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2011/2012
Formulation de la stratgie Buts Mission, vocation obje ctifs - diagnostic - vocation de solutions
Politiques
- valuation et choix
Consiste identifier les facteurs cls de succs sur un march particulier Direction gnrale, directeurs de divisions ou dactivits
dtermine comment les diffrentes fonctions (RH,) rpondent aux dcisions stratgiques dfinies au niveau global et par domaine
Dfinition et particularits du management stratgique (MS) Thitart (1980) relie le management et la stratgie en expliquant que la stratgie est la pierre angulaire partir de laquelle le management va pouvoir slaborer. Martinet (1983) nonce que si la gestion courante permet de raliser, la gestion stratgique doit mettre lentreprise en situation de raliser. () La gestion stratgique est donc insparable de la notion dinvestissement pris au sens large : en homme, en recherche-dveloppement, en prospection de march, en organisation la gestion courante se proccupant, quant elle, de la conversion de ses investissements en rsultats .
Planification stratgique
Analyse de lenvironnement
Management stratgique
Management oprationnel
Ambigu/incertain Complexe Concerne lensemble de lorganisation Traite de problmes fondamentaux Implications long terme
Le diagnostic stratgique
Le diagnostic stratgique implique lvaluation de la position dune entreprise par rapport son environnement externe et ses capacits internes (ses ressources et ses comptences). Cette valuation servira mieux cibler la dfinition des objectifs stratgiques compte tenu des
Les produits jetables (stylos bille, rasoirs, briquets) qui ncessitent des comptences en production de masse et en distribution de masse.
Les planches voile destines une clientle trs spcifique.
Exemple : lintroduction dInternet dans les services bancaires est une menace pour une organisation peu capable de mettre en cause ses routines, mais une opportunit pour celle qui souhaite tendre sa part de march en sappuyant sur cette nouvelle technologie. Cette analyse peut se faire en deux temps : Une analyse des fonctions de lentreprise : ici, chaque fonction sera diagnostique selon un ensemble de critres pertinents. Une analyse du portefeuille dactivits : il sagit danalyser chaque DAS pour identifier les domaines rentables et les domaines carter.
LEtat
La menace de nouveaux arrivants (Est-ce que sur le secteur, on peut entrer facilement?), menace faible quand :
Existence de barrires l'entre (Handicap de cots lis des conomies d'chelle, produits difficiles imiter, image de marque forte), barrires financires, commerciales, de ressources, technologiques faible niveau des prix et des profits
La pression exerce par des produits substituts : Un produit est qualifi de substitut quand il remplit une mission quivalente travers des technologies diffrentes. Pression concurrentielle forte quand : bon ratio prix/performances des substituts
faible cots de changement pour les clients forte propension des clients accepter des substituts
Le pouvoir de ngociation des clients : actuellement, les grandes surfaces possdent un pouvoir de ngociation lev. Pouvoir renforc quand : forte concentration relative des clients
faibles cots de changements pour les clients faible diffrenciation des produits faible image de marque des produits proposs
Le rle de l'tat
L'tat n'tait pas une force identifie par Porter au dpart, car Porter est amricain, aux Etats-Unis, l'Etat est beaucoup moins interventionniste que dans dautres pays.
La spcialisation
La diversification
Le dveloppement slectif qui incite lentreprise a se focaliser sur sa gamme de production la plus comptitive. L'entreprise occupe une position de challenger sur un march qui ne crot plus (position proche des produits "vache lait" de la matrice BCG )
La rorientation des activits qui sappuie sur les comptences dtenues par lentreprise. l'entreprise occupe une position dfavorable sur un march en croissance (position proche des produits "dilemme" de la matrice BCG )
Labandon pur et simple des activits que lentreprise na pas de raison de conserver. l'entreprise est en difficult sur un march qui ne crot plus (position proche des produits "poids mort " de la matrice BCG)
Le dploiement stratgique
Il consiste mettre en uvre la stratgie Sappuie gnralement sur les trois volets suivants: La nature de lorganisation (choix de structure, mise en uvre de processus et les interactions)
Les leviers stratgiques qui constituent le socle de ressources et comptences partir duquel les stratgies sont labores La gestion du changement
Le dploiement stratgique
1. Stratgie et organisation
1.1. Les structures La structure de lorganisation (fonction, responsabilits, ligne hirarchique, etc.) a un impact considrable sur le succs des stratgies.
Le dploiement stratgique
1.2. Les processus Les processus ont pour objet de lier, orienter et soutenir les individus lintrieur et autour de lorganisation Les processus peuvent exercer un contrle sur lactivit de lorganisation et par consquent faciliter ou gner le dploiement de ses stratgies Cest un ensemble dactivits organises en rseaux, de manire squentielle ou parallle, combinant et mettant en
Le dploiement stratgique
Il existe plusieurs types de processus : La supervision directe : contrle personnel de lallocation des ressources par un ou plusieurs individus Les systmes de planification et de contrle: planifient et contrle lallocation des ressources et comparent les ralisations par rapport aux objectifs. Les objectifs de performance : spcifier les rsultats en terme de qualit, de prix, de part de march ou de profit. Les mcanismes de march : systme formalis de contractualisation pour lobtention des ressources Les processus sociaux et culturels : culture organisationnelle et standardisation des normes Lautocontrle : comportement individuel et motivation personnelle En ralit cest un mlange de ces diffrents processus qui est employ (mme si certains prdominent selon le contexte). Il faut sassurer que ces processus sont en adquation avec la stratgie et avec les autres dimensions de lorganisation.
Le dploiement stratgique
1.3. Les interactions et les frontires Il sagit de spcifier qui fait quoi Ceci ncessite la dfinition des frontires internes (entre les
fonctions, les divisions, les units, etc.) et externes (soustraitance, externalisation, alliances, partenariats, etc.) Les interactions internes et externes dterminent la performance
Le dploiement stratgique
2. Les leviers stratgiques Ils permettent de faciliter le succs des stratgies Constituent le socle de ressources et comptences partir duquel les stratgies sont labores
Ressources humaines Information Ressources financires technologie
Stratgies
Le dploiement stratgique
3. La gestion du changement
La stratgie de lorganisation doit tre clairement comprise par ses membres, qui doivent tre capables denvisager
Les entreprises sont un des acteurs essentiels du dveloppement des changes internationaux, et en participant ces changes, elles sont devenues des "firmes transnationales"
la concurrence s'internationalise, ne pas s'internationaliser fait courir le risque de perdre des parts de march plus tard
la facilit daccs au march lvolution favorable du march (demande) un risque politique modr la qualit de laccueil (incitations publiques, climat social, image du pays) lexistence dexcs de capacit productive, une faible demande locale la recherche de crdibilit : une activit lchelle internationale inspire confiance, est un gage de qualit et de dynamisme, cre une image favorable qui rejaillit galement (sont concerns en particulier les sous-traitants de lindustrie automobile, sur le march domestique linternationalisation peut permettre un allongement du cycle de vie des produits et donc amliorer la rentabilit