoy La gestion de las organizaciones van del enfoque funcional al enfoque por procesos
Definicin:
17 de 17
De lo funcional a procesos
EJEMPLO: PROCESO DE COMPRA DE MATERIALES
GG
GERENCIA PRODUCION
G1
GERENCIA LOGISTICA
G2
GERENCIA FINANZAS
G3
COMPRAS
PRESUPUES
MANTENIMIEN TO
Tareas
AUXILIAR /COLABORAD ORS
Oficios Personas
Estructuras
Qu es Reingeniera?
Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
Fundamental: determina qu es lo que debe hacer la empresa y, posteriormente, cmo debe hacerlo, se concentra en lo que una empresa debe ser y no en lo que es. Cuestionar lo que hacemos Por qu hacemos las cosas de esta manera?, No hay una forma mejor de hacerlas?. Radical: llegar a la raz de las cosas, descarte de todas las estructuras y procedimientos existentes , proceso de reinvencin completa del negocio y no ante un intento de mejorarlo. Espectacular: las mejoras que implica la Reingeniera de Procesos deben ser espectaculares y no marginales o incrementales (propias de procesos de mejora o modificacin leve).
Espectacular
En cualquiera de los casos que este la compaa: Herida de muerte. Viendo un futuro incierto. Ventaja (ampliar dramticamente esta ventaja).
Los trabajadores toman decisiones. Compresin horizontal y vertical del organigrama. Se reducen verificaciones y controles. Combinacin de centralizacin descentralizacin.
De Gerentes Supervisores a Gerentes Entrenadores. De Estructuras Jerrquicas a Estructuras Planas. De Ejecutivos Anotadores a Ejecutivos Lderes.
La Tecnologa
La tecnologa servir para enterrar los antiguos modelos de operar en las instituciones.
Integrantes
Lder. Dueo del Proceso. Equipo de Reingeniera (5 a 10 personas como mximo) Comit Directivo (estrategas generales) El Zar: Desarrolla tcnicas e instrumentos de reingeniera y logra sinergia entre los distintos proyectos de reingeniera en la compaa.
El lder nombra al dueo del proceso, quin rene el equipo de reingeniera para redisear el proceso con ayuda del Zar y bajo los auspicios del Comit Directivo.
Cul es la metodologa?
Cmo se trabaja?
Metodologa Utilizada
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Definir las expectativas de los clientes. Identificar los objetivos del rediseo del proceso. Elaboracin del modelo del proceso actual. Medir el proceso actual. Analizar y modificar el proceso actual (interno). Benchmarking del proceso innovado (externo) Elaborar el rediseo del proceso. Implantacin del proceso rediseado
Y luego qu?
Dependiendo del proceso podemos utilizar otras herramientas para detallar algunas partes del proceso. Como por ejemplo los diagramas de flujo.
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Tipos de Cambio
Drstico
Moderado
Funcin Comercial
Funcin Produccin
Funcin Finanzas
Funcin Estratgica
Ventas
Bancos
Contabilidad
Inventarios
RR HH
Compras
1,200,000.00
1,000,000.00 800,000.00 600,000.00 400,000.00 200,000.00 0.00
658,283
404,429
632,826
707,239
Septiembre
Noviembre
Diciembre
Octubre
Febrero
Febrero
Agosto
Marzo
Marzo
Enero
Enero
Junio
Junio
Mayo
Mayo
Abril
Julio
Abril
2009
2010
Julio
Anlisis y diagnstico
08
07
Registro de Factura (Abastecimiento)
02
Credito Fiscal Manual
09
Registro de Compra
05
Ingreso a almacen
03
Registro y Valorizacin de Factura (Contabilidad)
06
04
10
Tiempo
Tiempo
Tiempo
Tiempo
Tiempo
Tiempo
Revision de la Factura 1 I Recepcin de factura 1 O Llevar la factura a sellar a Almacen 1 T Sellado de la factura 1 O Tiempo de espera al sellar facturas 1 E Ingreso de la factura en Almacen 1 O Regresar al Dpto. de Abastecimiento 1 T Registro de la facrura en Abastecimiento 1 O Imprimir el cargo para Contabilidad 1 O Llevar el cargo a Contabilidad 1 T Revision de Documentacion 1 I Recepcion de Fcturas por Contabilidad 1 O Tiempo de espera de Recepcion 1 E Registrar las facturas 1 O Registro y valoracuion de facturas en el SI 1 O Registro de factura en Excel (Registro incompleto) 1 O Registro Contable de la Factura 1 O Imprimir el cargo para Tesoreria 1 O Llevar el cargo a Tesoreria 1 T Revision de Documentacion 1 I Recepcion de facturas en Tesoreria 1 O Tiempo de espera al sellar facturas 1 E Registrar la factura en Tesoreria 1 O Registro de factura en Excel (Registro incompleto) 1 O Analisis de Cuenta Pendiente por factura 1 O
1.00 1.50 4.00 1.00 5.00 4.50 4.00 6.50 0.50 2.00 3.50 1.00 5.00 1.00 4.50 0.50 2.30 0.50 2.00 3.50 1.00 5.00 0.50 0.50 6.30
Auxiliar de Seguimiento 0.15 Auxiliar de Seguimiento 0.15 Auxiliar de Seguimiento 0.15 Jefe de Almacen 0.14 Auxiliar de Seguimiento 0.15 Almacenero 0.14 Auxiliar de Seguimiento 0.15 Auxiliar de Seguimiento 0.15 Auxiliar de Seguimiento 0.15 Auxiliar de Seguimiento 0.15 Auxiliar de Contabilidad 0.14 Auxiliar de Contabilidad 0.14 Auxiliar de Seguimiento 0.15 Auxiliar de Contabilidad 0.14 Auxiliar de Contabilidad 0.14 Auxiliar de Contabilidad 0.14 Auxiliar de Contabilidad 0.14 Auxiliar de Contabilidad 0.14 Auxiliar de Contabilidad 0.14 Auxiliar de Caja 0.13 Auxiliar de Caja 0.13 Auxiliar de Contabilidad 0.14 Auxiliar de Caja 0.13 Auxiliar de Caja 0.13 Auxiliar de Caja 0.13 TOTAL
1.50 1.00 4.50 6.50 0.50 1.00 1.00 4.50 0.50 2.30 0.50 1.00 0.50 0.50 6.30 32.10
1.00 1.50 4.00 1.00 5.00 4.50 4.00 6.50 0.50 2.00 3.50 1.00 5.00 1.00 4.50 0.50 2.30 0.50 2.00 3.50 1.00 5.00 0.50 0.50 6.30 67.10
Problemtica
Uso de procedimientos manuales Repeticion de actividades Uso de varios sistemas de software Excesos controles de supervision y revision. Falta de politicas de topes de firmas Falta de delegacion. Modificacin de las ordenes de compra despus de haber registrado la factura. Codificacin diferente cuando se registra las compras directas y el ingreso al almacn. Fecha de recepcin del Comprobante de Pago, posterior a la fecha de Ingreso al Almacn. No todas las compras y servicios tienen orden de compra (departamento de asociados y pecuario): - Compra de guano - Servicios de alquiler de maquinaria Comprobantes de pago registrados no entregados al Dpto. Contable. Comprobantes entregados con retraso: Campo: facturas de alquiler maquinarias Comprobantes de pago registrados, haban sido considerados en el Registro de Compras de meses anteriores. Duplicidad de Items en el Comprobante de Pago (Caso: factura Tai Loy).
La pregunta clave
Si tuviramos que volver a crear la empresa desde cero, teniendo en cuenta lo que ya s y la tecnologa disponible, cmo sera mi nueva empresa?.
Rompiendo paradigmas
Por qu hacemos las cosas de esta manera?, No hay una forma mejor de hacerlas?. Estas preguntas nos obligan a cuestionar los supuestos ms bsicos sobre los que se asienta su negocio. Se lleva a cabo una revisin de todas las normas preestablecidas, que hasta el momento eran incuestionables.
1.
Contar con la informacin oportuna y necesaria como apoyo para el establecimiento de estrategias financieras y negociacin con proveedores y terceros.
2.
Mantener el control de todas las facturas, asegurando la correcta contabilizacin, que sea de manera oportuna para poder hacer el uso del crdito fiscal que genera la misma, previa verificacin de su conformidad y disponindolas para el pago dentro de la fecha de vencimiento.
Mejorar los indices de productividad, efeciencia,calidad de servicio, tiempo de respuestas del servicio procesamiento de facturas por pagar.
3.
Procesos de Negocio
BPR, Politicas, Procedimientos
Tecnologia
Software, Hardware Comunicaciones
Proceso Anterior
01
Contabilizacin de la Factura Automatica (cada mes) y Manual
08
07
Registro de Factura (Abastecimiento)
02
Credito Fiscal Manual
09
Registro de Compra
05
Ingreso a almacen
03
Registro y Valorizacin de Factura (Contabilidad)
06
04
10
Proceso Propuesto
Ingresos a almacen Con guias y/o facturas
02
V B de registro Contable (Contabilidad) Registro de Compras y auxiliar de compras
01
Cancelacin de Factura
05
Esta actividad se efectuara durante todo el mes, sin esperar cierre contable, as mismo los E.E.F.F. Tendr en lnea el impacto de las cuentas 42, 42111, 60, 61, 25, 26.
03
04
TIEMPO (m)
ACTIVIDAD
CANTIDAD
DESCRIPCION
COSTO MINUTO
ENCARGADO
Tiempo
Tiempo
Tiempo
Tiempo
Tiempo
Tiempo
Revision de la factura 1 Recepcin de factura 1 Llevar la factura a sellar a Almacen 1 Sellado de la factura 1 Tiempo de espera al sellar facturas 1 Ingreso de la factura en Almacen 1 Regresar al Dpto. de Abastecimiento 1 Registro de la facrura en Abastecimiento 1 Imprimir el cargo para Contabilidad 1 Llevar el cargo a Contabilidad 1 Recepcion de Fcturas por Contabilidad 1 Tiempo de espera de Recepcion 1 Registro Contable Automatico de la Factura 1 Imprimir el cargo para Tesoreria 1 Llevar el cargo a Tesoreria 1 Recepcion de facturas en Tesoreria 1 Tiempo de espera al sellar facturas 1
I O T O E O T O O T O E O O T O E
1.00 1.50 4.00 1.00 5.00 4.50 4.00 4.50 0.50 2.00 1.00 5.00 0.50 0.50 2.00 1.00 5.00
Auxiliar de Seguimiento 0.15 Auxiliar de Seguimiento 0.15 Auxiliar de Seguimiento 0.15 Jefe de Almacen 0.14 Auxiliar de Seguimiento 0.15 Almacenero 0.14 Auxiliar de Seguimiento 0.15 Auxiliar de Seguimiento 0.15 Auxiliar de Seguimiento 0.15 Auxiliar de Seguimiento 0.15 Auxiliar de Contabilidad 0.14 Auxiliar de Seguimiento 0.11 Auxiliar de Contabilidad 0.14 Auxiliar de Contabilidad 0.14 Auxiliar de Contabilidad 0.14 Auxiliar de Caja 0.13 Auxiliar de Contabilidad 0.14
1.00 -
1.00 1.50 4.00 1.00 5.00 4.50 4.00 4.50 0.50 2.00 1.00 5.00 0.50 0.50 2.00 1.00 5.00
TOTAL
15.00
12.00
15.00
1.00
43.00
Resultados Obtenidos
1,722 1,312 983 1,523 1,542 1,362 1,390 1,178 1,166 939
Produccin
1,400 1,200
1,121
1,181
1,000
1,130
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio
2009
2010
Meses
Base : Ao 2001
Costo 2001
Costo
Costo
Costo
Mensual Diario por Min. 2,239.43 2,055.75 2,105.30 1,906.44 2,056.57 73.93 67.87 69.50 62.94 67.90 0.15 0.14 0.14 0.13 0.14 0.50
Auxiliar de seguimiento Auxiliar de Contabilidad Jefe de Almacen Auxiliar de Caja Almacenero Gerencia Administrativa
22,906.80 1,544.76 20,609.52 1,557.72 20,337.24 2,036.88 19,803.96 1,190.64 21,121.68 1,378.08 69,834.72 6,553.68
1,341.84 26,873.16 5,367.36 24,669.00 1,341.84 25,263.60 1,341.84 22,877.28 1,341.84 24,678.84 1,341.84 87,406.80
7,283.90 240.47
OPERACIN
53.27 87.50
TRANSPORTE
ESPERA
INSPECCION
ALMACENAMIENTO
TOTAL
35.92
9.57
36.42
Costo x Meses Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Factura 9.57 9.57 9.57 9.57 9.57 9.57 6.09 6.09 6.09
Facturas Procesadas 2009 939 1,178 1,523 1,166 1,542 1,362 1,390 1,300 1,300 20010 1,376 1,376 1,376 1,376 1,376 1,376 1,376 1,376 1,376
Metodo propuesto 2009 8987.17 11274.64 14576.63 11159.79 14758.48 13035.70 8458.15 7910.50 7910.50 2010 8372.96 8372.96 8372.96 8372.96 8372.96 8372.96 8372.96 8372.96 8372.96
Metodo anterior 2009 8987.17 11274.64 14576.63 11159.79 14758.48 13035.70 13303.69 12442.30 12442.30 2010 13169.7 13169.7 13169.7 13169.7 13169.7 13169.7 13169.7 13169.7 13169.7 2009
Ahorro 2010 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4845.54 4531.80 4531.80
4796.7
4796.7
4796.7
4796.7
4796.7
4796.7
4796.7
4796.7
4796.7
Octubre
Noviembre Diciembre Promedio Mensual Total Anual
6.09
6.09 6.09
1,300
1,300 1,300 1,300 15,600
1,376
1,376 1,376 2,359 16,512.00
7910.50
7910.50 7910.50
8372.96
8372.96 8372.96
12442.30
12442.30 12442.30
13169.7
13169.7 13169.7
4531.80
4531.80 4531.80
4796.7
4796.7
4796.7
121,803.06
100,475.52
149,307.60
158,036.35
27,504.54
57,560.83
teoras de Senge (1990) sobre el aprendizaje de la organizacin en la "La quinta disciplina" que les permite aprender y desaprender y reaprender de su propias experiencias en la solucin de sus problemas
Concluisiones finales
Muchas gracias