Unidad 4

UNIDAD 4
EL MANAGEMENT PERIODISTICO
Gestin de medios: procesos y productos de calidad (Jornet, 2007)

Eficacia y calidad en la gestin empresaria:
Planificacin Organizacin Direccin Control
Competitividad empresaria hoy:

Aprendizaje continuo Adaptacin al cambio Calidad total
Eficacia y calidad en la gestin empresaria (Jornet, 2007)

Planificacin
Definir una visin estratgica. Definir una misin. Definir objetivos y metas.
Organizacin
Programar y coordinar la accin hacia las metas y objetivos propuestos.
Eficacia y calidad en la gestin empresaria (Jornet, 2007)

Direccin
Ejecutar, accin directa segn los programas que se elaboraron.
Control
Comparar los resultados con los objetivos planteados.
La planificacin (Acevedo y Janse, 2005)

Proceso a travs del cual se determinan objetivos y se define la mejor manera de alcanzarlos.

Define el rumbo de la organizacin. Mejora la asignacin y utilizacin de los recursos. Ayuda a tomar decisiones y facilita alcanzar objetivos. Se utiliza como herramienta de gerenciamiento. Alinea y genera compromiso en el personal. Es herramienta del sistema de control.

Define el rumbo de la organizacin
Ayuda a crear el futuro; direccin de acciones y recursos prioritarios.
Mejora la asignacin y utilizacin de recursos.

Asignacin eficiente segn objetivos.
Ayuda a tomar decisiones y facilita alcanzar objetivos.

Los fines (qu hacer) y los medios (cmo hacer).
Herramienta de gerenciamiento.
Los planes ayudan a organizar personal y recursos, y a clarificar objetivos.
Ayuda a alinear objetivos.

Alineacin de objetivos personales y de reas con los de la organizacin.
Genera compromiso
Los planes estimulan la cooperacin.
Herramienta del sistema de control
Planeamiento (dnde estoy, a dnde quiero llegar y qu acciones son necesarias) y control de gestin.
Contexto ambiental (macroeconmico, social y poltico)
Contexto competitivo (el mercado, la competencia, los clientes)
Estructura interna (nuestra gente, nuestra tecnologa, nuestros ingresos/costos).
Planeamiento estratgico: tipos de estrategia (Acevedo y Janse, 2005)

Corporativa o Holding
Define el tipo de actividades y los negocios donde involucrarse.
Unidad de negocios
Define cmo competir en las distintas reas donde se acta.
Operacional o funcional
Se refiere a cmo las distintas reas de la organizacin contribuyen al desenvolvimiento del negocio.

Corporativa o Holding: formulada por la alta direccin para vigilar los intereses y operaciones de organizaciones compuestas por ms de una lnea de negocios.
En qu tipo de negocios debe comprometerse la compaa? Cules son las metas y expectativas de cada negocio? Cmo se financiarn los negocios (capital propio o endeudamiento)? Cmo asignar los recursos para alcanzar los objetivos? Cmo producir sinergia para lograr mayor eficiencia?
Unidades de negocio: se establecen objetivos y acciones para alcanzarlos.

OBJETIVOS Aumentar ventas

ACCIONES Acciones de marketing.
Incrementar el market share.
Nuevos productos.
Posicionamiento.
Capacitacin
Impacto dentro y fuera de la organizacin.

Operacional o funcional:
Compaginacin entre todos los niveles, estableciendo una base para comparar resultados. Corto plazo (segn el grado de certidumbre / predictibilidad del contexto). Abarcativo de todas las reas y actividades. Elaborado con participacin de todos los miembros de la organizacin. Analtico, incluye el mximo detalle posible de los rubros de inters. En distintos grados de apertura o sntesis (informacin de cada sector).
La gestin empresaria: eficacia y calidad (Jornet, 2007)

Primer paso de un emprendimiento: definir qu queremos hacer y para qu ponemos en marcha el proyecto (misin y visin). Dimensin estratgica, de largo plazo.
La gestin empresaria: eficacia y calidad (Jornet, 2007)

Segundo paso de un emprendimiento: plantear polticas, objetivos, metas y planes de accin, con asignacin de recursos (presupuesto y modelo de negocio).
La gestin empresaria (Jornet, 2007)

Tarea compleja. Proceso que involucra:
Cientos de pequeas decisiones. Coordinacin de esfuerzos. Compatibilizacin de personalidades. Procuracin y administracin de recursos. Disputa con la competencia y otros imponderables. Atraccin y satisfaccin de clientes. Previsin de futuro. Reaccin rpida ante dificultades o cambios.
La gestin empresaria (Jornet, 2007)

Planes estratgicos
De largo plazo, aplicables en toda la organizacin.
Planes directivos
De corto, mediano o largo plazo, buscan optimizar un rea de la organizacin.
Planes operativos
De corto plazo, definen acciones especficas.
Desarrollo de una visin estratgica (Jornet, 2007)

La estrategia de una empresa segn Thompson y Strickland:
Plan de accin que tiene la administracin para posicionar a la empresa en el mercado, conducir sus operaciones, competir con xito, atraer y satisfacer a los clientes y lograr los objetivos de la organizacin.

No solo plantearnos qu queremos hacer sino cmo lograremos que nuestra idea sea mejor que la de la competencia.

Unico propsito de la planificacin estratgica: permitir que la empresa obtenga, con la mayor eficacia posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores.

Eficacia: conseguir los objetivos fijados. Qu hago. Eficiencia: lograr los objetivos con la menor utilizacin posible de recursos. Cmo lo hago. Efectividad: alcanzar los objetivos propuestos con una utilizacin ptima de recursos. Hacer bien lo adecuado.

La estrategia debe ser realimentada permanentemente: adaptar el modelo de negocios a la realidad del mercado.
Control de gestin: elemento de diagnstico y correccin del rumbo empresario.

Evaluar las propias fuerzas, debilidades, oportunidades y problemas.

Hechos que implican replanteos estratgicos profundos:
Cambios tecnolgicos. Aparicin de competidores. Modificaciones en las tendencias de consumo. Nuevas legislaciones para el sector. Apertura/cierre de mercados.

Definicin del negocio:
Las necesidades del cliente, qu es lo que se est tratando de satisfacer. Los grupos de clientes, a quin se est tratando de satisfacer. Las actividades, tecnologas y capacidades de la empresa, cmo se ocupa de la creacin y suministro de valor.

Adems, tener en cuenta:
Las transformaciones en el mercado (regulaciones, situacin econmica, tendencias de consumo). Los cambios tecnolgicos. Los movimientos que podra realizar nuestra competencia. Fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas. Ejercicios de prospectiva, escenarios probables.

La estrategia ms brillante ser intil si no se considera las tendencias cambiantes del mercado (Ohmae). El desafo de la comunicacin: transmitir el rumbo a todo el personal de la empresa.
Lenguaje claro, motivador, convincente.
Establecimiento de objetivos (Jornet, 2007)

Concretos
Evitar ambigedades o declaraciones genricas, de difcil seguimiento.
Cuantificables o mensurables
No se puede administrar lo que no se puede medir.
Posibles y realizables
En un tiempo determinado (a corto o largo plazo),

Financieros
Resultados monetarios segn expectativas de accionistas.
Estratgicos
Fortalecen la posicin en los negocios y la vitalidad competitiva de la empresa.

Generales
Grandes lneas de accin a seguir por la empresa.
De las distintas reas operativas o unidades de negocio

Deben contribuir a los generales.
Creacin de una estrategia (Jornet, 2007)

Una vez que definimos qu queremos lograr (objetivos), debemos precisar cmo obtendremos esos resultados. Se trata de los medios para lograr los fines (objetivos).

Las estrategias de una empresa son una combinacin de:
Acciones deliberadas e intencionales. Reacciones ante imprevistos. El aprendizaje colectivo aprendido por la organizacin a lo largo del tiempo.
La estrategia es en parte planeada y en parte reactiva.

La estrategia se debe formular y reformular a medida que los acontecimientos ocurran dentro y fuera de la misma empresa, conforme la evolucin de sus fortalezas/debilidades.
Puesta en prctica de la estrategia (Jornet, 2007)

Ejecutar la estrategia del modo ms eficiente posible.
Construir una organizacin capaz de hacerlo. Asignar recursos con criterio(personal, insumos, fondos). Fijar polticas y procedimientos. Generar un ambiente de trabajo adecuado. Motivar a los empleados en objetivos y metas. Instituir programas y prcticas de mejora continua. Generar una poltica de recompensas por logros de resultados.
Puesta en prctica de la estrategia (Jornet, 2007)

Proceso orientado a la accin, que las cosas sucedan (Thompson y Strickland).
Desarrollo de competencias y habilidades. Preparacin de presupuestos. Creacin de polticas. Creacin de motivacin. Creacin de una cultura. Creacin de liderazgo.
Evaluacin del desempeo (Jornet, 2007)

Instancia de control: comparar resultados obtenidos con objetivos planteados. Supervisin de nuevos desarrollos y ajustes correctivos. Proceso continuo, no se detiene: permanente seguimiento de la compaa y del contexto externo. Herramienta invalorable para la gestin organizacional. Su diagnstico y recomendaciones son clave para la toma de decisiones estratgicas Prez Alfaro).

Control de gestin estratgico (cuadro de mando integral, tablero de comando). Control de gestin operativo.

Control de gestin: presupuesto.
Econmico (ventas, produccin, etc). Financiero (accionistas). De inversiones (emprendimientos).

Control presupuestario.
Comparacin peridica entre las proyecciones incluidas en el presupuesto y los resultados reales obtenidos. Requisitos: relacin estrecha entre reas administrativas, comerciales, tcnicas, productivas y de marketing. Limitaciones: no permite el seguimiento de algunos valores intangibles (clima interno, calidad del producto, satisfaccin del cliente).

Tablero de comando o cuadro de mando:
Informa mediante coeficientes (horas-hombre), ndices (ventas mensuales) y evaluaciones la marcha de la gestin, el grado de cumplimiento de los objetivos estratgicos, tcticos y operativos. Destaca cundo el estado y evolucin de estos sensores constituyen una fuerza o una debilidad. Evaluacin ordenada y clasificada.

Tablero de comando o cuadro de mando



Operativo.
Se refiere a un rea crtica o esencial. Rene indicadores clave que deben ser monitoreados con mayor periodicidad (da, quincena, mes).
Directivo.
Permite diagnosticar la situacin global de la empresa.
Estratgico.
Al cuadro de mando directivo se le agrega informacin relevante del entorno y del sector.

Cuadro de mando integral: consolida los tres tipos de tablero en una sola herramienta tecnolgica.
Finanzas Clientes Procesos internos Formacin y crecimiento
La empresa que aprende (Jornet, 2007)

Aprendizaje continuo, adaptacin al cambio y calidad total. Necesidad de crear una organizacin dispuesta a aceptar sus errores y aprender de ellos, debatir y compartir conocimientos. Aprender a olvidar, tan importante para el cambio como el desarrollo de habilidades y de nuevo capital intelectual. Aprender y hacer es ms que hacer.

Caractersticas:
Idea clara de cmo debe operar la organizacin. Recompensas que estimulan al personal a seguir estas normas. Sistemas de informacin sobre lo que se hizo y se aprendi. Programas de capacitacin para apoyar estrategias de cambio y los valores promovidos por la Direccin. Estrategia de comunicacin y programa que promueva el aprendizaje.

Conocimiento organizacional: es ms que la simple suma de lo que saben los individuos de una organizacin (Boyet, 2000). Aprendizaje individual: condicin necesaria pero no suficiente para la inteligencia organizacional. El factor clave no es solo el qu y cmo aprende la mayora de los individuos de una organizacin, sino la eficacia al transmitirlo a toda la organizacin (Boyet, 2000).

Requisitos:
Acervo de conocimientos de cada individuo. Buen liderazgo. Trabajo en equipo para que el saber cmo hacer (know-how) se difunda en la organizacin.

Visin compartida: brinda concentracin y energas para el aprendizaje (Senge, 1998). Rol clave del lder: claridad en la definicin de objetivos.

La acumulacin de conocimiento, la innovacin y la predisposicin al cambio en un mundo en constante transformacin son factores clave de la competitividad empresaria.

El cambio y la resistencia van juntos () Cada uno de ellos es natural, penetrante y universal. La resistencia no es evitable ni mala. Es un hecho de la vida organizacional. Como tal, debe ser administrada, no evitada (Dym Barry).
El liderazgo (Ruiz Gonzlez, 2001)

Lder es quien influye y determina actitudes. Controla la gestin y es el gran supervisor de la estrategia. Liderar es conseguir, convencer, aportar credibilidad al proyecto. Dirige, pero tambin estimula, motiva, cohesiona voluntades.

No necesariamente es un directivo, que se encarga de la planificacin, de supervisar los procesos de direccin. El lder asume la responsabilidad de conducir estrategias para alcanzar los objetivos planificados.

Cualidades del lder:
Efectividad y responsabilidad en el uso de su influencia. Saber cohesionar voluntades en torno a un objetivo. Habilidad para aglutinar aptitudes.
Cualidades confieren credibilidad, afecto y prestigio.

Lder formal:
Surge de una imposicin prevista en la empresa. Lderes de poder. La efectividad de su liderazgo depende de la tipificacin de su tarea. En la motivacin, suele recompensar con ascensos laborales o promociones.

Lder informal:
Escapa del control burocrtico de la empresa. Emerge al margen del proceso de direccin debido a habilidades, conocimientos y virtudes que le proporcionan un posicionamiento estratgico. Genera admiracin y credibilidad. La motivacin es sinnimo de realizacin personal.
Formas de liderazgo (Ruiz Gonzlez, 2001)

Lder autoritario:
Toma decisiones sin consultar y ordena su cumplimiento exigiendo orden y disciplina a sus subordinados, en los que no confa. Comunicacin unidireccional y descendente. No admite reproches, porque trata de aislar al crtico. Su efectividad la busca en la cantidad de trabajo realizado.

Lder normativo:
Admite cierta flexibilidad en el cumplimiento de las tareas siempre que no sobrepase los lmites de las normas establecidas. Comunicacin escalonada con los empleados: utiliza la direccin operativa. Deja muy claro las responsabilidades de cada empleado para que cada uno se sienta responsable de la tarea. Orientacin fijada en la consecucin de determinados logros: actitud muy competitiva, exige al mximo a su equipo.

Lder consultor:
Fija metas y objetivos mediante el aporte de todos. Profunda confianza en los que trabajan con l. Es un lder comunicativo (comunicacin en grado ascendente o descendente).

Lder participativo:
Sistema democrtico perfecto del liderazgo. El grado de confianza es total en sus subordinados: los considera parte de su grupo de decisin. Acepta la crtica como modelo constructivo de oportunidad. Gusta de la calidad del trabajo ms que de la cantidad (diferencia con el lder autoritario).

Cualidades de un lder:
Carisma Confianza Imagen de honestidad Entusiasmo Responsabilidad Iniciativa Dominio de la situacin

Cualidades de un lder:
Visin de futuro Capacidad de comunicacin Poder de credibilidad en su mensaje Compromiso con su gente Simpata en el discurso Personalidad ante las crticas Optimismo
Liderazgo: atributos (Sohn, Ogan y Polish)

Creatividad Decisin Delegacin y control Energa Flexibilidad Motivacin personal Sensibilidad Tolerancia a la tensin Tenacidad
Liderazgo no solo relacionado con la direccin humana en la empresa, sino tambin de la empresa en el mercado. Tirada vendida (ndice de venta; cuantificable) difusin creada (ndice de lectura; no cuantificable, aunque s con impacto en la publicidad). Preservar el liderazgo da a da.
Liderazgo y mercado (Ruiz Gonzlez, 2001)
Liderazgo y mercado (Ruiz Gonzlez, 2001)

Liderazgo personalista: identificacin del producto con la personalidad (se ofrece como garanta de veracidad y calidad del medio de comunicacin). Identificacin de los diarios con sus dueos/directivos.
La calidad periodstica y los propietarios/directivos de medios (Ruiz, 2007)

Factor clave para la construccin de buen periodismo. Su actitud sirve para hacer avanzar o retroceder no solo la frontera de la calidad periodstica: tambin la de la calidad democrtica. Caractersticas
Cvicas Periodsticas Empresarias
La calidad periodstica y los propietarios/directivos de medios (Ruiz, 2007)

Estructura de propiedad
Diversidad de formas de propiedad de medios: pluralismo (empresas, empleados, ONGs, iglesias, centros educativos, fundaciones, partidos polticos, sindicatos, Estados). Calidad periodstica no depende del tipo de estructura de propiedad.
Dimensin cvica de los directivos de calidad (Ruiz, 2007)

Periodismo y poder: motor de acontecimientos sociales, econmicos, culturales, polticos. Utilizar el poder en funcin cvica. Trabajo periodstico asociado con el valor cvico. Diarios, ms que una empresa: institucin cvica, cultural, educativa.

No es neutral para la calidad democrtica que haya un periodismo bueno, malo o mediocre. Calidad de los directivos de medios es relevante para la calidad de vida democrtica. Si en una ciudad, el diario, la radio o el canal de referencia estn dirigidos por directivos de baja calidad cvica, periodstica o empresaria, esa comunidad tendr menos oportunidades de desarrollo cvico.

Valorar la palabra en el espacio pblico. Noticias con consecuencias (investigaciones periodsticas sobre corrupcin, por ejemplo). Reputacin: vivir y depender de ella. Busco poder, dinero, notoriedad? O me gua la voluntad de servicio/responsabilidad social?

Directivos de calidad:
Visin reformista. Visin de futuro con moderada esperanza (alumbrar el camino de la comunidad, an en los momentos ms oscuros).
Dimensin periodstica de los directivos de calidad (Ruiz, 2007)

Todo empresario periodstico es el primer periodista de la organizacin, aunque nunca haya redactado una nota (define el presupuesto y la organizacin, participa en/define contenidos). Los directivos valoran a la empresa por el periodismo que realiza? La creacin de contenidos es el eslabn principal de la cadena de valor de la organizacin?

El poder dual: relacin entre quien conduce toda la empresa y quien conduce la Redaccin.
Comunidad de valores entre ambos
Vocacin por la calidad (o islas de calidad).
Cultura organizacional

Respaldo y presencia del directivo principal en la Redaccin.
Incidencia en la toma de ms o menos riesgos.
Escudos o transmisores de presiones externas?

No interferir en la Redaccin ante pedidos de anunciantes, autoridades o personas poderosas (solo en casos de mala praxis). Respetar la autonoma de la Redaccin. Profesionalizar es dar ms autonoma.

La preagenda (temas al margen).
Un medio no investiga a su dueo (noticias e intereses empresarios). Amigos del dueo? Anunciantes? Poderosos? Silencios de los medios (sus negocios, mapas de medios, etc). Publicacin contra empresarios: riesgos de ser percibido como anti-empresario.
Dimensin empresaria de los directivos de calidad (Ruiz, 2007)

Al servicio de la dimensin cvica y la periodstica. El rol del directivo es hacer sustentable la bsqueda y conservacin del crdito pblico a travs del periodismo.
Dimensin empresaria de los directivos de calidad (Ruiz, 2007)

Hacer periodismo de calidad es una construccin histrica, por lo que tiene que tener bases econmicas slidas para poder sostener esa bsqueda en el tiempo. Periodismo en crisis como contexto: publicidad, menos lectores. Para poder reinventar el periodismo primero hay que reinventar las formas de hacerlo sustentable.
Distribucin de diarios y revistas

Ley 24.095 (1945).
Estatuto del Canillita.
Decreto 1.025 (2000).

Libre competencia (venta en supermercados, etc).
Decreto 1.693 (2009).

Comisin tripartita entre distribuidores, vendedores y editores.
Distribucin y venta de diarios y revistas
Clarn, agosto de 2012.
Cultura y valores organizacionales (Acevedo y Janse, 2005)

Creencias y valores (explcitos e implcitos) que guan la conducta de los integrantes de la empresa. Creacin de identidad comn y compromiso entre los miembros de la organizacin.

Se ven reflejados en el tipo de personas que trabajan en la empresa. Smbolos, mitos, valores, eslganes. Liderazgo de la empresa en la toma de decisiones, comunicacin y motivacin.

Comunicacin
Publicaciones peridicas, intranet, cartelera, buzn de sugerencias. Encuestas de opinin, clima interno, seminarios, formacin. Logos / publicidad / folletera, edificio / instalaciones, vestimenta.
Cultura y valores organizacionales (Ritter, 2008)

Manera en que actan los integrantes de un grupo u organizacin y que tiene su origen en un conjunto de creencias y valores compartidos. Grupo de normas o maneras de comportamiento que un grupo de personas han desarrollado a lo largo de los aos (Kotter). Conjunto de valores, necesidades, expectativas, creencias, polticas y normas aceptadas y practicadas por los miembros de la organizacin (Schein).

Marco comn de referencia, sistema de significados compartidos. Concepcin ms o menos homognea de la realidad. Patrn similar de comportamientos ante situaciones especficas. Cmo se piensan y se hacen las cosas aqu.

Alto nivel de abstraccin. Condiciona el comportamiento de la organizacin. Condiciona el modo de pensar, sentir y actuar. Disminuye la ambigedad: le indica al empleado cmo hacer las cosas y lo que es importante. La cultura es:
Intangible Implcita

Adaptaciones constantes al cambio en el entorno (social, econmico, tecnolgico). Globalizacin, apertura econmica, competitividad. xito/fracaso de empresas. Evaluar y reconocer valores culturales: promoverlos y reforzarlos.
Comunicacin para creacin/fortalecimiento/cambios

Aprendizaje:
Capitalizar el conocimiento nuevo disponible y el asimilado en la organizacin. xito = constante aprendizaje. Activo de la organizacin. Ventaja competitiva. Supervivencia en entornos cambiantes.

Aspecto central de organizaciones con miras al xito
Calidad de sus lderes. Libertad.
Nuevos esquemas gerenciales:

Empleados con conocimiento para desarrollar y alcanzar objetivos del negocio. Flexibilidad en la organizacin. Adecuado ambiente de trabajo. Sistema de recompensas segn efectividad. Equipo de trabajo participativo.
Funciones de la cultura organizacional (Ritter, 2008)

Identificacin
Quines somos? La personalidad de la organizacin. Reconocimiento en terceros. Aumento de autoconciencia en miembros propios.
Integracin
Qu nos une? Cmo nos entendemos mutuamente?

Coordinacin
Qu y cmo debo hacerlo yo? Coordinar procedimientos con aplicacin de normas y valores. Delegar en empleados mayor libertad de accin/decisiones: ellos alinean sus comportamientos. Aliviar la presin de la toma de decisiones de gerentes.
Motivacin
Compartir, como comunidad de valores compartidos, nociones sobre qu est bien y qu no, qu lleva al xito y qu al fracaso.

Otras funciones:
Define los lmites entre una organizacin y otra. Transmite un sentido de identidad a sus miembros. Facilita la creacin de un compromiso personal ms all de los intereses personales. Incrementa la estabilidad del sistema social: ayuda a mantener unida a la organizacin. Controla y da sentido a todo, guiando y modelando actitudes y comportamientos.
La cultura organizacional (Ritter, 2008)

Organizaciones, como los individuos:
Rgidas o flexibles Poco amistosas o serviciales Innovadoras o conservadoras
Tienen una atmsfera y carcter especiales.
La cultura organizacional (Ritter, 2008)

Institucionalizacin de una organizacin
Asumir una vida propia, trascendiendo a sus miembros. Entendimiento comn entre los integrantes: se sabe cmo se hacen las cosas aqu. Adquirir un valor ms all de los bienes/servicios producidos.
La cultura organizacional fuerte (Ritter, 2008)

Los valores centrales de la organizacin estn:
Jerarquizados Claramente definidos Ampliamente difundidos Se aceptan con firmeza
Alto nivel de cohesin, fidelidad y compromiso organizacional Cuanto ms fuerte es una cultura, mayor influencia.
Indicador: escasa rotacin del personal (fluctuacin)
La cultura y subculturas organizacionales (Ritter, 2008)

Cultura dominante, pero tambin subculturas. Fusiones de empresas, distintas culturas organizacionales. Conflictos de intereses. Desarrollar una cultura paraguas, flexible. Promover el intercambio, comunicacin de diferencias.
Tipos de culturas organizacionales (Ritter, 2008)

Cultura burocrtica Cultura de clan Cultura emprendedora Cultura de mercado

Cultura burocrtica:
Se valora lo formal, las reglas, los procedimientos, la operacin estandarizada y los esquemas jerrquicos. Los administradores organizan y vigilan el cumplimiento de normas y reglas. Tareas, autoridad y responsabilidades claramente definidas. Hay que cumplir con los manuales y seguir los procedimientos establecidos.

Cultura de clan:
Se privilegia la tradicin, la lealtad, el compromiso personal. Exige ir ms all del intercambio trabajo-salario. Compromiso a largo plazo del individuo con la organizacin (lealtad) y viceversa (seguridad). Exhaustiva y prolongada socializacin: integrantes ms antiguos del clan como mentores y modelos. Se apoya en orgenes, tradiciones y ritos. Sensacin de orgullo y pertenencia

Cultura emprendedora:
Altos niveles de dinamismo, creatividad y aceptacin de riesgos. Compromiso con la experimentacin, la innovacin y la vanguardia. Se reacciona rpido a los cambios del entorno y se impulsa el cambio. Se alienta y retribuye la iniciativa individual, la flexibilidad y la libertad.

Cultura de mercado:
Busca el logro de metas medibles y deseables, especialmente financieras o de mercado (ventas, rentabilidad, penetracin). Propicia una intensa competencia y orientacin hacia las utilidades. Las relaciones individuo-empresa son contractuales. A mejor desempeo, mayor retribucin (segn lo previsto y convenido). La organizacin no promete seguridad ni el individuo lealtad.
Culturas en funcin de los objetivos (Ritter, 2008)

Modelo de Harrison (1995):
Organizaciones orientadas al poder Organizaciones orientadas al rol y a la norma Organizaciones orientadas a resultados Organizaciones orientadas a las personas

Organizaciones orientadas al poder
Son dirigidas y controladas desde un centro de poder ejercido por personas clave. Su objetivo es la competitividad. Toma de decisiones centralizada y control sobre las personas.
Organizaciones orientadas a resultados

Objetivos de eficacia y optimizacin de recursos. Estructura, funciones y actividades se valoran segn contribuyan al objetivo.

Organizaciones orientadas al rol y a la norma
Su objetivo es la seguridad y la estabilidad. Se identifican con la burocracia (detallada descripcin de las responsabilidades en cada puesto de la organizacin). Cumplir normas y procedimientos estrictamente.
Organizaciones orientadas a las personas.

Su objetivo es el desarrollo y satisfaccin de sus miembros. Valores relacionados con la realizacin personal.
Los niveles de la cultura organizacional (Ritter, 2008)

Clasificacin de Scholz y Shein:
Nivel de los artefactos y rituales. Nivel de la tradicin. Nivel de los valores. Nivel de los supuestos bsicos.

Nivel de los artefactos y los rituales
El ms superficial. Identidad visual de la empresa. Diseo corporativo, grfico, papelera, publicidad. Arquitectura, sealtica, diseo industrial de los productos, indumentaria de los trabajadores. Seales hacia el exterior y hacia el interior de la empresa. Rituales: incorporaciones, aniversarios, despidos, reuniones informativas, family day, casual Friday (comunicacin informal, encuentros).

Nivel de la tradicin, las leyendas, los mitos y los hroes.
Historias alrededor de la organizacin, de los fundadores. Ancdotas sobre hechos, lugares y personajes, forjadores, valientes, grandes lderes. Hroes que personifican los valores de la cultura y proporcionan modelos tangibles de roles que deben desempear los empleados. Tradicin, a veces una pesada carga para modificar la cultura (Por qu vamos a cambiar si siempre se hizo as y obtuvimos un excelente resultado?).

Nivel de los valores:
Flexibilidad, estabilidad, conductas previsibles Innovacin, riesgos, autonoma, anlisis, tolerancia Atencin a los detalles, orientacin a las reglas Informalidad, extroversin, iniciativa, exigencia Bajo nivel de conflictos, entusiasmo para el trabajo Responsabilidad social, nfasis en la calidad Organizacin, orientacin a resultados o hacia personas

Nivel de los valores, surgidos de la filosofa de las empresas:
Misin Personal Accionistas Clientes Proveedores Comunidad y medio ambiente

Nivel de los supuestos bsicos
El nivel ms profundo de la cultura organizacional: supuestos sobre la realidad, las personas y sus conductas. Aspectos sobreentendidos, sin espacio para la discusin. Difciles de determinar, frecuentemente se hallan en el plano del subconsciente.
Los fundadores, fuente de la cultura organizacional (Ritter, 2008)

Influencia de los padres fundadores, visionarios. La cultura resulta de la interaccin entre:
Los prejuicios y suposiciones de sus fundadores. Lo que los primeros miembros contratados por los fundadores aprenden despus, con su propia experiencia.
El cambio de cultura organizacional (Ritter, 2008)

La cultura como desventaja: los valores compartidos no coinciden con los que favorecen el progreso de la organizacin. El ambiente cambia y la cultura arraigada dej de ser adecuada. Necesidad de adaptacin a nuevas reglas de juego: introducir un cambio cultural.
Culturas funcionales y disfuncionales (Ritter, 2008)

Segn Andrade, es funcional cuando:
Permite a la organizacin alcanzar su misin y cumplir sus metas. Motiva y compromete a sus integrantes. Fomenta la integracin y crea un ambiente sano de trabajo.
Modalidades de la cultura organizacional (Ritter, 2008)

Segn Andrade, en un contexto de crisis:
Cultura dbil-disfuncional. Cultura fuerte-disfuncional. Cultura dbil-funcional. Cultura fuerte-funcional.

Cultura dbil-disfuncional.
Pocos significados compartidos. Heterogeneidad en la percepcin de la realidad y en el comportamiento (accin). Desorientacin ante una crisis (variedad de interpretaciones). Respuesta reactiva: la organizacin no aprendi de experiencias previas.

Cultura fuerte-disfuncional.
Existen significados compartidos, pero no proporcionan una gua para la accin ante situaciones de crisis porque la organizacin ya no es capaz de obtener los resultados esperados. Gran desorientacin y resistencia al cambio. Aplicacin de viejos principios a nuevas situaciones.

Cultura dbil-funcional.
Pocos significados compartidos. Creencia de que lo que ha funcionado sigue vigente. Percepcin poco realista. Pragmatismo: alto riesgo de equivocarse.

Cultura fuerte-funcional.
Significados compartidos. Percepcin homognea y realista. Acciones concertadas y planeadas de antemano: la organizacin aprendi de experiencias previas.
La RSE: responsabilidad social empresaria (Rey Lennon y Bartoli Piero, 2008)

Vnculo empresa-comunidad. Impacto en todas las acciones que las empresas hacen. Primera responsabilidad de la empresa: calidad y eficiencia de los bienes y servicios. Qu valores transmite la empresa en su publicidad? Involucra la tica empresaria y la cultura organizacional.

Amplia perspectiva: del cuidado del medioambiente hasta la calidad del producto, asistencia a ONGs, sustentabilidad del Tercer Sector (capacitacin en management o finanzas, etc) Presiones de la opinin pblica a favor de la devolucin de beneficios a la sociedad.

Compatibilizar inters privado (generar beneficios) con el inters pblico. RSE refuerza el buen hacer corporativo: impacto en la formacin de la imagen institucional en los pblicos.

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Gestin de medios: procesos y productos de calidad (Jornet, 2007)

Competitividad empresaria hoy:

Eficacia y calidad en la gestin empresaria (Jornet, 2007)

Eficacia y calidad en la gestin empresaria (Jornet, 2007)

La planificacin (Acevedo y Janse, 2005)

La planificacin (Acevedo y Janse, 2005)

La planificacin (Acevedo y Janse, 2005)

Mejora la asignacin y utilizacin de recursos.

Ayuda a tomar decisiones y facilita alcanzar objetivos.

La planificacin (Acevedo y Janse, 2005)

Los planes ayudan a organizar personal y recursos, y a clarificar objetivos.

Ayuda a alinear objetivos.

Herramienta del sistema de control

La planificacin (Acevedo y Janse, 2005)

Contexto ambiental (macroeconmico, social y poltico)

Contexto competitivo (el mercado, la competencia, los clientes)

Estructura interna (nuestra gente, nuestra tecnologa, nuestros ingresos/costos).

Planeamiento estratgico: tipos de estrategia (Acevedo y Janse, 2005)

Planeamiento estratgico: tipos de estrategia (Acevedo y Janse, 2005)

Unidades de negocio: se establecen objetivos y acciones para alcanzarlos.

Planeamiento estratgico: tipos de estrategia (Acevedo y Janse, 2005)

Incrementar el market share.

Impacto dentro y fuera de la organizacin.

Planeamiento estratgico: tipos de estrategia (Acevedo y Janse, 2005)

La gestin empresaria: eficacia y calidad (Jornet, 2007)

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La gestin empresaria (Jornet, 2007)

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Desarrollo de una visin estratgica (Jornet, 2007)

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Control de gestin: elemento de diagnstico y correccin del rumbo empresario.

Desarrollo de una visin estratgica (Jornet, 2007)

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Establecimiento de objetivos (Jornet, 2007)

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De las distintas reas operativas o unidades de negocio

Creacin de una estrategia (Jornet, 2007)

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La estrategia es en parte planeada y en parte reactiva.

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Puesta en prctica de la estrategia (Jornet, 2007)

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Evaluacin del desempeo (Jornet, 2007)

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La empresa que aprende (Jornet, 2007)

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