Etapas del plan de negociacin. Equipo negociador. Caractersticas de los negociadores exitosos.

ASIGNATURA: NEGOCIACIONES INTERNACIONALES

SESIN 7
DOCENTE: DANIEL MEJIA PILONIETA

Una interrogante

quemar o no quemar etapas de una negociacin ?

PLANEACIN

OBJETIVOS
Mximo Mnimo

MARGEN DE NEGOCIACIN

Etapas bsicas del Plan

PRESENTACIN O APROXIMACIN CONTROL Y EVALUACIN

ACLARACIN

CONCLUSIONES

Etapas tpicas de una negociacin distributiva

Etapas tpicas de una negociacin distributiva

Si es muy alta o muy baja, la oferta de apertura influencia el resultado y la investigacin sugiere que una oferta de apertura alta normalmente resulta en un acuerdo ms grande (Weingart et al, 1990). El mensaje que la oferta de apertura manda a la otra parte puede levantar una barrera inmediatamente para alcanzar un acuerdo, o puede indicar que ests abierto a una discusin larga.

OFERTA DE APERTURA

La actitud mental adoptada apoya la oferta realizada. Una postura dura generalmente apoya una oferta de apertura alta, mientras que una postura ms amigable apoya una posicin de regateo ms POSTURA DE razonable.

APERTURA

FUENTE: Lewicki et al (2003)

Etapas tpicas de una negociacin distributiva

El patrn de las concesiones, especialmente al comienzo de una negociacin, tambin enva mensajes a la otra parte sobre la competitividad de la situacin: pequeas concesiones indican una posicin ms competitiva, mientras que grandes concesiones indican una gran flexibilidad! Las concesiones son el componente central de una negociacin porque representan el movimiento entre las partes. Las partes consideran una negociacin competitiva satisfactoria cuando sienten que han llegado a un acuerdo. Claramente, es importante haber planificado cmo las concesiones sern realizadas.

REGATEO

Cuando no existe ms espacio para las concesiones, esto es lo ms lejos que una parte puede llegar.

OFERTA FINAL

Ganar compromiso para implementar el resultado.

ACORDAR EL RESULTADO

Etapas tpicas de una negociacin integrativa

Etapas tpicas de una negociacin integrativa

Definir un problema mutuamente aceptable uno que refleje ajustadamente la situacin, ms que inflarla. Expresar el problema en trminos prcticos resumir para mayor claridad. Identificar los obstculos para alcanzar la meta. Una meta puede ser, por ejemplo, reducir el tiempo de entrega a 5 das; los obstculos pueden ser de amplio alcance y algunos pueden ser imposibles de sobrellevar. IDENTIFICAR Y Despersonalizar el problema: focalizarse en los intereses subyacentes. DEFINIR EL Primero entender el problema, luego trabajar en la solucin. Si las soluciones son identificadas antes que el PROBLEMA problema sea completamente identificado, entonces hay un riesgo de que el problema sea mal resuelto!

Focalizarse en intereses ms que en posiciones. Dialogar a travs de preguntas es clave para esto.

ENTENDER EL PROBLEMA

GENERAR SOLUCIONES ALTERNATIVAS

Puede ayudar redefinir el problema a fin de crear una situacin ganar-ganar. Definitivamente ayudar si existe una amplia gama de diferentes variables que pueden ser utilizadas como opciones por las partes.

FUENTE: Lewicki et al (2003)

Etapas tpicas de una negociacin integrativa

Angostar el rango de opciones aceptables. * Priorizar opciones sobre la base de la calidad, aceptabilidad para las partes y cualquier estndar de desempeo que ellas alcancen. * Acordar determinados criterios con los cuales evaluar las alternativas. * Estar dispuesto y con capacidad para justificar las preferencias por las opciones. * Ser explcito sobre cualquier influencia en los criterios de seleccin, como dilemas ticos o EVALUAR ALTERNATIVAS legales. *Utilizar colegas para evaluar opciones cuando stas sean complejas *Tomarse el tiempo para considerar una seleccin.

ACORDAR EL RESULTADO

Empaquetar todas las cuestiones, en lugar de acordar secuencialmente y no acordar cuestiones individuales hasta que todos los aspectos hayan sido considerados. Debido a que esto puede crear una complejidad considerable, tambin es importante mantener la formalidad al mnimo hasta que el acuerdo haya sido alcanzado, luego sellar el acuerdo final.
FUENTE: Lewicki et al (2003)

Una interrogante,

negociador individual o equipo de negociacin?

Consideraciones para los equipos de negociadores

Qu pasa si no hay acuerdo debido a la complejidad

creciente asociada con un enfoque de equipo? Cmo se tomarn las decisiones? Qu reglas de decisin se utilizarn? Es necesario un facilitador para supervisar la negociacin? Debe ser un tercero neutral, o una persona de una de las partes?

Factores de la cohesin de un equipo

Huczynski y Buchanan (2001)

Tamao pequeo: aumenta el xito del grupo Amenazas externas al grupo: desarrolla la satisfaccin de los

miembros del equipo Miembro estable: mejora la productividad Historia de xito: anima a la conformidad Exclusividad: Los equipos desarrollan un lenguaje propio, exclusivo y distorsionado que los miembros aceptan y aprender a hablar Compartiendo objetivos comunes: aumenta la cooperacin entre los miembros Interactividad: las oportunidades de llevar a una mayor interactividad Estado: las personas estn de acuerdo con su estatus dentro del grupo, lo que aumenta el poder sobre los miembros Atractivo del grupo Recompensas, cuando percibe que es justo.

Beneficios de los equipos

Identificar y resolver problemas con mayor eficacia Aumentar la calidad del producto; es decir, el

resultado de la negociacin Mejorar el rendimiento Lograr mejores relaciones Aumentar los niveles de participacin en las organizaciones

Dimensiones en los equipos (Huczynski and Buchanan 2001)

Poder: en relacin con el equilibrio de poder entre los miembros, el

control del equipo (grupo) y las relaciones entre los individuos dentro de ella. El poder es considerado a menudo ejercido por el lder del equipo a travs de la capacidad de premiar a las personas, influir en ellos para realizar tareas y reforzar la conducta mediante la presentacin de un modelo a seguir. Situacin: en relacin al liderazgo, donde el poder se ejerce a travs de experiencia y autoridad Gusto: las personas tienen sentimientos el uno al otro en el equipo Comunicacin: la manera en que la informacin se intercambia entre los miembros. Rol: la expectativa que los miembros tienen por su posicin dentro del equipo Liderazgo: quin conduce, cmo se designan y cmo los individuos se relacionan con el lder dentro del equipo

Negociadores efectivos
Nivel de importancia Considerado muy importante Caractersticas en orden de importancia (Harwood, 2002) expresin verbal juicio e inteligencia general claridad de pensamiento bajo presin conocimiento del contenido de la materia de negociacin mentalidad abierta y tolerancia integridad habilidad de escuchar personalidad atractiva respeto de la otra parte experiencia en negociacin

Nivel de importancia Considerado importante

Caractersticas en orden de importancia (Harwood, 2002)

preparacin y habilidad de planificacin comunicacin organizacional interna temperamento de confianza auto control persistencia y determinacin capacidad de explotar el poder para lograr el objetivo paciencia decisin solucin de problemas y habilidades analticas habilidad para debatir confianza personal competitividad comprensin de las necesidades e intereses de la otra parte persuasin temperamento de compromiso rango dentro de la organizacin

Negociadores efectivos
Nivel de importancia Considerado sin importancia Caractersticas en orden de importancia (Harwood, 2002) inteligencia emocional capacidad de asumir diferentes roles de negociacin comportamiento no-verbal tolerancia a la incertidumbre voluntad de arriesgarse a no ser aceptado disposicin a tomar negocios de alto riesgo liderazgo (propio equipo) voluntad de emplear la fuerza

Caractersticas de Negociadores de xito (Rackham)

evaluar ms opciones de resultados para las cuestiones que se debatirn pasar ms tiempo buscando un terreno comn considera las consecuencias a largo plazo

No ofrecer propuestas inmediatas contrarias No exagerar los beneficios de sus trminos No atacar a la otra parte verbalmente Hacer ms preguntas, especialmente para evaluar la comprensin de los puntos de la otra parte Resumir frecuentemente para alcanzar claridad No socavar su posicin a travs de conductas dbiles justificadas

Etapa de Pre-negociacin

Reunin de Negociacin

Etapa de Postnegociacin

Revisar la negociacin para identificar que se ha aprendido de ella.

Una interrogante,

negociador o negociadora ?

Un enfoque de gnero (Kolb y Coolidge)

Punto de vista relacional de la otra parte: las mujeres suelen

tener una visin ms amplia del contexto relacional, se refieren a las percepciones de los individuos involucrados en la negociacin, expresar emociones y sentimientos. Los hombres son ms orientado a las tareas y pragmticos. El papel de la negociacin: las mujeres consideran la negociacin como parte de una relacin con la otra parte. Los hombres ven la negociacin como un comportamiento independiente. Control: El empoderamiento es utilizado por las mujeres de manera tal que todas las partes construyan su base de poder. Los hombres usan el poder para lograr sus propias metas. El dilogo de solucin de problemas: las mujeres buscan claridad a travs de la interaccin con los dems. Los hombres utilizan el dilogo para convencer a la otra parte, y el uso de maniobras tcticas en consecuencia.

Un enfoque de gnero (Kolb y Coolidge)