GERENCIAMENTO

DA ROTINA
do trabalho do dia-a-dia

PRIMEIRA FASE: Entenda o seu Trabalho

Captulo 1: Entenda o seu Trabalho

A nica razo pelo qual voc trabalha porque algum precisa do resultado do seu trabalho. No final das contas, ns todos trabalhamos para ajudar-nos mutuamente a SOBREVIVER.

[...] Uma empresa uma organizao de seres humanos que trabalham para facilitar a luta pela sobrevivncia de outros seres humanos.

Mercado Consumidor

Mercado Trabalhista

Mercado Financeiro

Mercado Amplosociedade

Sobrevivncia!
Trabalho uma questo de sobrevivncia, sua e do seu cliente.

[...] O objetivo do trabalho humano satisfazer as necessidades daqueles que precisam do resultado do seu trabalho.

A conexo entre o trabalho e a sobrevivncia o valor do produto Sempre que o trabalho humano satisfaz necessidades de pessoas, ele agrega valor.

Dificulta a Sobrevivncia

No Supre as Necessidades

Supre as Necessidades

Supera as Necessidades

Cargo

Trabalho
Funo

Numa empresa, uma pessoa pode ter um cargo e, neste cargo, exercer vrias funes; ou ainda, vrias pessoas trabalhando em cargos diferentes podero exercer a mesma funo.

Direo Gerenciais Gerenciamento Funes Superviso Operacionais Operao

SITUAO FUNES

NORMAL
Estabelece METAS que garantem a sobrevivncia da empresa a partir do Plano Estratgico.

OCORRNCIA DE ANOMALIAS

Direo GERENCIAIS

Estabelece METAS para corrigir a Situao Atual. Compreende o Relatrio da Situao Atual.

Atinge METAS (PDCA).

Gerenciamento
Treina a funo de superviso.

Faz, semestralmente, o Relatrio da Situao Atual para a chefia. Elimina as anomalias crnicas, atuando nas Causas Fundamentais (PDCA). Rev periodicamente as anomalias, detectando as anomalias crnicas (Anlise de Pareto). Verifica diariamente as anomalias no local de ocorrncia, atuando de modo complementar funo de superviso.

OPERACIONAIS

Superviso

Verifica se a funo operao est cumprindo os Procedimentos Operacionais Padro. Treina a funo operao.

Registra as anomalias e relata para a funo Gerencial. Conduz Anlises de Anomalia, atacando as causas imediatas (ex.: o padro foi cumprido?).

Operao

Cumpre os Procedimentos Operacionais Padro.

Relata as anomalias.

SEGUNDA FASE: Arrumando a casa

Captulo 2: Arrumando a Casa

1 - Escolha uma rea que no vai bem.

30 20 10 0
600 400 200 0

2 - Defina os problemas desta rea.

65%
325

85%
100

91%

96%

99%

100%

100% 50%

30

25

15

0%

rea W rea X rea Y rea Z 3 - Desdobre os problemas interfuncionais 4 - Defina um item de controle para em problemas localizados. cada problema localizado. Mostre a situao atual e a sua meta.
Problema Localizado
Problema Localizado

Problema Interfuncional

5 - FOCO!

1 - Defina a autoridade e responsabilidade de cada pessoa

2 - Padronize os processos, produtos e as operaes

3 - Monitore os resultados, compare com as metas e trate os desvios encontrados

4 - Bom ambiente de trabalho e mxima utilizao mental das pessoas

Utilizao

Limpeza

5S

Ordenao

Padronizar

Disciplina

5 - Busca contnua pela perfeio

Somente a prtica do conhecimento agrega valor.

PDCA - SDCA

Boa liderana sinnimo de boas mudanas.

Gerenciamento da Rotina Exemplar

Gerncia Exemplar

Empresa Exemplar

Sobrevivncia da Empresa

Captulo 3: Como Gerenciar para Melhorar Resultados

SITUAO FUNES

NORMAL
Estabelece METAS que garantem a sobrevivncia da empresa a partir do Plano Estratgico.

OCORRNCIA DE ANOMALIAS

Direo GERENCIAIS

Estabelece METAS para corrigir a Situao Atual. Compreende o Relatrio da Situao Atual.

Como atingir Metas?

Atinge METAS (PDCA).

Gerenciamento
Treina a funo de superviso.

Faz, semestralmente, o Relatrio da Situao Atual para a chefia. Elimina as anomalias crnicas, atuando nas Causas Fundamentais (PDCA). Rev periodicamente as anomalias, detectando as anomalias crnicas (Anlise de Pareto). Verifica diariamente as anomalias no local de ocorrncia, atuando de modo complementar funo de superviso.

OPERACIONAIS

Superviso

Verifica se a funo operao est cumprindo os Procedimentos Operacionais Padro. Treina a funo operao.

Registra as anomalias e relata para a funo Gerencial. Conduz Anlises de Anomalia, atacando as causas imediatas (ex.: o padro foi cumprido?).

Operao

Cumpre os Procedimentos Operacionais Padro.

Relata as anomalias.

1 - Defina uma meta.

Objetivo (O que?) Valor (Quanto?) Prazo (Quando?)

Ex.: Aumentar a produo de 40 para 60 milhes at dezembro de 2013.

2 - Estabelea um Plano de Ao.

Toda meta de melhoria gera um plano de ao!
Analisar, definir a meta e estabelecer ICs
1 Identificao do Problema 2 Anlise do Fenmeno

Levantar informaes/Investigar o tema Brainstorm - Estratificao (Grfico de Pareto)

A P C D

3 Anlise do Processo 4 Plano de Ao

Buscar as causas fundamentais do problema Ishikawa (6M) - 5Why - Priorizao

Propor Contramedidas para as causas 5W1H Por que?
Por que?

Contramedidas (What)
Treinar operao Trocar guias

Por que? 6 Paradas de Mquina Por que? 4 Paradas de Mquina 2 que? Responsvel Prazo Local Justificativa Procedimento Por
(who) 6
Hlio Igor

(when)
25/Out

(Where)
Slidos

(Why)
Para capacitar nos procedimentos Para evitar paradas M.E.

4 2 0

Mec

(Who) Elet Reg

M.E.

30/Out Injetveis Mec Elet Reg

Utilizando o POP-0546 6 Paradas de Mquina 4 Verificado quais esto gastas 2 e fazendo a substituio 0
Mec Elet Reg M.E.

3 - Cumpra o Plano de Ao.

Cuidado com a execuo das aes. Se o plano de ao bom, mas no executado, obviamente a meta no atingida.

A P C D

Captulo 4: Como Padronizar sua rea de Trabalho

O padro o instrumento bsico do Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-dia

No existe Gerenciamento sem Padronizao. Ele indica a meta (Fim) e os procedimentos (meios) para a execuo dos trabalhos, o planejamento do trabalho.

1 - Estabelea Fluxogramas dos Processos.

Utilizam-se fluxogramas a fim de GARANTIR A QUALIDADE e AUMENTAR A PRODUTIVIDADE. Faa fluxogramas demostrando a situao real dos processos.

Operao
Operao

Produto

Operao

Processo: Sequncia de modificaes nos produtos. Operao: Sequncia de trabalhos conduzidos por homens
e/ou mquinas que introduzem modificaes no produto.

Tarefa: Sequncia de trabalhos conduzidos por um homem

dentro de uma operao

Fluxograma
Produto Semi-Acabado PVC/PVDC Alumnio Formao de Bolha Insero de Produto Selagem e Codificao Corte Controle em Processo Blisters Dobra da Bula Transferncia de Blisters Insero Selo Fechamento do Cartucho Balana Selagem da Cartonagem Abertura da Caixa de Embarque Caixa de Embarque Abertura do Cartucho Flexografia

Macrofluxograma
Semi-Acabado

Processo Total

Processo de Acondicionamento Primrio

Cartonagem

Bula

Processo de Acondicionamento de Medicamentos

Processo de Acondicionamento Final

Encaixotamento

Empalhetamento

Produto Acabado

Expedio

Acabado

2 - Defina as Tarefas Prioritrias

Critrios: 1 - Tarefas crticas; 2 - Aonde trabalham mais pessoas; 3 - Tarefas a jusante (ao final do processo).
Fluxograma do Processo Transporte
Blistagem
Encartuchamento

Operaes
Movimentao Regulagem e Operao Reviso e Estocagem

N de Pessoas
1 1 2

Prioridade
C A B

Ordem de Priorizada? Padronizao

7 2 3 Sim

Regulagem e Operao
Abastecimento de Blisters Regulagem e Operao

1
1 1

A
C B

1
6 5

Sim

Selagem
Encaixotamento

Regulagem e Operao

3 - Procedimentos Operacionais Padro

Comece a redigir os POPs pelas tarefas prioritrias.

Os POPs devem ser feitos para todos os setores (administrativo, comercial, produo, manuteno, etc.)
1 - Verifique como cada operao est sendo conduzida; 2 - Defina a melhor sequncia junto aos Supervisores; 3 - Redija a melhor sequncia em um esboo; 4 - Padronize apenas as atividades crticas; 5 - Treine os envolvidos.

Faa um procedimento o mais claro, simples, completo e pictrico possvel!

Captulo 5: Como Eliminar as Anomalias

1 - Mostre as Funes de cada Um

FUNES SITUAO

NORMAL
Estabelece METAS que garantem a sobrevivncia da empresa a partir do Plano Estratgico.

OCORRNCIA DE ANOMALIAS
Estabelece METAS para corrigir a Situao Atual. Compreende o Relatrio da Situao Atual. Faz, semestralmente, o Relatrio da Situao Atual para a chefia. Elimina as anomalias crnicas, atuando nas Causas Fundamentais (PDCA). Rev periodicamente as anomalias, detectando as anomalias crnicas (Anlise de Pareto). Verifica diariamente as anomalias no local de ocorrncia, atuando de modo complementar funo de superviso.

Direo

GERENCIAIS

Atinge METAS (PDCA).

Gerenciamento
Treina a funo de superviso.

OPERACIONAIS

Superviso

Verifica se a funo operao est cumprindo os Procedimentos Operacionais Padro. Treina a funo operao. Cumpre os Procedimentos Operacionais Padro.

Registra as anomalias e relata para a funo Gerencial. Conduz Anlises de Anomalia, atacando as causas imediatas (ex.: o padro foi cumprido?).

Operao

Relata as anomalias.

A) Prepare seus Operadores

Situao Normal
- A funo do operador cumprir os procedimentos operacionais padro; - Treine os operadores baseando-se na padronizao.

Ocorrncia de Anomalias
- A funo do operador relatar anomalias; - Treine os operadores baseando-se no relato de anomalias; - Treine os operadores enfatizando os 5 sentidos.

B) Prepare seus Supervisores

Situao Normal
- A funo do supervisor verificar se os operadores esto cumprindo os procedimentos operacionais padro; - Treine os supervisores no Plano de Diagnstico do Trabalho Operacional. Obs.: Utilizar o Diagnstico do Trabalho Operacional apenas para treinamento do Supervisor (Primeiros 6 meses a 1 ano)

Ocorrncia de Anomalias
- A funo do supervisor atuar na remoo de anomalias (sintomas); - O supervisor verifica o cumprimento dos POPs e conduz anlise de anomalias; - Atua na causa imediata; -Faz o relatrio de anomalia para a gerncia.

C) O Papel do Gerente
Situao Normal
- Treinar seus colaboradores imediatos; - Conduz as aes necessrias para se atingirem as metas; - Analisa os resultados ruins e faz um Relatrio da Situao Atual (relatrio de 3 geraes);

Ocorrncia de Anomalias
- Propicia o relato de anomalias; - Atua diariamente, analisando e reforando as medidas propostas no Relatrio de Anomalias feito pelo supervisor; - Analisa os Relatrios de Anomalias a fim de identificar as anomalias crnicas prioritrias (Grfico de Pareto); - Lidera grupos de pessoas para bloquear as causas fundamentais das anomalias crnicas prioritrias (PDCA).

2 - Filtre os Excessos de Anomalias

Para excesso de anomalias crie filtros para que apenas as mais impactantes sejam tratadas no primeiro momento

Captulo 6:
Como Monitorar os Resultados do seu Processo

1 - Comece a monitorar aquelas caractersticas que esto lhe causando problemas. Monitore um item por vez. 2 - Estabelea um item de controle. 3 - Levante dados e faa grficos de controle. 4 Estabelea uma meta bem definida.

Como Montar seus Grficos

Os valores dos seus itens de controle devem ser dispostos em grficos ou tabelas, conforme a necessidade. Padronize os grficos para um melhor entendimento.

Exemplo de Histograma

Um grfico de item de controle deve conter:

A Denominao do item de controle (Ttulo); A unidade de medida; Uma escala para o item e outra para o tempo; Os resultados mdios dos perodos anteriores, para referncia; A meta (mostrando claramente o valor e a data); O valor do Benchmark; Uma seta indicando a direo melhor.

Gesto Vista
Exponha seus principais itens de controle: - Em um local de fcil acesso aos membros da equipe; - De forma clara e de simples interpretao; Na verdadeira Gesto Vista basta olhar para entender.

Captulo 7:
Como Gerenciar para Manter os seus Resultados

Fatores Bsicos para Manter os Resultados:

- Padronize as tarefas prioritrias; - Estabelea um tratamento de anomalias; - Monitore os resultados;

Utilize um mtodo de controle de processos PDCA

A P C D

Controle Estatstico de Processo

Um processo um conjunto de causas que provocam efeitos. Processo Autoridade Produto Responsabilidade

O processo toda a sua rea sob sua gerencia e compreende:

Matrias-primas; Equipamentos de produo; Pessoas; Procedimentos; Condies ambientais e locais.

Controle Estatstico de Processo

O controle(gerenciamento) de processo a busca das causas que impossibilitam atingir as metas e a definio de contramedidas. Metas para Melhorar
- Conduzido principalmente pelas funes gerenciais; - Utiliza o PDCA como mtodo de controle de processo;

Metas para Manter

- Conduzido principalmente pelas funes operacionais;

- Utiliza o SDCA como mtodo de controle de processo;

Correlao entre Melhorar e Manter

A S C D
350

300
250

A P C D

200 150 100 50 0

Jul-11

SDCA PDCA
Nov-11
Jun-11 Apr-11 May-11 Apr-12 May-12 Mar-11 Aug-11

Sep-11

Mar-12

Dec-11

Feb-11

Feb-12

Oct-11

Jun-12

Jan-11

Jan-12

Jul-12

TERCEIRA FASE: Ajustando a Mquina

Captulo 8:
Como Aperfeioar o Monitoramento dos Resultados do seu Processo

Os resultados devem ser monitorados! Quem no monitora no gerencia!

Gerencia-se um processo para servir ao mercado (TQC):
1 - Consumidor (Clientes)
2 - Financeiro (Acionistas)

4 - Amplo-Sociedade (Vizinhos)

3 - Trabalhista (Empregados)

Sobre os processos temos autoridade e sobre os resultados temos responsabilidade.

No h reponsabilidade sem autoridade!

1 - Faa a Descrio do seu Negcio.

Listagem dos Listagem dos Fornecedores Insumos Recebidos Escreva qual o seu negcio Defina a Misso e a Viso do se Negcio Listagem dos Clientes

Listagem dos Produtos do seu negcio Listagem dos meios sob sua autoridade

2 - Defina seus Produtos Prioritrios.

Priorizao dos Produtos:

- O produto que toma mais tempo; - O com o maior histrico de problemas;

Dentre os Produtos prioritrios:

- Identifique o cliente de cada um (interno ou externo); - Busque quais so as necessidades dos seus clientes (qualidade, custo, prazo); - Elimine trabalhos desnecessrios (que no agregam valor); - Elimine os produtos para os quais no houver clientes.

3 - Faa Fluxogramas dos Processos.

Faa o fluxograma de cada processo, a comear pelos produtos prioritrios.

4 - Padronize as Tarefas Prioritrias.

Dentre as etapas dos fluxogramas, identifique quais so as crticas e padronize suas tarefas.

5 - Defina os Itens de Controle.

Devem ser definidos de acordo com a necessidade de seus clientes:
-Qualidade; -Custos; -Entrega; -Moral; -Segurana.

Defina tambm itens de verificao.

6 - Defina o Benchmark. Interno: Atividades semelhantes dentro da

mesma organizao.

Competitivo: Atividades semelhantes s dos

concorrentes.

Funcional: Atividades semelhantes dentro de

empresas de ramos distintos.

7 - Defina a Meta.

Defina a meta a partir do benchmark escolhido. Defina valores alcanveis, Ex.: 50% do seu problema (a diferena entre a mdia atual e o benchmark). Mas lembre-se: Metas audaciosas impem mudanas revolucionrias!.

8 - Faa Grficos para seus I.C.

Mostre os resultados da maneira mais visual possvel. Monte quadros de gesto vista com seus grficos.
Um grfico de item de controle deve conter:
A Denominao do item de controle (Ttulo); A unidade de medida; Uma escala para o item e outra para o tempo; Os resultados mdios dos perodos anteriores, para referncia; A meta (mostrando claramente o valor e a data); O valor do Benchmark; Uma seta indicando a direo melhor.

Gerenciar solucionar problemas:

- Ruins: Desvios, anomalias; - Bons: Metas de melhoria;

Resolver Problemas atingir metas!

Captulo 9:
Prtica do Mtodo de Gerenciamento (PDCA) de Melhorias

No h itens de controle definidos; Situao atual desconhecida; Metas no estabelecidas;

Desconhecimento dos Problemas

Shake-Down de Problemas

Como Fazer um Shake-Down?

- um levantamento dos principais problemas da sua gerncia por voc e seu staff. - Um problema um resultado indesejvel. Pergunte: nosso objetivo? Se sim, um problema!

Como Assimilar o Mtodo PDCA

1 - Monte sua equipe de soluo de problemas
- Monte o grupo dentro da sua gerncia, outras pessoas podem participar, mas o responsvel ser voc. - Monte grupos pequenos, de at quatro pessoas. - Dediquem-se na fase de planejamento. - Capacite sua equipe: 7 Ferramentas da Qualidade; 7 Ferramentas da Administrao; Planejamento de Experincias; Anlise de Varincia; Green Belt; Black Belt.

Como Assimilar o Mtodo PDCA

2 - Resolva Problemas mais Simples
- Escolha um problema simples e fcil do Shake-Down que possa ser resolvido dentro de 90 dias. - Resolva seguindo o mtodo o mais prximo possvel, o objetivo aprender a usa-lo. - Ao final dos 90 dias organize um evento para apresentar os resultados e difundir o mtodo para a equipe.

Repita o Procedimento Acima.

3 - Resolva um Problema Prioritrio
- Escolha agora um problema prioritrio e resolva dentro de 180 dias. - Ao final dos 180 dias organize outro evento.

Como Aprender a Trabalhar com o PDCA

Enquanto resolve seus dois problemas fceis um prioritrio, siga as recomendaes abaixo:
- Para cada meta monte um plano de ao. No permita a realizao de nenhuma ao sem que antes seja feita uma anlise e montado um plano de ao. - Ao seguir o mtodo voc obter um plano de ao equivalente ao melhor do conhecimento de todos. Tal plano de ao ter uma maior empenho em sua realizao. - No acelere demasiadamente a etapa de planejamento, um bom planejamento garante um bom plano de ao. - Pense preventivamente. - Busque novos conhecimentos. Quanto mais conhecimento, melhor ser seu gerenciamento.

Como Participar de Reunies de Acompanhamento de Metas

Apenas apresente seu resultado.

Voc atingiu suas metas?

Sim No

Monte um plano de ao complementar que permita girar outra vez o PDCA.

Relate o novo giro do PDCA para sua chefia. (Relatrio 3G)

Relate aqui o que foi feito em cada aqui Nesta coluna entram as Liste aqui o resultado da anlise Coloque Relacione aqui as contramedidas paraum grfico mostrando contramedida listada na coluna contramedidas conduzida, propostas mostrando as causas o item de controle e indicando se a cada causa listada no item anterior. anterior, pois nem sempre o foi atingida no seu de ao do plano no atingimento dacontramedidas meta ou no, e se no, Estas se meta ajuntaro s executado sai como planejado faa uma anlise para saber por que outras ainda nofoi finalizadas na coluna a meta no foi alcanada PLANEJADO do prximo relatrio.

Captulo 10:
Como Aperfeioar o Gerenciamento dos seus Processos para Manter os Resultados

A Gerncia deve assegurar que as pessoas, ao executarem as funes operacionais, saibam como participar do controle:
Padronizao e Treinamento no trabalho (Operador); Diagnstico do cumprimento dos POPs e treinamento no trabalho (Supervisor); Relato de anomalias (Operador); Anlise de anomalias e Relatrio de anomalias (Supervisor);

Reviso diria do relatrio de anomalias, buscando as causas fundamentais (Gerente).

A abordagem de controle muito funcional e centrada na unidade gerencial bsica.

O Controle de Processos conduzido por meio do mtodo PDCA e baseado em dois Padres:
Padro Gerencial
- Utilizado principalmente para processos administrativos e de servio.

Padro Tcnico de Processo

- Utilizado principalmente para processos de manufatura.

Estes dois documentos so similares e atendem ao mesmo objetivo. Constam de um fluxograma do processo e do 5W2H.

Gerncia de Processos Administrativos e de Servio

Para se manter os resultados o Planejamento deve constar de: Metas Padro (Qualidade, Custo e Prazo da cobrana); Plano para atingir estas metas (Padro Gerencial).

O Gerente deve estabelecer um Padro Gerencial para o processo de cada produto de sua gerncia ou de Seu Negcio. Os resultados dos itens de controle estabelecidos devem ser monitorados.
Qualquer desvio deve ser tratado como um anomalia (Aes corretivas). Para se melhorar os resultados (Qualidade, Custo ou Prazo de Cobrana) deve-se alterar o seu padro de sistema. Fazendo correes no processo atual (KAIZEN); ou Desenvolvendo um novo produto ou processo (Inovao).

A principal funo nos nveis gerenciais desenvolver sistemas, ou seja, estruturar o gerenciamento.

Gerncia de Processos de Manufatura

-

O PTP o documento bsico para o controle de processo, ele contm todos os parmetros tcnicos para a fabricao de um bem ou conduo de um servio. O Gerente deve garantir a qualidade de seus produtos/servios atravs do cumprimento do PTP por parte do pessoal operacional, garantindo a satisfao de seus clientes internos e externos.
Haver um PTP para cada produto ou famlia de produtos. A criao ou alterao de um PTP requer validao por parte da rea tcnica.

Controle Baseado no Padro Tcnico de Processo

Monte um PTP que reflita a operao atual por meio do fluxograma.

Identifique quais dados e quais especificaes esto faltando.

Trabalhe em conjunto com a rea tcnica para montar seus PTPs. Defina quais itens devero se ajustados (Operadores) e quais devero ser controlados (Supervisores e Gerencia). O Supervisor busca o sintoma da anomalia e atua. O Gerente exerce o controle sobre as causas fundamentais da anomalia.

Avaliao de Processo Pontos fortes e Pontos fracos

comum a existncia de processos totalmente fora de controle e incapazes. Solicite uma Avaliao de Processo. Concentre esforos no processo de um s produto, faa o fluxograma e a avaliao do processo a fim de localizar os pontos nos quais utilizar o PDCA. Envolva todas as reas relacionadas. Cronometre os tempos ao longo do fluxo e analise. Ataque os pontos crticos e padronize. Tenha como meta o padro de qualidade mais rigoroso, torne o ndice de Capacidade (Cpk) superior a 1,33.
Cpk < 1
Instvel e Incapaz

; 3 3

Cpk < 1
Estvel e Incapaz

1 Cpk < 1,33

Instvel e Capaz

1,33 Cpk
Estvel e Capaz

Utilizando Cartas de Controle

As variveis contidas na coluna Qualidade Assegurada, no PTP, devem ser periodicamente medidas para anlise da situao do processo. Ter o Controle Estatstico de Processo(CEP) ter meios de manter (SDCA) e melhorar (PDCA) os seus resultados. As cartas de controle so uma boa maneira de dispor os dados, pois:
Isolam as anomalias pontuais. Contramedidas sobre as causas imediatas (Supervisor) Contramedidas sobre as causas fundamentais (Gerncia - PDCA) Reduzir a varincia a fim de aumentar a confiabilidade e reduzir custos (PDCA)

Identificam um problema crnico. Avalia a disperso dos dados.

Controle de Processo Avanado

Captulo 11:
Como Garantir a Qualidade

Garantia da Qualidade
Todos na empresa so responsveis por exercer a garantia da qualidade: Operadores: Cumprir os Procedimentos Operacionais Padro (POPs); Chefia: Controla seus itens de controle mantendo o Cpk>1,33.

O foco do TQC (Total Quality Control) so as pessoas:

1 - Consumidor (Clientes)

2 - Financeiro
(Acionistas)

4 - Amplo-Sociedade (Vizinhos)

3 - Trabalhista (Empredados)

Viso Geral da Garantia da Qualidade

Como Contribuir para a Garantia da Qualidade

Um produto nunca perfeito, sempre h disperses na qualidade. Devemos reduzir a disperso: Reduzir a disperso intermediria tambm reduz a disperso final

Criando mecanismos fool-proof evitamos disperses por falha humana Receba bem as auditorias do Setor de Garantia da Qualidade e procure conhecer suas no-conformidades. Ao saber de seus problemas voc poder solucion-los.

Captulo 12:
Como Gerenciar para Melhorar seus Resultados e Alinhar as suas Metas com as Metas da Diretoria

De onde vm as metas?
As metas vm do mercado:
Produto com melhor qualidade e de forma mais econmica que a concorrncia 1 - Consumidor (Clientes) Remunerar os acionistas de forma competitiva com o mercado financeiro 2 - Financeiro (Acionistas)

MERCADO
4 - Amplo-Sociedade
(Vizinhos) No comprometer o ambiente e Respeitar a sociedade

3 - Trabalhista
(Empregados) Pagar um salrio competitivo e propiciar boas condies de trabalho

As metas refletem as necessidades da empresa para se manter viva!

Como receber as metas?

1 - Desdobramento da Qualidade
- Traz para a empresa as necessidades dos clientes em forma de metas.

2 - Desdobramento das Metas de Sobrevivncia

- Desdobra a meta de sobrevivncia em metas menores para cada gerncia. - Cada Gerncia transforma sua meta em um Plano de Ao Anual, definindo os projetos necessrios para atingir estas metas.

Como atingir as metas?

Cada Projeto do Plano de Ao Anual tem sua prpria meta e gera um plano de ao distinto
D D

A P C D

A S C D

Metas para Melhorar

- Conduza um KAIZEN Sucessivas modificaes nos produtos e processos existentes (Conduz a pequenos ganhos sucessivos sem investimento); - Conduza um KAIKAKU Projetando um novo produto ou processo (Conduz a grandes avanos atravs de investimento); - Vrios giros do PDCA podem ser necessrios para se atingir a meta, sendo que cada giro gera um novo plano de ao.

Metas para Manter

- Mantenha seus produtos e processos estveis e capazes (Cpk > 1,33);

- As metas padro deve estar listadas nas especificaes do produto, padres tcnicos de processo e padres de sistema.

- O Diagnostico do Trabalho Operacional (DTO) deve ser realizado periodicamente;

Todos os Projetos devem ser acompanhados atravs do Relatrio das 3 Geraes

Captulo 13:
Como Utilizar Melhor o Potencial Humano

Sua meta deve ser: Ter toda a equipe deve ser capaz de girar o PDCA

- Existem trs maneira de utilizar o PDCA para melhorar resultados:

- Na soluo dos Problemas decorrentes das metas da alta administrao e da prpria gerncia

X
- Nos Crculos de Controle da Qualidade

- No Sistema de Sugestes

Voc responsvel pela motivao e crescimento de sua equipe

A Motivao um pr-requisito para o Aprendizado.
O aprendizado aumenta o valor agregado no trabalho do indivduo

A Motivao pode ser mensurada pelo Moral, que se divide em necessidades:

Salrio

Segurana

Aceitao

Reconhecimento

Auto Realizao

Moral

Captulo 14: Caminhando para o Futuro

A concorrncia estar cada vez mais acirrada, devemos focar em produtividade:

Operaes centradas no cliente; Reduo feroz nos custos;

Devemos Gerenciar com foco total em:

Meta base zero; Local de trabalho centrado nas pessoas; Melhorias sucessivas e melhorias drstica (Kaizen e Kaikaku);

Meta Base Zero

Os resultados do passado no servem para o futuro. Devemos objetivar metas absolutas:
Desperdcio zero: Insuficincia zero:
Elimine tudo que no agrega valor para o cliente. No procure atingir uma meta com recursos insuficientes.

Inconsistncia zero: Elimine toda variao no seu processo (Meta: Cpk > 2).

Local de Trabalho Centrado nas Pessoas

A funo do gerente :
Elevar constantemente a habilidade das pessoas:
Educao e treinamento contnuo.

Elevar o moral:
Criar um local de trabalho onde as pessoas possam ser espontneas e ter iniciativas.

Melhorias
A necessidade do cliente pode mudar ao longo do tempo, se questione se o seu processo no precisa ser melhorado:
Com Mudanas drsticas:
Aplicando novas tecnologias.

Com pequenas mudanas:

Melhorando seu processo sucessivas vezes.

Anexo E:
PDCA - Mtodo de Soluo de Problemas
(Como Atingir Metas de Melhoria)

PDCA Mtodo de Gesto para Melhoria de Resultados

1 Concluso 8 Padronizao 7

Identificao do Problema 2 Anlise do Fenmeno 3 Anlise do Processo 4 Plano de Ao

A P C D
6

Verificao

5 Execuo

Identificao do Problema
Definir claramente o problema e reconhecer sua importncia.

Anlise de Fenmeno
Desdobrar o problema maior em problemas maiores

Anlise de Processo
Descobrir as causas fundamentais de cada problema menor

Plano de Ao

Conceber um plano de ao para cada problema menor para bloquear as causas fundamentais

Execuo
Bloquear as causas fundamentais

Verificao
Verificar se o bloqueio foi efetivo

7 Padronizao
Prevenir contra o reaparecimento do problema

8 Concluso
Recapitular todo o processo de soluo do problema para trabalhos futuros

GERENCIAMENTO

DA ROTINA
do trabalho do dia-a-dia