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Operational Excellence
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INTRODUCCION
Porqu usar una metodologia para anlisis y solucin de problemas?
Es necesario contar con un mtodo para ayudarnos a resolver problemas complejos repetitivos cuya causa es desconocida por las siguientes razones: El proceso para eliminar la causa raiz de de los problemas es muchas veces dificil y lento si no lo hacemos organizadamente. Es facil identificar erroneamente sntomas efectos de problemas y no alcanzar la causa raz verdadera por falta de consistencia en el mtodo, as que el problema volver. Las herramientas y mtodos para resolver problemas no son usadas adecuadamente son desconocidas totalmente. Operational Excellence Climate
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INTRODUCCION
CUALES SON LAS VENTAJAS DE SEGUIR ESTE PROCESO? Nos ofrece un procedimiento lgico y efectivo para resolver problemas complejos.
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Pasos de la Etapa I
1.
2.
3. 4.
5.
Determinar que el problema requiere un enfoque de equipo Identificar un Patrocinador del Equipo Seleccionar a los integrantes del equipo Seleccionar un lider de equipo Constituir al equipo y establecer objetivos, roles y responsabilidades.
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Paso 2: Identificar un Patrocinador del equipo El Patrocinador debe tener un fuerte compromiso hacia la conclusin del proyecto. Rol del Patrocinador:
Formar al equipo y dar el arranque de actividades Facilitar la adquisicin de recursos necesarios al equipo. Dar seguimiento al progreso del proyecto. Dar motivacin y reconocimiento al equipo cuando sea necesario. Ayudar en la solucin de posibles conflictos con los niveles ms altos de la organizacin. No involucrarse en tratar de resolver el problema asignado al equipo. Atender las inquietudes de los miembros del equipo.
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Descripcin preliminar del problema: Alto Nivel de scrap en linea de Produccin de Puertas Objetivo: Definir las pricipales causas del nivel de scrap e implementar las acciones correctivas necesarias para reducirlo. Alcance/Limitantes: Scrap de puertas Moldeadas solamente no de componentes otros problemas. El enfoque de solucin debe ser de Calidad No Manufactura. Compromisos: Alcanzar un nivel no mayor a 2% de scrap para Mayo de 2003.
Nombre
Lder del Equipo: Marcos Vargas Miembros del Equipo: Alejandro Gil Marcela Reyes Federico De La Riva Antonio Quiroz
Puesto y Funcin
Ingeniero de produccin y mtto, ReachIn. Ingeniero de Produccin Puertas
Telfono/Fax/Email
8446
Ingeniero de Calidad
Ingeniero de Mantenimiento Ingeniero de Procesos
Recursos del Equipo : Jaime Alvarez Jesus Elizalde Lder de Lnea de Ensamble Auditor De Calidad
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Pasos de la Etapa II
1.
2.
3.
4. 5.
Preparar una descripcin preliminar del problema Preguntar Por qu? Hasta encontrar la verdadera descripcin del problema. Extender la Descripcin del problema mediante el uso del formato Es/No es Preguntar si se requiere mayor informacin Preguntar si se requiere Subdividir el problema Preparar la Descripcin final del problema Asegurarse de que el cliente est de acuerdo con la descripcin del problema.
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Paso 2: Use la tcnica del Por qu? para asegurar que se ha descrito realmente el problema y no un sntoma efecto del mismo.
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Paso 1: Descripcin Preliminar del Problema : Se tiene un alto nivel de Scrap por Mala Adherencia en la lnea de produccin de puertas .
Paso 2: Por qu?: 2 de cada 100 puertas producidas en la lnea son de Scrap por Mala Adherencia.
Por qu?: Por que son las que resultan de la segregacin en las inspecciones de los operadores de moldeo. Por qu?: La Mala adherencia no puede ser detectada antes de moldear la puerta. Por qu?: Por que se desconocen las causas que la provocan.
Enunciado Final del problema: 2 de cada 100 puertas de la lnea de produccin se convierten en scrap por Mala adherencia
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2. 3. 4. 5.
Establecer acciones para segregar todo el producto No conforme sus posibles salidas hacia el cliente. Estudiar los resultados de las acciones de contencin tomadas. Re-evaluar las acciones de contencin en base a los resultados del formato Es / No es. Implementar cambios Monitorear las acciones de contencin
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Que acciones han sido tomadas? Estn siendo monitoreadas? Se tienen indicadores que permitan dar seguimiento a las acciones? Qu se ha encontrado? Cuando? Dnde? Han sido las acciones efectivas? Han aislado al cliente del problema?
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3.
4.
5.
Qu acciones de contencin se han tomado? Inspeccin al 100% de las puertas a la salida de los moldes. Son estas acciones monitoreadas? Hay algn indicador definido para este fin? Existe un registro de produccin donde se indican los defectos encontrados por molde y se da seguimiento al comportamiento del problema en el reporte diario de produccin. Qu ha sido encontrado?Cundo? Dnde? Where? 1.6% de la produccin con el problema en el periodo Feb-02 / Ene-03. Todo en la lnea de ensamble de puertas. Ha sido esta accin efectiva? Si. No se tiene notificacin de problemas de Mala adherencia detectados en campo Se encuentra el cliente aislado del problema? Si
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Paso 3: Re-evaluar las Acciones de Contencin en base a los resultados del formato Es / No es
Existe alguna otra accin de contencin que se deba tomar? Hay algn cambio que se deba hacer en las acciones que se estn tomando actualmente? Existe alguna otra fase del proceso que requiera acciones de contencin en base a lo que ahora se sabe del problema?
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Pasos de la Etapa IV
1. 2. 3.
4.
5. 6.
Revisar y actualizar el enunciado del problema Usar herramientas para listar todas las causas potenciales Usar filtros para reducir la lista a causas posibles Usar filtros para reducir la lista a causas probables Verificar las causas probables Preparar una definicin sobre la Causa raz
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Se encuentra la informacin del Formato Es / No es de la Etapa II actualizada ? Existe algn problema posterior no cubierto por las acciones de contencin (Etapa III) definidas? Verificar que el enunciado del problema refleja las respuestas a estas dos preguntas
2.
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Paso 2: Usar herramientas para enlistar todas las causas Potenciales del problema
A.
B. C. D.
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3. 4.
Llenar el Formato de Cambios y Diferencias Crear una Lnea de Tiempo en base a las Fechas de los cambios del proceso en Orden Cronolgico. Preguntar: Cmo puede cada cambio explicar el problema? Estudiar la Lnea De Tiempo para identificar cualquier otra causa potencial.
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150
100
50
0
00 00 01 01 02 02 O 00 O 01 O 02 03 A 0 1 2 1 2 00 01 J0 J0 J0 02 3 F0 F0 D D D F0 A A A A A A J0 3
REAL
PLAN
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3.
Correction on Die by Bunzl Mexico. Deviation was signed to accept material only for 0.033 and up.
March 18th 2002
4.
First Lot delivered by J & B Plastics. Before this date all doors were produced with Bunzl spacer July 19th 2002
5.-
Last Shipment from Bunzl Spacer . After this date all doors have been produced with J&B Plastics spacer. Jan 22nd 2003
Remarks: From Aug 2002 to Jan 2003, 59,071 doors were produced. 87% (51,391)with J& B and 13% (7,900 with Bunzl).
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Problem Statement: 25-30% of our 48 Traditional fans began wobbling 10 days ago.
Problem Area Differences Changes Date
What
Built on different assembly lines Different fastener suppliers Different engineering specifications 48 dont have operational test prior to shipment
3/25/3000 1/1/3000
What
None
When
3/25/3000
Where
None
How big
10 days ago.
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Por Componentes
Por Categoras
Mano de Obra Metodo Material Maquinaria Medicin Medio Ambiente
Por Proceso
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Materials
Seals
Primer Water Glass Poliol Iso
Manpower
Primer application
Oiled skin
Use of gloves
Mold release
Time to use glass af Mold release applica Mold cleaning Masking tape Molds
POOR ADHESION
Dust on glass
Chemical room temper
Use of riders
Cure oven
Washing machines
Use of gloves
Primer application
Environment
Methods
Machines
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Causas Posibles
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Causas Probables
1. La Humedad Relativa y el polvo del Medio Ambiente no estn controlados en el cuarto Limpio. 2. El uso de guantes para el manejo del paquete de vidrios no es el adecuado. 3. Funcionamiento inadecuado de los hornos de curado.
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Cuestione cada uno de los puntos siguientes para cada una de las Causas Probables
Si la Causa raz es ______________________________ 1. Como puede esta causa haber generado el problema? 2. Qu tipos de datos debern ser colectados para probar deshechar esta causa como la raz? 3. Puede el problema ser reproducido controlando las variablea asociadas a esta causa? 4. Explica esta causa el problema al 100%? 5. Son los datos de soporte cuantificables?
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Pasos de la Etapa V
1. 2.
3.
4. 5.
Desarrollar una lista de todas las posibles acciones correctivas permanentes Reducir la lista filtrandola mediante un criterio de decisin. Filtrarla nuevamente mediante un anlisis de riesgos a fin de escoger la mejor accion Correctiva Permanente Realizar pruebas de verificacin Concluir con la eleccin de la accin correctiva permanente.
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Filter #1 Worksheet
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"Musts" +/Stop the wobble Maintain current cost Have positive customer impact "Wants" Implement within 2 weeks Maintain current headcount Decrease assembly time Rank High
Low 1 2 4 3
Result: Preferable Permanent Corrective Action Choices: Choice 1: Train assemblers to properly assemble fan blades to the fan body Choice 2: Calibrate torque tools used on Blue Line [Transfer these choices to the top of Filter #2 Worksheet]
Tr ai n pr as op s e fa erly mb n a le C blad sse rs t al ib es mb o us r at le ed e t on orq B l ue ue to C Li ol s ha ne fa nge st en ba er ck su to pp ol d C lie on r t 48 inu "f et an es s tin of g ft a he ll lin e
+ + + + + + + + + + + + + + -
Paso 3: Escoger la Mejor Accin Correctiva permanente mediante una Evaluacin del Riesgo
Filter #2 Worksheet
Preferable Permanent Corrective Action Choices
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RISKS 1. How might it fail to satisfy the Musts? 2. How might it fail to satisfy the high-value Wants? 3. What other risks are associated with it?
Choice 1: Train assemblers to properly assemble fan blades to the fan body S* P Training could increase cost.
Easter is next Friday, so getting training in in 2 weeks could be hard. L The timing is bad, with a 20% labor reduction, we could be training the wrong people. M
Choice 2: Calibrate torque tools used on Blue Line S P Calibrating tools may not solve the problem without L operator training H M The two-week time frame is a bit tight for fitting into the maintenance M schedule. L H
M None
L L
Best permanent corrective action: Train assemblers to properly assemble fan blades to the fan body *Note: Rank Seriousness (S) and Probablility (P) as High, Medium, or Low
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Decidir que prueba es necesaria para verificar que la accin correctiva eliminar el problema completamente Diagramas de Flujo del Proceso, Cartas de Control, etc Plan de acciones de Contingencia Asegurarse de eliminar temporalmente las acciones de Contencin mientras se realizan las pruebas.
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Pasos de la Etapa VI
1. 2. 3. 4. 5.
Evaluar la composicin del equipo Desarrollar y Analizar el plan de Implementacin Implementar las Acciones Correctivas Permanentes Verificar que la Causa Raz del problema se ha eliminado Retirar las Acciones de Contencin
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Es posible que sea necesario realizar cambios el Equipo y esto permita tener a los integrantes ms idneos para la puesta en marcha de la Implementacin.
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Documentar cualquier cambio que sea necesario realizar Verificar que la Accin Correctiva Permanente es efectiva Instalar controles para el seguimiento Retirar las acciones de Contencin Identificar problemas potenciales
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Paso 3: Implementar las Acciones Correctivas Permanentes de acuerdo al Plan. Paso 4: Verificar que la Causa Raz del problema se ha eliminado.
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Identificar el proceso que permiti que el problema ocurriera PreguntarDnde ms?Quin ms?Cmo ms? Recomendar y/ implementar cambios de proceso de sistema requeridos
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3.
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Qu falla en el proceso, prctica y/ procedimiento permitieron que la causa raz ocurriera? Est el proceso (prcticas/procedimientos) actualizado? necesita ser revisado? La forma actual que guarda el proceso puede generar problemas similares el futuro? Dnde ms es este proceso usado dentro de la Compaa?
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Quin ms podra experimentar este un problema similar? Existe algn otro proceso que deba ser analizado para evitar que se tuvieran problemas similares? Cmo podemos asegurarnos que la compaa no arrancar este proceso en otro lugar del mundo con el mismo problema potencial? Existen elementos del Sistema de Calidad (ISO/QS) en nuestra documentacin que sean inadecuados, inexistentes, no sean seguidos? Hay alguna debilidad en la Administracin del sistema que permiti que el problema ocurriera?
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Reporte Formal
Sumariza la informacin ms importante en relacin al problema y su solucin Genera un registro para transmitir el conocimiento logrado Indica la Finalizacin del proyecto
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El Patrocinador del Equipo / la Administracin Tiene la responsabilidad de adecuadamente felicitar al EQUIPO COMPLETO El Reconocimiento se da de diversas formas Comidas, Premios, Cartas Publicacin, Regalos, etc
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