MBA Engenharia de Software Mdulo: Gesto de Projetos

Prof. Fernando S. Dantas

Agenda
DATA 31/03 07/04 14/04 28/04 05/05 12/05 19/05 26/05 02/06 09/06 16/06 23/06 30/06 07/07 28/07 04/08 11/08 18/08 25/08 01/09 CONTEDO PROGRAMATICO Introduo Metodologia de Gerenciamento de Projetos Framework do Gerenciamento de Projetos Gesto da Integrao Gesto do Escopo Gesto do Tempo Gesto do Tempo Continuao Gesto de Custos Gesto de Custos Continuao Gesto da Qualidade Gesto da Qualidade Continuao Gesto de Recursos Humanos Gesto de Recursos Humanos Continuao Gesto da Comunicao Gesto da Comunicao Continuao Gesto de Riscos Gesto de Riscos Continuao Gesto de Aquisies Projetos no Contexto do modelo MPS.BR Projetos no Contexto do modelo CMMI Avaliao Final da Disciplina

Da Avaliao
Sero utilizados e aplicados templates de gesto de projetos durante as aulas. Os alunos sero divididos em equipes de gerenciamento e os mesmos devero simular o gerenciamento de um projeto no dia a dia. Ser evidenciada na avaliao a capacidade do aluno para estabelecer relaes entre o contedo terico ministrado e a realidade tcnico-profissional, compreendendo 30% da avaliao. Ao final do curso, ser aplicado uma prova terica atravs os contedos ministrados durante o curso e compreender 70% da avaliao. importante esclarecer que a nota final da Disciplina ser calculada conforme a seguir e no poder ser inferior a 7. ND = 0,7AE + 0,3TS ND = Nota da disciplina
AE = Avaliao Escrita (Individual) TS = Trabalho em Sala (Individual)

Como surgiu o Gerenciamento de Projetos?

Pirmides Giz no Egito

Como surgiu o Gerenciamento de Projetos?

Recursos para construo da grande pirmide:
100 mil trabalhadores 2 milhes de blocos de pedra, pesando em mdia 2 toneladas e meia

Tempo: 20 anos Pagamento: cerveja Altura: 450 ps = 49 andares poca da Construo: (2.631 - 2.494 a.C.) Gerente do Projeto: Rei Kufu, tambm conhecido como Fara Quops Curiosidades:
As fases da pirmide esto posicionadas para os quatro pontos cardinais A base da Grande Pirmide forma um quadrado quase perfeito: cada lado tem mais de 230 m de comprimento

Muralhas da China

Como surgiu o Gerenciamento de Projetos?

Recursos para construo da grande muralha:
1 milho de trabalhadores, entre soldados, camponeses e cativos 300 milhes de metros cbicos de material

Tempo: em mdia 1700 anos Pagamento: No se sabe Extenso: 8.850 Km poca da Construo: 221 a.C. a sculo XV Gerente do Projeto: vrios, sendo que o primeiro foi o imperador Qin Shihuang da dinastia CHIN

Canal de Suez

Como surgiu o Gerenciamento de Projetos?

Recursos para construo do canal de Suez:
1,5 milho de egpcios

Tempo: 39 anos Pagamento: No se sabe Extenso: 163 Km poca da Construo: 1878 a.C. - 1839 a.C 1 Gerente do Projeto: fara Senuseret III

Localizao: EGITO - Une o mar mediterrneo com o mar vermelho

E o que Gerenciamento de Projetos tem a ver com isso?

Nos prximos 20 anos, todo o trabalho de executivos do planeta ser executado por projetos Tom Peters

Viso do PMI

As organizaes adotaro, valorizaro e utilizaro o gerenciamento de projetos e atribuiro seu sucesso a isto

Viso Geral sobre PMI

Fundado em 1969 e com sede na Philadelphia Pennsylvania USA, o Project Management Institute - PMI a maior instituio sem fins lucrativos do mundo dedicada ao avano do estado-da-arte em gerenciamento de projetos. Atualmente com mais de 309.000 (n medido em dez/2009) membros espalhados em 150 pases, seu principal compromisso Promover o Profissionalismo e a tica em Gerenciamento de Projetos.

O PMI uma organizao de profissionais

Matriz os EUA 5 Centros Regionais na Europa e sia Chapters 255 sees em 67 pases 30 SIGs Specific Interest Groups Colleges aprofundamento de estudo das reas do conhecimento em GP REP - Registered Education Provider PMP Programa de Certificao Profissional PMI Career HQ apoio colocao no mercado Seminrios & Simpsio Anual Normas e publicaes Certificaes em Projetos, Programas, Riscos e Cronogramas

Crescimento do n de filiados do PMI desde 1969

Grupos de Interesse (SIGs)

Aerospace & Defense Automation Systems Automotive Consulting Design-Procurement-Construction Diversity eBusiness Education & Training Financial Services Government Healthcare Project Management Human Resources Information Systems Information Technology & Telecommunications International Development Manufacturing Marketing & Sales Metrics New Product Development Oil, Gas & Petrochemical Pharmaceutical Program Management Office Quality in Project Management Retail Risk Management Service & Outsourcing Students of PM Troubled Projects Utility Women in Project Management

Algumas Organizaes que utilizam o padro PMI

Aominas American Express Andrade Gutierrez Accenture AT&T Banco do Brasil Banco Central Bell Atlantic Boeing Company Booz Allen Hamilton Cemig CEF Compaq Computer Corp. Compuware Corporation CSN Citibank Deloitte Digicomp EDS Ericsson FDG FGV Fundao Universa Federal Express GE Nuclear Energy Hewlett-Packard Co. Honeywell Inc. IBM Corporation Kodak KPMG Levi Strauss & Co Lucent Technologies Mercedes-Benz Medtronic Microsoft Motorola NCR NEC NOKIA Nortel Qwest Communications OI Procter & Gamble Prodabel Promon PricewaterhouseCoopers SAP Shell Services International Siemens Sprint Serpro Telefnica Unimed Unisys US Department of Defense Vale do Rio Doce

Potencial de crescimento para o profissional em GP

O PMI estima:

Project Management Institute Building professionalism in project management

Um potencial para 16,5 milhes 2020 de Gerentes de Projeto no mundo (4,5 milhes nos EUA) Um gasto de US$10 trilhes/ano at meados de 2020 em gerenciamento de projetos no mundo.

PMI 18 Chapters no Brasil

Alguns padres do PMI

Algumas Publicaes do PMI

Como est mundo hoje???

Em constante Crise Mundial; Competio crescente; Margens de lucro muito enxutas; Qualidade como forte exigncia; Presso por resultados financeiros; Necessidade de atualizao tecnolgica; Atendimento a aspectos legais; Responsabilidade social; Cenrio poltico e econmico instvel.

Por qu Gerenciamento de Projetos?

Falhas de projetos

Fonte: Stadish Group Chaos Report 2000

Chaos Report

Benefcios obtidos com o Gerenciamento de projetos

Frum nacional de benchmarking em gerncia de projetos, 2005

Contexto do mercado de Gerenciamento de Projetos

A Evoluo

Algumas Estatsticas
Em 1995 a Sony produziu cerca de 500 novos produtos O ciclo de vida mdio dos produtos japoneses de 3 meses

E voc,
o que tem feito? A Intel trabalha em trs geraes de chips ao mesmo tempo Ficar a frente da concorrncia muitas vezes significa competir consigo mesmo

Como surgem os projetos

Viso

Objetivos Tarefas

Patrocinador
Projeto

Estratgia
Objetivos

GP
Projeto

Atividade

Atividade

Estratgia

Diagnstico Estratgico

Link com a estratgia organizacional

Adaptado de The Standard for Portfolio Management (PMI, 2006)

Empreendimentos Relacionados
Gerenciamento de Portflio
Otimizao financeira Seleo de projetos Alinhamento estratgico

Gerenciamento de Programas
Patrocnio de negcio Proprietrios do benefcio Avaliao de investimento em mltiplos projetos

Gerenciamento de Projetos
Entrega dos resultados desejados no prazo e custo

O que um Projeto ?

um esforo TEMPORRIO para criar um produto ou servio NICO

Comeo e fim definidos O fim alcanado quando: Algo que nunca havia sido feito O produto ou servio pode ser nico mesmo que pertena a uma Os objetivos so atingidos (SUCESSO) categoria maior Fica claro que os objetivos no podem ou no
sero atingidos (INSUCESSO) A necessidade que originou o projeto no existe mais (INSUCESSO) Por exemplo: Prdio de escritrios

No necessariamente curto

PMBoK
Guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos; Soma dos conhecimentos, das tcnicas e das ferramentas intrnsecos profisso de gerenciamento de projetos; Pertence ao conjunto de profissionais e acadmicos que o aplicam e desenvolvem
Publicado e mantido pelo PMI desde 1987; Norma ANSI/PMI 99-00102004; Mais de 3.000.000 de cpias em circulao; 3. Edio foi disponibilizada em 12 lnguas, incluindo o portugus. 4a Edio, lanada em dezembro de 2008

A Evoluo do Guia PMBoK

2008

O Gerenciamento de Projetos
a aplicao de: Conhecimento, Habilidades, Ferramentas e Tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. realizado atravs da aplicao e integrao apropriadas dos 42 processos agrupados logicamente abrangendo os 5 grupos de processos

Fonte: PMBoK 4 Edico

5 Grupos de Processos

Processos de Iniciao

Processos de Planejamento

Processos de Monitoramento e Controle

Processos de Execuo

Processos de Encerramento

9 reas do Conhecimento

RH

Aquisies

INTEGRAO

Comunicao

Riscos

Viso Geral das 9 reas

reas de conhecimento
Iniciao

Grupo de processos de GP
Planejamento Execuo Monitoramento e Controle Encerramento Total

Integrao Escopo Tempo Custos Qualidade RH Comunicaes Riscos Aquisies Totais

1 3 5 2 1 1

2 2 1 1

6 5 6 3 3 4

1 3 2

1 5 1

1 1

5 6 1 2 4 42

1 8

1 10

20

Viso Geral dos Grupos de Processos

Fatores Crticos de Sucesso no Projeto

Custos Escopo

Restrio Tripla

Restrio Tripla Ampliada Tempo

Custos

Satisfao do Cliente

Projetos so Elaborados Progressivamente

Elaborao: A definio do projeto bastante abrangente no incio do projeto e vai sendo detalhada medida que o projeto vai sendo executado. Progressiva: Executado atravs de passos, incrementos iterativos.

Contexto de um projeto

Fonte: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos Terceira Edio (Guia PMBOK 2004) Project Management Institute

Probabilidade de Sucesso de um Projeto

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
Iniciao Planejamento Execuo e Controle Encerramento

Incerteza Sucesso na Concluso

Complexidade do ambiente de Projetos

O ambiente de projetos envolve sempre um grau de incerteza devido ao nmero de variveis que precisam ser controladas.
Restrio de Recursos Time-to-market Governo e Regulatorio Retorno do Investimento Diversos Stakeholders Novas Tecnologias Disperso Geogrfica
Planejamento e Controle

Interdependncia Fornecedores e Subcontratados

Empreendimentos relacionados

Escritrio de Projetos

Fases do Gerenciamento de Projeto

A Agir C Verificar

P Planejar D Fazer

Fonte: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos 4 Edio (Guia PMBOK 2008) Project Management Institute

Fases do Gerenciamento de Projeto

Fonte: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos 4 Edio (Guia PMBOK 2008) Project Management Institute

Fases do Gerenciamento de Projeto

Fonte: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos 4 Edio (Guia PMBOK 2008) Project Management Institute

Fases do Gerenciamento de Projeto

Fonte: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos 4 Edio (Guia PMBOK 2008) Project Management Institute

Fases do Gerenciamento de Projeto

Fonte: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos 4 Edio (Guia PMBOK 2008) Project Management Institute

Ciclo de vida Produto X Projeto

Fonte: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos Terceira Edio (Guia PMBOK 2004) Project Management Institute

Ciclo de vida de um Projeto

O que o Ciclo de vida? Estabelece uma sequncia de fases com o objetivo de realizar algo e garantir um bom gerenciamento Determina o incio e fim do projeto Oferece uma sequncia de pontos de deciso no planejamento Oferece pontos de sincronizao para o trabalho colaborativo da equipe Tem pontos de aprendizado para melhoria dos prximos passos

Fases do Ciclo de Vida

Fases respondem a questes:
O que fazer depois? Quanto tempo devemos continuar? Quais produtos devem ser gerados ao seu final?

Fases tambm:
Indicam que tarefas dependem de outras Oferecem no seu final uma oportunidade de avaliar os resultados alcanados e decidir sobre a continuao do projeto.

Modelos de Ciclo de Vida

Existem diversos modelos de ciclos:
Construo Laboratrios farmacuticos Software (Incremental, Evolucionrio, Hbridos)

A escolha de um modelo fundamental para o sucesso do projeto, determinando:

As tcnicas utilizadas em cada fase Os agentes envolvidos em cada fase

Em geral o nmero de fases varia entre quatro e cinco fases

Informaes comuns sobre o Ciclo de Vida

Custos e equipe so pequenas no incio, aumentam durante a execuo e voltam a cair drasticamente no final A probabilidade de sucesso muito pequena no incio A influncia dos stakeholders bastante alta no incio A execuo das fases no estritamente sequencial (fast tracking)

Evoluo da Intensidade do Ciclo de Vida

Fonte: Valeriano

Relao entre as Partes Interessadas

Fonte: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos 4 Edio (Guia PMBOK 2008) Project Management Institute

Estruturas Organizacionais

Fonte: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos 4 Edio (Guia PMBOK 2008) Project Management Institute

Maturidade em Projetos Darci Prado

Maturidade em Projetos ISDBrasil

Maturidade em Projetos OPM3

Por que gerenciar projetos?

Algumas perguntas
O que preciso gerenciar para obter sucesso?

Onde esto seus projetos?

Quanto j foi gasto? Quanto ainda ser?

Quando termina?
O que ser entregue?

E o Gerente de Projetos? Algumas Vises Diretoria: um bom gerente de projetos aquele que entrega o projeto no tempo e custos previstos
Gerente de Projetos

Equipe de Projetos: um bom gerente de projetos que mantm um ambiente de trabalho agradvel.

Caractersticas do Gerente de Projetos - segundo o PMI Lder

Comunicativo Negociante Solucionador de problemas Influenciador da organizao
Estabelecer a direo; Alinhar as pessoas; Motivar e inspirar
Trocar informaes; Selecionar meio, Momento e tipo de linguagem adequados

Deliberar com outros para chegar a termos e acordos

Combinao de definio do problema e tomada de deciso

Entender a estrutura de poder formal e informal; Fazer as coisas acontecerem

O perfil de um Gerente de Projetos

Possui extraordinrios poderes e habilidades Forte motivao pessoal e senso de responsabilidade Um forte cdigo de tica moral Possue uma histria original Geralmente tem um quartel general ou sala de guerra Luta constantemente contra seus maiores inimigos: Tempo, Escopo, Custo e Qualidade

Quais certificaes existem?

Project Management Professional (PMP) Slidos conhecimentos em gerenciamento de projetos a certificao profissional mais reconhecida e respeitada globalmente Certified Associate in Project Management (CAPM) Conhecimento bsico em gerenciamento de projetos Program Managers (PgMP) Conhecimento para liderar e coordenar mltiplos projetos PMI Scheduling Professional (PMI-SP) Slidos conhecimentos em desenvolvimento e manuteno do cronograma do projeto PMI Risk Management Professional (PMI-RMP) Slidos conhecimentos em avaliao de projeto e identificao de riscos

O que a Certificao PMP?

Habilita o profissional quanto ao conhecimento nas teorias, prticas e orientaes para o gerenciamento de projetos formuladas pelo PMI; Habilita o profissional (no Brasil e no exterior) para gerenciamento de projetos conforme recomendaes do PMI

PMP Project Management Professional

Escritrio de Projetos - PMO

um pequeno grupo de pessoas que tem relacionamento direto com todos os projetos da empresa, seja efetuando auditoria ou acompanhando o desempenho com os projetos.
(PRADO, 2000)

Justificativa para se ter PMO

Inexistncia de padro para reportar desempenho; Sobre carga dos gestores; Necessidade de apoio especializado; Lies aprendidas no so documentadas; Aumento da complexidade dos projetos.

Cadeia de valor do PMO

Tecnologia e logistica Escolha da proposta certa Suporte

Alinhamento Estratgico

Valor Agregado

Melhoria

Informao disponvel e confivel

Controle

Fazer mais rpido e melhor

Benefcios multplos
Organizao
Melhoria nos resultados; Previsibilidade; Lucratividade.

Executivo
Compatibilidade entre proposta e realidade; Informao til e disponvel; Controle de portflio; Suporte a tomada de deciso.

O Ciclo virtuoso do Gerenciamento de Projetos

(%)

Alto Custo, Baixo Retorno

Alto Custo, Alto Retorno

Custo Financeiro

Baixo Custo, Baixo Retorno

Baixo Custo, Alto Retorno

Retorno de investimento

(ROI)

Tipos de PMO
Apoio a diversos projetos simultneos; Fornece ferramenta para planejamento e controle de qualidade, custo e prazo; Fornece capacitao em gerenciamento de projetos.

Corporativo

Controle

Suporte

Tipos de PMO

Corporativo

Controle
Apoio a projetos; Gerenciamento de stakeholders; Demonstra benefcios em se adotar as prticas de GP; Fornece capacitao em gerenciamento de projetos.

Suporte

Tipos de PMO
Atua no gerenciamento de projetos; Gerencia todos os gerentes de projetos; Controle amplo do empreendimento; Alinhamento estratgico.

Corporativo

Controle

Suporte

Gerentes de Projeto

Alta Administrao

Interessados Conhecimento Externo

Escritrio de Projetos Planejamento Estratgico

Portflio e Instrumentos

Projetos

Demandas

Programas

Concluses
Muitos lderes criam a tendncia, ao invs de segui-las Nunca acredite que somente a teoria suficiente Invista em ferramentas nos escritrios de projetos No se esquea no existe perfeio. O timo inimigo do bom

Esto preparados?

Gerenciamento da Integrao do Projeto

Coordenao entre os elementos de projeto

Garantir que todas as demais reas estejam integradas em um todo nico

Processos de Integrao do Projeto

4.1 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto

4.2 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto

4.3 Orientar e Gerenciar a Execuo

4.4 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto

4.5 Realizar o Controle Integrado de Mudanas

4.6 Encerrar o Projeto ou fase

Integrao

4.1 Desenvolver o Termo de Abertura

o processo de reconhecimento formal que um novo projeto existe ou que um projeto existente deve continuar. a CERTIDO DE NASCIMENTO DO PROJETO

Termo de Abertura

O termo de abertura do projeto o documento que autoriza formalmente um projeto, concedendo ao gerente de projetos a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto.

Termo de Abertura
Construdo durante a fase de inicio do Projeto; Consiste na definio clara dos aspectos do projeto, tais como:
objetivos, resultados esperado, premissas, restries, nvel de compromisso e responsabilidade dos agentes envolvidos, recursos necessrios etc

Permite a anlise qualitativa do projeto a ser desenvolvido, por parte dos Patrocinadores com vistas a aprovar ou no a sua continuidade

Integrao
TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

Titulo do projeto
Designao do Gerente do projeto e nvel de autoridade (nome, o que pode e o que no pode fazer)

Misso e objetivos do projeto

Justificativa do projeto (porque o projeto ser feito) Descrio do(s) produto(s) (Exemplo: Uma rodovia que une Braslia a Belm, com x KM, etc.) Recursos Financeiros (Ordem de Grandeza) Assinado pelo Patrocinador (SPONSOR).

Exerccio 1

Diviso em Grupos de 3 pessoas O Grupo dever ter um Gerente de Projeto designado

Exerccio 1
Exerccio: Construir um Termo de Abertura Projetos:
1. 2. 3. 4. Projeto ___________________________ Projeto ___________________________ Projeto ___________________________ Projeto ___________________________

Exerccio 1
Exerccio: Construir um Termo de Abertura

1. Etapas:
Reunio de Kick Off (Abertura) Definio do Ttulo do Projeto Definio do Escopo do Projeto Definio da Descrio do Projeto Definio da Administrao do Projeto Apresentao e Aprovao ou no do Projeto

Exerccio 1
Exerccio: Construir um Termo de Abertura

1. Modelo de Termo de Abertura:

4.2 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto

O processo 4.2 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do projeto inclui todas as aes necessrias para definir, coordenar e integrar todos os planos auxiliares em um plano nico. um documento vivo, construdo progressivamente. Deve ser BARF Bem Aceito, Aprovado, Realista e Formal. Deve ser assinado por todas as partes Interessadas.

Plano do Projeto
Plano de Gerenciamento do Projeto inclui:
Processos de GP selecionados pela equipe;

Nvel de implementao de cada processo; Descrio das ferramentas e tcnicas a serem usadas nesses processos; Como os processos sero usados para gerenciar o projeto; Como o trabalho ser realizado para realizar os objetivos do projeto; Como as mudanas sero monitoradas e controladas; Como o gerenciamento da configurao ser feito; Como a integridade das linhas de base ser mantida e utilizada; A necessidade e as tcnicas de comunicao entre as partes interessadas Ciclo de vida e fases dos projeto; As principais revises de GP em relao ao contedo.

Plano do Projeto
Planos Auxiliares
Plano de Gerenciamento do escopo do projeto; Plano de Gerenciamento do cronograma; Plano de Gerenciamento de Custos; Plano de Gerenciamento da Qualidade; Plano de melhorias no processo; Plano de Gerenciamento de pessoal; Plano de Gerenciamento das comunicaes; Plano de Gerenciamento de riscos; Plano de Gerenciamento de aquisies; Lista de Marcos; Calendrio de Recurso; Linhas de base (cronograma, custo, qualidade, escopo); Registro de Riscos.

4.3 Orientar e gerenciar a execuo do projeto

O processo 4.3 - Orientar e gerenciar a execuo do projeto, exige que o Gerente de Projetos e a equipe realizem vrias aes para executar o plano de GP para realizar o trabalho definido do Processo 5.2 - Definio de Escopo.

4.3 Orientar e gerenciar a execuo do projeto

Algumas aes
Executar as atividades para realizar os objetivos do projeto Empreender os esforos e usar recursos financeiros Formar, treinar, e gerenciar os membros da equipe Obter cotaes, licitaes, ofertas ou propostas, conforme adequado Selecionar fornecedores Obter, gerenciar e usar recursos (materiais e humanos) Implementar normas e mtodos planejados Criar, controlar, verificar e validar as entregas Gerenciar riscos e implementar as atividades de respostas a riscos Gerenciar fornecedores Adaptar as mudanas aprovadas ao projeto Estabelecer e gerenciar os canais de comunicao Coletar dados e reportar informaes do andamento do projeto Coletar e documentar lies aprendidas

4.4 Monitorar e controlar o Trabalho do Projeto

O processo 4.4 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto, envolve os processos usados para iniciar, planejar, executar e encerrar um projeto para atender aos objetivos de desempenho definidos no processo 4.2 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto.

4.5 Realizar o Controle Integrado de Mudanas

O processo 4.5 Controle Integrado de Mudanas serve para reviso de todas as solicitaes de mudanas, aprovaes e controles de mudanas nas entregas e nos ativos de processos organizacionais.

4.6 Encerrar o Projeto

O processo 4.6 Encerrar o Projeto onde acontece a Finalizao de todas as atividades em todos os grupos de processos de Gerenciamento do Projeto, para encerrar formalmente o projeto ou uma de suas fases. No confudir Encerramento Administrativo, com Encerramento de Contratos. Qual acontece primeiro?

Gerenciamento do Escopo

Escopo do Projeto X Escopo do Produto

Escopo do Projeto X Escopo do Produto

O que Gerncia do Escopo do Projeto

Caractersticas

Processos da Gerncia do Escopo

5.1 Coletar Requisitos

5.4 Verificar o Escopo

5.5 Controlar o Escopo

5.2 Definir o Escopo

5.3 Criar a EAP

Fatores Ambientais da Empresa

Devem ser considerados durante o desenvolvimento do termo de abertura

Ativos dos Processos Organizacionais

Devem ser considerados durante o desenvolvimento do termo de abertura

5.1 Coletar os Requisitos

O que ?
Refere-se ao processo de definio e documentao das necessidades das partes interessadas para alcanar os objetivos do projeto.
Este processo gera trs sadas importantes:
Documentao dos requisitos Plano de gerenciamento dos requisitos Matriz de rastreabilidade dos requisitos

5.1 Coletar os Requisitos

importante diferenciar: Requisitos do projeto: podem incluir os de negcios, de gerenciamento do projeto, de entrega, etc.

Requisitos do produto: podem incluir informaes sobre os requisitos tcnicos, de segurana, de desempenho, etc

5.1 Coletar os Requisitos

De agora em diante veremos em todos os processos:
Entradas Ferramentas e Tcnicas Sadas

IMPORTANTE: Geralmente a entrada de um processo foi a sada de outro processo

5.1 Coletar os Requisitos

Entradas: 1. Termo de Abertura (4.1) 2. Identificar as partes interessadas (10.1)

5.1 Coletar os Requisitos

Ferramentas e Tcnicas:
1. 2. 3. 4. Entrevistas (podem ser formais e informais) Dinmicas de grupo Oficinas Tcnicas de criatividade em grupo:
1. Brainstorming (tor de parpites) 2. Tcnica de grupo nominal (processo de votao) 3. Tcnica Delphi (seleto grupo de especialistas)
4. 5. Mapas mentais (representao das idias em grficos) Diagrama de afinidades (permite um grande n. de idias)

5.1 Coletar os Requisitos

Ferramentas e Tcnicas:
5.Tcnicas de tomada de deciso
Mtodos para chegar a uma deciso de grupo:
1. 2. 3. 4. Unanimidade (todos concordam) Maioria (suporte de mais de 50%) Pluralidade (o maior bloco decide) Ditadura (um indivduo decide pelo grupo)

6.Questionrios e Pesquisas (Conjuntos escritos de

questes)

7.Observaes (Maneira direta de se examinar indivduos) 8.Prottipos (Mtodo para se obter respostas iniciais sobre
os requisitos)

5.1 Coletar os Requisitos

Sadas:
1.Documentao dos requisitos (descreve como os
requisitos atendem s necessidades do negcio para o projeto.

2.Plano de gerenciamento dos requisitos (documenta

como os mesmos sero analisados, documentados e gerenciados do incio ao fim do projeto)

3.Matriz de rastreabilidade dos requisitos (liga os

requisitos s suas origens e os rastreia durante todo o ciclo de vida do projeto)

5.2 Definir o Escopo

Formulao da Definio do Escopo Processo de desenvolvimento de uma descrio detalhada do projeto e do produto. A preparao detalhada da declarao do escopo crtica para o sucesso e baseia-se nas entregas principais, premissas e restries que so documentadas durante o incio do projeto.

5.2 Definir o Escopo

Dados necessrios
Termo de Abertura do Projeto Ativos de processos organizacionais Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto Solicitaes de mudana aprovadas

5.2 Definir o Escopo

A Declarao de Escopo do projeto o que usamos para decompor o trabalho do projeto em atividades s quais podemos alocar recursos.

5.2 Definir o Escopo

Importante:
A definio do escopo crucial para o seu sucesso do projeto, j que explica como ser o produto ou servio do projeto. Uma definio de escopo ruim pode levar a aumentos nos custos, retrabalho, atrasos no cronograma e baixa moral.

Exerccio 3
1. Defina o escopo dos projetos que vocs criaram, conforme os termos de abertura: 2. Utilizem os formulrios disponibilizados pelo professor. 3. Discusso do Grupo:
1. quais os itens de maior dificuldade? 2. o que pode ser melhorado neste formulrio?

5.3 Criar a WBS ou EAP

Dividir as entregas do projeto em elementos menores e mais gerenciveis

Estrutura Analtica do trabalho (WBS)

Orientada s entregas Deve incluir as entregas relativas ao projeto tambm Cada nvel uma decomposio

5.3 Criar a Estrutura Analtica do trabalho (WBS)

Caractersticas: Deve ser construda logo no incio, e revisada no decorrer do projeto; Representao do trabalho (agrupamento de atividades) que possuem um resultado associado (produtos e/ou resultados tangveis); Organizada em uma estrutura hierrquica; A EAP deve ser preparada com foco nas entregas internas (para a prpria equipe do projeto) e externas (para o cliente ou envolvidos de fora da equipe).

Pacote de Trabalho
Entrega: qualquer sada, resultado ou item mensurvel, tangvel e verificvel que seja produzido para completar um projeto ou parte dele As entregas que compem o nvel mais baixo da EAP so os pacotes de trabalho que sero subdivididos em atividades, posteriormente

Estrutura Analtica do trabalho (WBS)

PORQUE USAR A WBS??

A EAP tem dois objetivos principais: Garantir que o projeto inclui todo o trabalho necessrio Garantir que o projeto no inclui trabalho desnecessrio

Estrutura Analtica do trabalho (WBS)

Projeto

Produto 1

Produto 2

Sub-projeto 1

Pacote de trabalho 1.1 Pacote de trabalho 1.2

Pacote de trabalho 2.1 Pacote de trabalho 2.2

Produto 3

Pacote de trabalho 3.1

Estrutura Analtica do trabalho (WBS)

Projeto Fase 1 Produto 1 Fase 2 Produto 2 Fase 3 Produto 3

Pacote de trabalho 1.1

Pacote de trabalho 1.2

Pacote de trabalho 2.1

Pacote de trabalho 3.1

Estrutura Analtica do trabalho (WBS)

Sistema de aeronave
Gerenciamento de projeto Treinamento Dados Equipamentos de suporte

Veculo areo

Teste e avaliao

Planejamento e controle

Solicitaes tcnicas

Motor

Dados da engenharia

Sistema de comunicao

Sistema de navegao

Exerccio 2

Construir a WBS (EAP) dos seguintes Projetos:

1. 2. 3. 4. Projeto ___________________ Projeto ___________________ Projeto ___________________ Projeto ___________________

Exerccio 2
Construir a WBS (EAP): Etapas:
1.Defina as Fases 2.Defina os Pacotes de Trabalho

5.4 Verificar o Escopo

o processo obteno da aceitao formal pelas partes interessadas do escopo do projeto terminado e das entregas associadas. No confundir com o controle da qualidade porque a verificao do escopo trata principalmente da aceitao das entregas, enquanto o controle de qualidade trata do atendimento aos requisitos de qualidade especificados para as entregas.

5.4 Verificar o Escopo

Dados necessrios
Declarao do escopo do projeto Plano de gerenciamento do escopo do projeto WBS e seu Dicionrio Produtos

5.4 Verificar o Escopo

Ferramentas e tcnicas
Inspeo (baseada nos critrios de aceitao do escopo)
Medida Exame Testes

5.4 Verificar o Escopo

Resultados
Aceitao Formal Produtos aceitos
Documentao com o aceite do cliente (fase ou entrega de produto/sub-produto)

Mudanas solicitadas Aes corretivas recomendadas

5.4 Verificar o Escopo

Dicas
Deve ser feito ao final das fases dos projetos ou nos marcos de entrega dos resultados; Sempre com base no Plano do Projeto.

5.5 Controlar o Escopo

O controle do escopo garante que todas as mudanas solicitadas e aes corretivas recomendadas sejam processadas por meio do processo Controle Integrado de Mudanas do Projeto.

5.5 Controlar o Escopo

As mudanas no controladas so freqentemente chamadas de aumento do escopo do projeto. A mudana inevitvel e, portanto, exige algum tipo de processo de controle de mudanas.

5.5 Controlar o Escopo

Ferramentas e tcnicas
Sistema de controle de mudanas Anlise de variao Replanejamento Sistema de gerenciamento de configurao

5.5 Controlar o Escopo

Resultados Declarao do escopo do projeto (atualizaes) Aes corretivas recomendadas Estrutura analtica do projeto (atualizaes) Dicionrio da EAP (atualizaes) Linha de base do escopo (atualizaes) Mudanas solicitadas Ativos de processos organizacionais (atualizaes) Plano de gerenciamento do projeto (atualizaes)

5.5 Controlar o Escopo

Dicas:
o controle de alteraes do escopo deve estar totalmente integrado aos outros processos de controle:
Custos

Controle de cronograma Controle de custos Controle de qualidade Controle de Riscos Satisfao das Partes Interessadas

Restrio Tripla Ampliada

Satisfao do Cliente

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Prxima aula: Gerenciamento do Tempo

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Fernando S. Dantas Coordenador do PMO http://www.universa.org.br fernando.dantas@universa.org.br