MBA Cristina Chichizola Fajardo

Desarrollar criterios claves para la:

seleccin de estrategias adecuadas Realizar mediciones correctas de la capacidad requerida y disponible Conocer como ajustar la capacidad disponible para una respuesta eficaz a la demanda futura

El ms alto nivel de produccin que una

compaa puede sostener razonablemente, con horarios realistas para su personal y con el equipo que posee

Tasa de produccin mxima El ejecutivo de Operaciones debe proporcionar los elementos tcnicos para el balanceo de la capacidad actual y para la capacidad futura.
Contratacin de fuerza de trabajo/ Servicios horas extras niveles de inventario inversiones en equipos e instalaciones

I.

Basada en la salida del producto

Nro de unidades producidos Nro de clientes atendidos A mayor variabilidad de productos o segmentos de clientes la medicin pierde especificidad

II.

Basada en utilizacin de recursos

Horas-hombre horas mquina nro de mquinas

I.

Cunta reserva de capacidad debo poseer para enfrentar la incertidumbre y la variabilidad de la demanda?

II.

Con cunta anticipacin debo tener disponible la reserva para atender el posible crecimiento futuro?

Utilizacion de Capacidad :Grado de uso de la capacidad efectiva o disponible

Capacidad teorica: capacidad mxima en condiciones ideales Capacidad nominal: capacidad mxima teniendo en cuenta perodos de mantenimiento o reparaciones Capacidad efectiva: mximo resultado en condiciones normales sustentable economicamente.

Utilizacin=
(%)

Tasa de produccin promedio

x 100

Capacidad mxima
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 La operacin que tiene la capacidad efectiva ms baja, limitando la salida del producto del sistema

200 u/hora

50 u/hora

200 u/hora

La segunda operacin es cuello de botella

200 u/hora

200 u/hora

200 u/hora

Todas las operaciones sern cuellos de botella cuando la demanda supere las 200 u /hora Cuando se procesan elementos diferentes aparecern cuellos de botella especficos Cuando existe variabilidad en la demanda se pondrn de manifiesto cuellos de botella flotantes
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Es la capacidad real que tiene la empresa para atender su demanda Capacidad Requerida Es la capacidad real que DEBERIA tener la empresa para cumplir con sus objetivos

En el caso de servicios hablamos de capacidad de atencin de clientes, capacidad mxima de la empresa con respecto a almacenamiento de mercadera, capacidad financiera.

Es el analisis que se hace para determinar si la capacidad requerida es menor a la capacidad disponible en este caso tendriamos Capacidad Sobrante. Cd > Cr Si la capacidad requerida es mayor que la disponible se dice que tenemos Capacidad Faltante Cd < Cr

La idea es equilibrar la linea de produccion del bien o servicio para que tenga un nivel correcto de produccin y no se limite por la velocidad lenta de un puesto de trabajo. Si es necesario, aadimos otro puesto de trabajo, operarios o mquinas para solucionar el cuello de botella, la idea es aumentar la capacidad

1. 2. 3. 4.

Dispersin de los costos fijos Reduccin de los costos de construccin Reduccin del costo de los materiales comprados Descubrimiento de otras ventajas en el proceso al dedicar recursos a grandes partidas de ciertos productos
1. 2. 3. 4. acelerar aprendizajes disminuir inventarios mejorar los procesos reducir el nmero de cambios

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El costo promedio se eleva a medida que aumenta el tamao de la instalacin El tamao excesivo conlleva
complejidad prdida de enfoque ineficiencias

Varan segn la industria

Proveedor de acero (Dana Corporation) 200 personas Transporte o electrnica 6000 personas

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Costo unitario promedio

Dimensin 1 Dimensin 2

Dimensin 3

Economa de escala D2

Deseconoma de escala D2

Dimensin ptima

Tasa de produccin
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Clculo del tamao de la reserva de capacidad Oportunidad y magnitud de la expansin Vinculacin con otras decisiones de la operacin

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Capacidad para afrontar los aumentos repentinos de demanda o prdidas temporales de capacidad Depende de la variabilidad de la demanda y la flexibilidad de los recursos La variacin en la mezcla de productos puede modificar la reserva establecida con anterioridad Para industrias de capital intensivo mantener la reserva al mnimo es vital En algunos casos una reserva excesiva oculta las ineficiencias
Reserva= 100% - porcentaje de utilizacin

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Capacidad planeada no utilizada

Pronstico de la Capacidad requerida Incremento de capacidad Tiempo entre incrementos

Tiempo
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Aprovechar la economa de escala Tasa de aprendizaje ms alta Incrementar la participacin en el mercado Barrera de entrada a competidores

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Pronstico de la Capacidad requerida

Incremento de la capacidad Tiempo entre incrementos

Uso planeado de opciones a corto plazo

Tiempo
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Ventajas reduce riesgos de pronsticos optimistas idem cuando se posee tecnologa obsoleta idem cuando los supuestos acerca de la competencia son inexactos

Desventajas adelanto de un competidor incapacidad para reaccionar cuando la oportunidad se presente idem cuando los supuestos acerca de la competencia son inexactos
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Cambio en las prioridades competitivas Gestin de Calidad Intensidad de capital Flexibilidad de recursos Niveles de Inventario Programacin

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1.

Estimar los requerimientos futuros Identificar las brechas Desarrollar planes alternativos Evaluar y decidir

2.

3.

4.

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Clculo de unidades de procesamiento necesarias

Nro unidades de procesamiento = necesarias D x Tu Nro U = donde

Horas anuales requeridas Horas netas disponibles por unidad

N x [ 1 (C/100)] D = pronstico nro de unidades o clientes anuales Tu= tiempo de procesamiento por unidad o cliente N = nmero total de horas de funcionamiento anual C = reserva o colchn de capacidad deseado
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Si en el proceso intervienen mltiples productos deber tenerse en cuenta el tiempo de preparacin Tp de cada lnea de procesammiento TPT =
Demanda anual en unidades Tamao de lote de procesamiento

x Tp

NroU

D [ DxTu ( ) x Tp ] productoi Q i 1 N [1 (c / 100 )]

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Diferencia entre la demanda y la medida de capacidad actual Es necesario utilizar la unidad de medicin de capacidad adecuada Cuando intervienen productos servicios diferentes deben considerarse las brechas por proceso

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No actuar = caso base Opciones tiempo tamao

Estrategia expansionista
Estrategia esperar y ver

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Intereses cualitativos
Adecuacin con la estrategia general Incertidumbre de la Demanda Cambio en la Tecnologa Reaccin de la Competencia

Intereses cuantitativos
Flujo de caja atribuible al proyecto

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