MAPAS ESTRATGICOS

Convirtiendo los Activos Intangibles en Resultados Tangibles

Da 2 y Da 3
El Nuevo Desafo La estrategia El Valor. Activos Intangibles Estrategia Introduccin al Mapa Estratgico Anlisis de cada perspectiva Construccin de Mapa Estratgico

Empresas
1
Ventas

Ejercicio de Mediciones
2
Proveedores

3
Proceso (baos, proteccines, armado) evaluacin proveedores de servicios ventas

4
Minibalance mensual

5
Q materia prima

6
Ingresos mat prima

Cobranzas

Q materia prima Tiempo produccin

anlisis marketing indicador capacidad produccin por mquina evolucin nuevos productos y clientes

Rendimiento por mquina Q producto final

Egresos prod. final Reclamos

Proveedores

Gastos grales

ventas

cobranzas

bsicos contables

Registro de ensamble

80/20

cobranzas

proveedores

Plan de produccin y desvos precio prom. por unidad

gastos grales

gastos

reclamos (trazabilidad)

ganancia bruta cash flow

Financiera

Clientes

Procesos Int.

A&C

La Competitividad:
Frente a la Incertidumbre y el Cambio
Las Empresas y Organizaciones de HOY se espera que sean: Competitivas El mundo externo es Transparentes altamente inestable Con foco en el Cliente por ello los sistemas Fiscalmente Responsables de planificacin deben enfrentar la incertidumbre 1. La Estrategia es una hiptesis 2. La Estrategia es un proceso dinmico 3. La Estrategia es el trabajo de todos 4. Las organizaciones son sistemas que deben sensar, experimentar, aprender y adaptar

El Nuevo Desafo: La Implementacin de la Estrategia

La Estrategia Nunca ha sido ms importante Business Week En la mayora de las fallas (estimamos un 70%) el problema real no es una mala estragia... Sino una mala ejecucin Porqu los CEO fallan? Fortune Magazine

Menos del 10% de las estragias efectivamente formuladas son efectivamente ejecutadas Fortune Magazine

Valor Sustentable

Todas las organizaciones de hoy en da crean

un Valor Sustentable mediante la

potencializacin de sus activos intangibles

Libro Mapas Estratgicos pg.29

Activos Intangibles: Fuente Primaria de Valor

Definicin de activos intangibles : el conocimiento que existe en una organizacin para crear ventaja diferencial o las capacidades de los empleados de la empresa para satisfacer las necesidades de los clientes. Activos Intangibles
El 80 % del valor de las organizaciones modernas deriva de Activos Intangibles

Capital Humano
- Habilidades - Capacitacin - Conocimiento

Capital Informacin
- Sistemas - Bases de Datos - Redes

Capital Organizacional
- Cultura - Liderazgo - Alineacin - Trabajo en Equipo

Crear Valor desde Activos Intangibles es Diferente

Los activos intangibles no tienen un impacto directo en los resultados financieros Usualmente es un impacto de segundo o tercer orden

Capacitacin

Calidad de Serv icio

Conf ianza del Cliente

Retencin del Cliente

Capacitacin

Tecnologia de la INf ormacin

Los Sistemas Administrativos actuales No estn diseados para enfrentar esta Complejidad presentada por los Activos Intangibles

Una Palabra de Advertencia!

El Balanced Scorecard no es suficiente para asegurar resultados impactantes, Para ello necesita una necesita asegurar un Gerenciamiento de Ejecucin de la Estrategia

Utilizandolo MAL

50% de las Organizaciones que dicen estar utilizando el Balanced Scorecard lo estn haciendo MAL.
No hay pertenencia de los ejecutivos Ven al BSC como solo un proyecto de medicin

NO LO UTILIZAN

Utilizandolo BIEN

Los Scorecard no estn vinculados a los procesos de gerenciamiento,

Vinculacin Estratgica de las Perspectivas del BSC

Cual es la Visin del futuro de su empresa?

Mision & Vision

Financiera

Cuales son los objetivos financieros con respecto a la concrecin de la visin?

Clientes

A que medicin de clientes necesitamos llegar para producir la perfomance finanaciera deseada?

En que valor de los procesos internos estamos satisfacciendo a nuestros clientes?

Procesos Internos Aprendizaje & Crecimiento

Que debemos hacer para construir nuestros recursos internos de manera de alcanzar los valores de los procesos internos deseados?

El BSC como Tablero de Instrumentos de un auto

Qu es la Estrategia?

La estrategia de una organizacin describe de qu forma intenta crear valor para sus accionistas y clientes. Encontraremos muchas definiciones de estrategia.

Ejercicio Visioning

El enfoque del BSC

Est basado en el marco general de Michael Porter: La estrategia consiste en seleccionar el conjunto de actividades en las que una empresa se destacar para establecer una diferencia sustentable en el mercado.

Formulacin o Ejecucin de la Estrategia?

Las organizaciones necesitan ambas

La ejecucin no es solamente tctica, es una disciplina y un sistema

Slida

Oportunidad Perdida

Exito Estratgico

Defectuosa

Perdido desde el Inicio

Defectuosa

En Riesgo

Slida

Ejecucin de la Estrategia

El BS describe la Estrategia
El desempeo financiero, un indicador de resultado proporciona la mxima definicin del xito de la organizacin. La perspectiva del cliente define la propuesta de valor para el cliente y los indicadores de resultados del xito satisfaccin, retencin y crecimiento de clientes. Los procesos internos crean y entregan la propuesta de valor para los clientes. El desempeo de los procesos internos es un indicador de tendencia de las mejoras subsiguientes en los resultados financieros. Los activos intangibles son la fuente definitiva de la creacin de valor sustentable. Los objetivos de aprendizaje y crecimiento describen la forma en que las personas, la tecnologa y el entorno organizacional se combinan para apoyar la estrategia. Las mejoras en las mediciones son indicadores de tendencia del desempeo relacionado con procesos, clientes y finanzas.

Mapas Estratgicos

El Mapa Estratgico es una representacin visual de las relaciones causa y efecto entre los componentes de la estrategia de una organizacin.

Modelo creacin de Valor

Sector Privado
La estrategia
Perspectiva Financiera Si tenemos xito, Cmo nos vern nuestros accionistas??

Perspectiva de Clientes Para alcanzar nuestra visin, Cmo debemos presentarnos ante nuestros clientes? Perspectiva de Procesos Internos Para satisfacer a nuestros clientes, en qu procesos debemos destacarnos? Perspectiva de Aprendizaje & Crecimiento Para alcanzar nuestra visin, Cmo debe aprender y mejorar nuestra organizacin?

Modelo creacin de Valor

Sector pblico y sin fines de lucro
La misin

Perspectiva Fiduciaria Si tenemos xito, cmo nos vern nuestros contribuyentes (o donantes)?

Perspectiva del Cliente Para alcanzar nuestra visin, Cmo debemos presentarnos ante nuestros clientes?

Perspectiva de Procesos Internos Para satisfacer a nuestros clientes donantesfinancieros en qu procesos debemos destacarnos? Perspectiva de Aprendizaje & Crecimiento Para alcanzar nuestra visin, Cmo debe aprender y mejorar nuestra organizacin?

Principios del Mapa Estrategico

La estrategia equilibra fuerzas contradictorias La estrategia se basa en una propuesta de valor diferenciada para el cliente. El valor se crea mediante procesos internos de negocios
Gestin Gestin Gestin Gestin de operaciones del cliente de la innovacin de procesos reguladores y sociales

La estrategia consta de temas simultneos y complementarios La alineacin estratgica determina el valor de los activos intangibles

Marco del Balanced Scorecard

Perspectiva Financiera
Valor a largo plazo para los accionistas

Relaciones Causa - Efecto

Crecimiento ingresos

Productividad

Define la cadena lgica por la que los activos intangibles se transformarn en valor tangible.

Perspectiva del Cliente

Calidad Precio Tiempo Funcin Asociacin Marca

Propuesta de Valor para el Cliente

Aclara las condiciones que crearn valor para el cliente.

Perspectiva de los procesos intrenos

Procesos de Creacin de Valor

Gestin p. reg. y sociiales

Gestin Operaciones

Gestin clientes

Gestin innovacin

Define los procesos que transformarn los activos intangibles en resultados financieros y para los clientes.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Capital Humano Capital de la Informacin Capital Organizacional

Agrupacin de activos y actividades

Define los activos intangibles alineados e integrados para crear valor.

Perspectiva Financiera equilibra fuerzas contradictorias

Bsicamente, las estrategias financieras son sencillas: Ganar Ms Dinero (1) Vendiendo ms (2) Gastando menos
Valor sustentable para los accionistas

Estratategia productividad

Estratategia crecimiento

Mejorar estructura de costos

Reducir gastos de efectivo Eliminar Defectos Mejorar rendimientos

Aumentar la utilizacin de activos

Gestionar la capacidad de activos existentes Realizar inversiones incrementales para eliminar cuellos de botella

Ampliar oportunidades de ingresos

Mejorar el valor de los clientes

Nuevas fuentes de ingresos (nuevos productos, mercados y socios)

Mejorar la rentabilidad de los clientes existentes

Propuesta de Valor especfica

AUMENTAR LOS INGRESOS

Propuesta Valor Especfica

Segmento Clientes Objetivo

Perspectiva del Cliente: la estrategia se basa en una propuesta de valor diferenciada

El corazn de la estrategia es crear una proposicin de valor diferenciada y sostenible
Valor sustentable para los accionistas

Estratategia productividad
Mejorar estructura de costos
Rentabilidad de los clientes

Estratategia crecimiento
Ampliar oportunidades de ingresos
Adquisicin de clientes

Aumentar la utilizacin de activos

Participacin Participacin en las compras del cliente

Mejorar el valor de los clientes

Retencin de clientes

Atributos producto / servicio

Disponibilidad Seleccin

Relacin

Imagen

Precio

Precio

Servicios

Asociacin

Marca

Calidad

Satisfaccin del Cliente

Propuestas de Valor
Mejor Costo Total

Objetivos relacionados con los clientes

Ofrecer productos y servicios consistentes, oportunos y de bajo costo
Proveedor de costo ms bajo Alta calidad constante

compra rpida

seleccin apropiada

Productos y servicios ue amplan las actuales fronteras de desempeo hasta llegar a las ms altamente deseables Lder de producto
Productos de alto desempeo, velocidad,tamao, exactitud, etc Primeros en salir al mercado Penetrar nuevos segmentos de mercado

Ofrecer productos y servicios consistentes, oportunos y de bajo costo Soluciones completas para los clientes
Calidad de las soluciones proporcionadas Nmero de productos servicios por cliente retencin de clientes rentabilidad del cliente de por vida

Altos costos de cambio para los usuarios finales Sistema de bloqueo

Ofrecer amplia seleccin y cmodo acceso Proporcionar un estndard ampliamente usado

Agregar valor a los complementos

Proporcionar innovacin sobre una plataforma estable

Proporcionar una amplia base de clientes

Ofrecer una plataforma y estndard fcil de usar

Los objetivos en financiera y clientes

Los objetivos de la perspectiva financiera describen las consecuencias econmicas de una estrategia exitosa. (crecimiento de los ingresos y productividad)
Los objetivos de la perspectiva del cliente describen la estrategia, o sea, los clientes como objetivo y la propuesta de valor.

Los objetivos en procesos y aprendizaje

Una vez fijados los objetivos en las perspectivas financiera y de clientes, los objetivos de las perspectivas de procesos y aprendizaje y crecimiento describen cmo se alcanzar la estrategia. la empresa gestiona sus procesos internos y desarrolo de capital humano, organizacional y de informacin para proporcionar la propuesta de valor diferenciadora de la estrategia. un excelente desempeo es estas dos perspectivas es el motor que mueve la estrategia.

Procesos Internos: los creadores del valor

Procesos de Gestin de Operaciones
Procesos de Gestin de Clientes Procesos de Innovacin Procesos reguladores y sociales

Estratategia productividad

Valor duradero para el accionista Mejorar utilizacin de activos Ampliar oportunidades de ingresos

Estratategia crecimiento

Perspectiva

Financiera

Mejorar estructura de costos

Mejorar valor del cliente

Propuesta de Valor para el Cliente

Disponibilidad Funcionalidad Asociacin precio calidad seleccin Servicio Marca

Perspectiva Clientes

Atributos/producto/servicio Procesos de gestin de operaciones

Abastecimientos Produccin Distribucin Gestin del riesgo

Relacin

Relacin

Imagen

Procesos de gestin de clientes

Procesos de gestin de innovacin

Identificacin de portunidades I+D Disear/ desarrollar Lanzar

Procesos reguladores y sociales

Medio Ambiente Seguridad y Salud Empleo Comunidad

Perspectiva Procesos Internos

Seleccin Adquisicin Retencin Crecimiento

Crecimiento a largo plazo del valor para los accionistas

Procesos de Gestin de Operaciones

Procesos de Gestin de Clientes

Procesos de Gestin de Innovacin

Procesos Reguladores y sociales

BUEN CIUDADANO

VALOR PARA LOS ACCIONISTAS ($)

INNOVACION EN PRODUCCIN

GESTION DE CLIENTES

Los Procesos Internos aportan valor en diferentes horizontes temporales

EFICACIA OPERACIONAL

3 TIEMPO (AOS)

5
Grfico del libro Norton & Kaplan Mapas Estratgicos

Aprendizaje & Crecimiento: alineacin estratgica de los activos intangibles

Capital Humano: disponibilidad de habilidades, competencias y conocimientos para apoyar la estrategia Capital de la Informacin: la disponibilidad de sistemas de informacin, redes e infraestructura requeridos para respaldar la estrategia Capital Organizacional: la disponibilidad de la empresa para movilizar y sostener el proceso de cambio que hace falta para ejecutar la estrategia

Estrategia productividad

Valor duradero para el accionista Mejorar utilizacin de activos Ampliar oportunidades de ingresos

Estrategia crecimiento

Perspectiva Financiera

Mejorar estructura de costos

Mejorar valor del cliente

Propuesta de Valor para el Cliente

Disponibilidad Funcionalidad Asociacin precio calidad seleccin Servicio

Perspectiva Clientes

Marca

Atributos/producto/servicio Procesos de gestin de operaciones

Abastecimientos Produccin Distribucin Gestin del riesgo

Relacin

Relacin

Imagen

Perspectiva Procesos Internos

Procesos de gestin de clientes

Seleccin Adquisicin Retencin Crecimiento

Procesos de gestin de innovacin

Identificacin de portunidades I+D Disear/ desarrollar Lanzar

Procesos reguladores y sociales

Medio Ambiente Seguridad y Salud Empleo Comunidad

Capital Humano
Perspectiva Aprendizaje & Crecimiento

Capital de informacin

Capital organizacional

Estrategia productividad
Perspectiva Financiera
Mejorar estructura de costos
Mejorar utilizacin de activos

Valor duradero para el accionista Ampliar oportunidades de ingresos

Estrategia crecimiento
Mejorar valor del cliente

Propuesta de Valor para el Cliente

Disponibilidad Funcionalidad Asociacin seleccin Servicio Marca

Perspectiva Clientes

precio

calidad

Atributos/producto/servicio Procesos de gestin de operaciones

Abastecimientos Produccin Distribucin Gestin del riesgo

Relacin

Relacin

Imagen

Perspectiva Procesos Internos

Procesos de gestin de clientes

Seleccin Adquisicin Retencin Crecimiento

Procesos de gestin de innovacin

Identificacin de oportunidades I+D Disear/ desarrollar Lanzar

Procesos reguladores y sociales

Medio Ambiente Seguridad y Salud Empleo Comunidad

CREAR ALINEACIN Perspectiva Aprendizaje & Crecimiento

Familias de puestos estratgicos

Cartera de TI estratgica

Agenda de cambio organizacional

CREAR DISPONIBILIDAD

Capital Humano
Habilidades Capacidades Conocimientos

Capital de Informacin

Capital organizacional

Sistemas Bases de Datos Redes

Cultura Alineacin

Liderazgo Trabajo en Equipo

Valor a largo plazo para los accionistas

Perspectiva Financiera

Productividad

Crecimiento

Atributos productos/servicios
Perspectiva Clientes

Relacin

Imagen

Perspectiva Procesos Internos

Perspectiva Aprendizaje & Crecimiento

Capital Humano Capital de Informacin

Grfico del libro Norton & Kaplan Mapas Estratgicos

Capital Organizacional

Cada Tema Estratgico puede ser representado

por un Mapa Estratgico

Strategy Map

Perspectiva Financiera

Valor al Accionista

Perspectiva Clientes

Satisfaccin del Cliente

Perspectiva Procesos Internos

Estrategias Procesos de Negocios

Perspectiva Aprendizaje & Crecimiento

Estrategias Tecnolgicas

Capital Humano (Capacidad)

Los Temas, Las relaciones Causa y Efecto junto con las mediciones, Definen la Estrategia
Perspectiva Financiera
Mejora Ingresos Ampla mix ingresos

ROI Retorno Inversin Crecimiento ingresos Mix Ingresos

Perspectiva Clientes

Confianza Cliente en Consejo Financiero

Satisfaccin del Cliente Retencin del Cliente Profundidad de la Relacin

Perspectiva Procesos Internos

Comprensin segmentos clientes

Desarrollo nuevos productos

Ventas cruzadas por lnea de productos

Share del Segmento Ingresos por Nuevos Productos Relacin Vtas Cruzadas Tiempo con Cliente Ingresos por Empleado Rating Satisfaccin Empleados Cobertura habilidadesEstratgicas Alineacin Metas Personales

Perspectiva Aprendizaje & Crecimiento

Desarrollar habilidades estratgicas

Incremento Capacidad Personal

Alinear las metas personales

Acceso a Informacin Estratgica

Se Identifican y Comunican Medicin y Meta para cada Objetivo y las Metas son resueltas a travs de las Iniciativas

Objetivo
Lo que la estrategia est tratando de concretar.

Meta
El nivel requerido de performance o tasa de mejora.

Medicin
Como se monitoreara la perfomance de los objetivos.

Iniciativa
Programa de accin para concretar la meta.

Objetivo
Ventas cruzadas lneas de productos

Medicin
Porcin clientes con dos o ms productos

Meta
40% Ao 1 45% Ao 2 50% Ao 3

Iniciativa
Sistema de informacin de clientes

Ejemplo de un Banco Minorista

Objetivo
Mejora de los Ingresos Ampliar el mix de ingresos

Medicin
Retorno Inversin Crecimiento Ingresos Mix Ingresos 18% 25%

Meta

Iniciativa
Portfolio Analisis con realocacin de recursos para inversiones de alto retorno. Desarrollo de estrategias de inversin en nuevas lneas de productos. ?? ??

??

Confianza del cliente en el consejo financiero

Satisfaccin del Cliente Retencin del Cliente Profundidad de la Relacin

80% con rating favorable 90% en segmentos claves ??

??

Comprender segmentos del mercado Desarrollo nuevos productos Ventas cruzadas lneas de productos Incremento capacidad de los empleados Desarrollo de habilidades estratgicas Acceso Informacin Estratgica Alineacin metas personales

Porcin del Segmento Ingreso Nuevos Productos Relacin Vtas Cruzadas Horas con Clientes Ingresos por Empleado Satisfaccin Empleados Cobertura Habilidades Estratgicas Metas Personales Alineadas

75% 50M ??

25 por semana

Iniciativas de segmentacin Programas de Investigacin y Desarrollo Formacin ventas cruzadas Formacin en Consultoria Financiera Rediseo Procesos de desarrollo del Staff Base Datos Inteligencia Competitiva Relacin Incentivos

$155.000 60% con alta satisfaccin 75%

100%

Cmo utilizar los mapas estratgicos para crear valor?

Consenso ejecutivo y rendicin de cuentas
La construccin del mapa estratgico elimina ambiguedad y clarifica la responsabilidad

Educar y Comunicar
Comunica y educa a su fuerza laboral sobre su estrategia

Mapa

Crear Alineacin

Estratgico
Cada parte de la organizacin y cada individuo vincula sus objetivos al mapa estratgico

Promover la Transparencia
Comunica y educa a los direcctores, accionistas y analistas,

Profundizando sobre CMI

Otros Talleres y Actividades InCompany

Seminario Ejecutivo de Balanced Scoreacrd Construyendo e Implementando El CMI : Una Gua para su Implementacin Construccin de Mapas Estratgicos Taller de seleccin de indicadores Usando la Simulacin para Mejorar el CMI El Pensamiento Sistmico y la Dinmica de Sistemas Dinmica de la Estrategia Planificacin de Escenarios con Pensamiento Visual y otros...

Fracasos de Diseo
CMI pobre => pocos indicadores Demasiados indicadores => no identifican los vitales Cuadros de mando no ligados a la estrategia CMI con alguna unidad de negocios o de servicios compartidos que no esta alineada con una estrategia global.

De Cmo utilizar el CMI de Norton & Kaplna

Fracasos de Proceso

Falta de Compromiso por parte de la Alta Direccin

Pocos Empleados Implicados Mantener el CMI solamente en la cima Proceso de desarrollo demasiado largo Tratar el CMI como un proyecto de sistemas Contratar consultores sin experiencia Introducir el CMI slo para los incentivos econmicos

De Cmo utilizar el CMI de Norton & Kaplna

Preguntas Ms Frecuentes
Se puede aplicar a pequeas empresas, nuevas empresas y empresas de cambio rpido?
La respuesta es Si en todos los casos. El tamao, la inercia y la cultura organizacional son las caractersticas que impactan en el despliegue de una nueva estrategia. Pueden verse el caso de Southern Garden Citrus, con 200 empleados o Guidepost,una editorial no lucrativa con 500. Organizaciones no lucrativas (New Profit, Duke Hospital y May Institute) que tienen empleados entre una docena y un par de centenares. Cisco y Microsoft constituyen ejemplos de empresas de cambios rpidos

De Cmo utilizar el CMI de Norton & Kaplna

Preguntas Ms Frecuentes
Aparecen nuevas cuestiones, como diferencias culturales al aplicar el concepto en diferentes partes del mundo?
El primer libro ha sido traducido a dieciocho idiomas, lo que sugiere que se aplica bien en distintas culturas. Las empresas de Consultora de los mayores mercados geogrficos del mundo lo aplican y no hemos observado grandes cambios sobre el modelo bsico. El CMI s requiere de cierta madurez y sofisticacin en la Gestin. Exige un estilo de gestin participativo y no autoritario.

De Cmo utilizar el CMI de Norton & Kaplna

Preguntas Ms Frecuentes
Suponga que faltan algunos indicadores del CMI. Se debe retrasar la introduccin hasta tener datos para todos los indicadores antes de iniciar un sistema de gestin mediante el CMI?
Despus del diseo inicial de un CMI, muchos indicadores no est todava disponibles. A Chemical Bank le faltaban cerca de 33 % de sus indicadores, a Mobil el 25% y a Reuters America el 40%. La primera reaccin es predecible: Si no podemos medir lo que queremos, queramos lo que podemos medir. Esto es un error! Aconsejamos a las empresas a ser pacientes e instalar nuevos procesos para obtener la informacin nueva.

De Cmo utilizar el CMI de Norton & Kaplna

Preguntas Ms Frecuentes
Cuntos Indicadores debera haber en un CMI, y cul debera ser el mix?
Segn la experiencia, los CMI deberan tener entre 20 y 25 indicadores. Posible distribucin

Financiera Clientes P. Internos A. & Crec.

5 indicadores 5 indicadores de 8 a 10 indicadores 5 indicadores

(22%) (22%) (34%) (22%)

Fjese que casi el 80 % deberian ser no financieros!

De Cmo utilizar el CMI de Norton & Kaplna

Preguntas Ms Frecuentes
En qu se diferencia el CMI de la Gestin de la Calidad Total (GCT)?
El Cmi es perfectamente coherente con los principios de la GCT. Nuestra experiencia indica que el CMI hace ms que simplemente proyectar los principios de la GCT en un nuevo marco. El CMI refuerza, de muchas maneras, la efectividad de los programas de GCT

Identifica aquellos procesos internos en los que la mejora ser ms crtica para el xito estratgico. Fuerza a los directivos a explicar el enlace que une la mejora de los procesos operativos con los grandes resultados para clientes y accionistas

De Cmo utilizar el CMI de Norton & Kaplna

GLOSARIO
Cuadro de Mando Integral: Traduccion de Balanced Scorecard utilizada en las versiones de los libros de Norton & Kaplan realizados por Gestin 2000. Cascada: proceso de desarrollar scorecards alineados a lo largo de la organizacin. Causa y Efecto:Caracteristica del CMI, donde las mediciones deben estar vinculadas por estas relaciones causales que expresan la estrategia. Perspectiva : refleja un punto de vista. Mapa Estratgico:trmino acuado por Norton & Kaplan para describir las interrelaciones entre las mediciones que describen la estrategia de la organizacin.

El Strategy Map del Balanced Scorecard

Incrementa Valor Accionistas Estrategia Crecimiento Ingresos Perspectiva Financiera
Mejora la Franquisia (nuevas oportunidades de negocios)

Valor Accionistas ROCE

Estrategia de Productividad
Mejora Estructura de Costos Mejora Utilizacin Activos

Incrementa Valor al Cliente

Ingresos Nuevos Servicios Benficios por Cliente Adquisicin Clientes Retencin Clientes

Costos por Unidad

Utilizacin Activos

Liderazgo Producto Vinculacin Cliente

Propuesta de Valor al Cliente

Excelencia Operativa Image Interrelaciones service Imagen Marca

Perspectiva Clientes

price Producto o Servicio quality Atributos precio calidad tiempo funciones

Consumer

Relaciones

servicio

Satisfaccin del Cliente Procesos Innovadores Proceso de Administracin Clientes Ventas Serviciose Relaciones Procesos Operaciones Logstica Interna Fabricacin Logstica Externa Relaciones con Proveedores Regulacin & Sociedad Salud Seguridad Medio Ambiente Sociedad

Perspectiva Procesos Internos

Marketing I&D Uniones y Alianzas

Perspectiva Aprendizaje & Crecimiento

Personal Motivado y Capacitado

Competencias & Habilidades Skills Soporte Tecnologa Clima para el cambio Gerenciamiento Estratgico

Strategy Map del Hospital ABC

Misin
ABC proveer un cuidado ptimo a cada paciente a travs de una prctica clnica integrada dotada de educacin e investigacin

Asegurar la suficiencia del retorno financiero

Estrategia Crecimiento Facturacin

Perspectiva Financiera
Crecimiento facturacin por el cuidado de los pacientes Optimizar las Contribuciones

Estrategia de Productividad

Optimizar los gastos

Ingresos

Egresos

Pagadores Medicos Referidos

Propuesta de Valor al Cliente

Perspectiva Clientes

Alto Valor

price del Servicio quality Atributos Excelentes Reportes Resultados Precisos

Image Interrelaciones

service

Consumer
Imagen Reputacin

Pacientes

relaciones

acceso

Perspectiva Procesos Internos

Crecimiento e Integracin

Estrategia Planificacin Posicionamiento

Innovacin y becarios

Relacin con los clientes

Entrega Servicios

Eficiencia Operativa / Sistemas

Perspectiva Aprendizaje & Crecimiento

Fuerza Laboral Preparada y Motivada

Atraer,Desarrollar y Mantener el Staff Promover la Cultura de ABC Asegurar la Disponibilidad y Adopcin de la IT

Incrementa ROCE XX% Estrategia Crecimiento Ingresos Perspectiva

ROCE Margen Neto vs. Industria

Estrategia de Productividad
Ser Lider de Costos de la Industria Maximizar el Uso de Activos
Flujo de Caja

Financiera

Nuevas fuentes de ingresos

Ingresos Nuevos Servicios

Incrementa Valor al Cliente a travs de marcas premium

Volumen vs. Industria

Costos vs.Industria

Satisfacer al Consumidor Rating Bsico

Limpieza Seguridad Calidad Producto Marca Confiable Compra Rpida

Relacin Gana-Gana con Dealers Diferenciadores

Reconocer Fidelidad Empleados Amables Reconocer Fidelidad Reconocer Fidelidad

Perspectiva Clientes

Mystery Shopper Porcin del Segmento

Crecimiento Beneficio Dealers

Satisfaccin Dealer

Liderazgo de Producto
Crear Nuevos Productos & Servicios
ROI Nuevos Productos Tasa Aceptacin Nuevos Productos

Intimidad con el Cliente

Comprender segmentos de Clientes
Porcion segmento objetivo

Excelencia Operacional
Mejorar performance maquinarias Caidas o planeadas Dentro Espec y a Tiempo Mejorar administracin inventarios Nivel Inventario Liderazgo Costos

Buen Vecino
Mejorar Medio Ambiente, Salud y Seguridad
Incidentes Ambientales Incidentes Seguridad

Perspectiva Procesos Internos

Mejor equipo de franquicia

Rating Calidad por Dealer

Costo Actividad vs Ordenes Perfectas Comp.

Perspectiva Aprendizaje & Crecimiento

Personal Motivado y Capacitado Clima para la accin

Alineacin Crecimiento Personal

Competencias
Excelencia Funcional Habilidades Liderazgo Visin Integrada

Tecnologa
Mejoras Procesos Sistemas

BSC Personal Feedback Empleados

Tasa Cobertura habilidades estratgicas

2000 Balanced Collaborative,Inc.

Strategy Map - Minorista de ropa de mujer

Estrategia de crecimiento de ingresos Obtener un crecimiento agresivo y rentable aumentando nuestra cuota de presencia en el armario del cliente

Crecimiento
Estrategia de productividad Mejorar la eficacia operativa mediante la productividad de los bienes inmuebles y una gestin de inventario ms adecuada.

Perspectiva Financiera

Crecimiento Rentable
Ingresos

Productividad
Egresos

Propuesta de Valor al Cliente

Perspectiva Clientes

Imagen de marca Crear Imagen

Diseo de moda

Calidad/ ajuste contante

Precio / Beneficio

Oferta completa

Consumer
Disponibilidad

Experiencia de compra

Producto acertado

Experiencia de Compra

Perspectiva Procesos Internos

Tema Conseguir dominio de marca

Tema Excelencia de moda

Tema Fuentes y Distribucin

Tema Experiencia de compra

Perspectiva Aprendizaje & Crecimiento

Fuerza Laboral Preparada y Motivada Conciencia Estratgica Alineacin de objetivos Competencias del personal Infraestructura tecnolgica