CAP.

III

Toma de decisiones gerenciales

3.1.- INTRODUCCION
La toma de decisiones es la seleccin de un curso de accin entre varias opciones. Todos nosotros pasamos los das teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son ms gravitantes.

3.1.- INTRODUCCION
Un aspecto fundamental en la toma de decisiones es la percepcin de la situacin por parte del individuo o grupo de personas implicadas.
Determinada circunstancia puede ser percibida por una persona como un problema y por otra como una situacin normal o hasta favorable. Con frecuencia se dice que las decisiones son el motor de los negocios, de la adecuada seleccin de alternativas depende el xito de una organizacin.

3.2.- CONCEPTO
La toma de decisiones es un PROCESO, que abarca desde la definicin de problemas, recopilacin de datos, generacin de alternativas y seleccin de un curso de accin, que te permitir resolver un problema o aprovechar una oportunidad. El PROCESO DECISORIO es el camino mental que el Administrador utiliza para llegar a una decisin.

 Identificacin y diagnostico del problema o situacin. Obtener informacin. Generacin de soluciones alternativas. Evaluar y Seleccionar la mejor alternativa. Transformar la Solucin en Accin. Evaluar los Resultados.

3.3..- PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

PROCESO
Identificacin y diagnstico del problema o situacin:
Cul es la esencia del problema o de la oportunidad? Cules son los subproblemas o aspectos de la oportunidad? Definir claramente el problema y ver la situacin global.

PROCESO
Obtener Informacin:
Bsqueda de datos, hechos e informacin del problema. Informacin del entorno (interno y externo) Involucrar al cliente o usuario

PROCESO
Generacin de soluciones alternativas:
Desarrollo de alternativas de solucin. Usar creatividad e innovacin. Evaluar la relacin beneficio-costo de cada alternativa.

PROCESO
Evaluar y Seleccionar la mejor alternativa:
Evaluar las alternativas generadas en costo, tiempo y eficacia. Cuantificar la evaluacin de alternativas. Elegir la alternativa ms adecuada.

PROCESO
Transformar la solucin en accin:
Implementar la solucin elegida (acciones a desarrollar, presupuestos) Considerar la totalidad y no solo el detalle. Poner en prctica y delegar responsabilidades.

PROCESO
Evaluar los resultados:
Monitorear todos los acontecimientos. Verificar la resolucin del problema. Evaluar resultados y consecuencias.

3.4. Tipologa de las decisiones

Decisiones programadas: Como el tiempo es valioso y escaso, deben tener identificadas aquellas situaciones que, por su recurrencia o importancia relativa, puedan ser tipificadas de manera tal que, al ocurrir, ya se tenga decidido lo que se debe hacer.
Los reglamentos y las polticas contienen decisiones programadas que surgen a partir de este tipo de situaciones.

Decisiones programadas
Existen las decisiones programadas por su recurrencia involucran situaciones repetitivas hasta cierto punto, cotidianas.
Ejemplo: La poltica de reclutamiento y seleccin de personal, que implica de una serie de exmenes psicomtricos y tcnicos, as como varias entrevistas.

Decisiones programadas
Las decisiones programadas por su importancia relativa implican una regla o poltica que surte efecto hasta el momento en que la decisin se vuelve ms importante.
Ejemplo: La poltica de emisin de cheques para el pago de proveedores establece un lmite de dinero para emitir cheques de pago sin requerir de la autorizacin de un jefe superior.

Decisiones no programadas
Decisiones no programadas: Involucran situaciones, imprevistas o muy importantes que requieren una solucin especfica y particular por parte de los implicados.

Decisiones no programadas
Quienes toman decisiones no programadas deben cubrir algunos requisitos para que ser eficaces:
capacidad tcnica, dominio de algn mtodo para tomar decisiones, experiencia, determinacin suficiente y fortaleza de carcter para asumir la responsabilidad y enfrentar las consecuencias.

Decisiones no programadas
Las decisiones no programadas derivadas de problemas imprevistos;
se toman cuando el acontecimiento que les da origen no estaba planeado o no se esperaba que ocurriera.

Las decisiones no programadas por la importancia de la situacin que involucran, se reservan a personal de un nivel superior debido al impacto de sus consecuencias en la organizacin.

Decisiones programadas y no programadas

En la prctica se establece, como regla general, que:
Los administradores deben generar decisiones programadas para todas aquellas situaciones cuya naturaleza lo permita. Limitar las decisiones no programadas slo a los casos que verdaderamente lo ameritan.

3.5. LA INFORMACIN Y LA TOMA DE DECISIONES

El proceso de toma de decisiones utiliza como materia prima la informacin, ya que sin ella no resultara posible evaluar las alternativas existentes o desarrollar alternativas nuevas. En las organizaciones, la informacin adquiere un rol fundamental, y por ello un valor inigualable.

3.5. LA INFORMACIN Y LA TOMA DE DECISIONES

Al procesar los datos de la organizacin y transformarlos en informacin, es fundamental el sistema de informacin, como la contabilidad. Tambin existen sistemas diseados especialmente para toma de decisiones, como sistemas de soporte a decisiones o sistemas de apoyo a la decisin.

3.5. LA INFORMACIN Y LA TOMA DE DECISIONES

Las Tecnologas de la Informacin afectan a la empresa: En 1er lugar en la organizacin desaparecen los niveles intermedios en la estructura organizativa de la empresa haciendo que se constituyan organizaciones planas.

3.5. LA INFORMACIN Y LA TOMA DE DECISIONES

En 2 lugar sobre el diseo de puestos de trabajo: la introduccin de nuevas tecnologas de la informacin est consiguiendo que se eliminen los puestos de trabajo ms rutinarios, tanto en la administracin como en el departamento de produccin, sustituyendo estos trabajos rutinarios por mquinas y robots.

3.5. LA INFORMACIN Y LA TOMA DE DECISIONES

El 3er aspecto es en la estructura y composicin del sector de la empresa, estas nuevas tecnologas de la informacin (NTI) permite una comunicacin en tiempo real entre proveedor y empresa y entre clienteempresa, lo que hace que se puedan desintegrar empresas que en una etapa anterior se haban integrado verticalmente para obtener las ventajas de la pequea empresa en mayor flexibilidad, mayor rapidez en adaptacin al entorno y ventajas de una gran empresa porque pueden obtener economas de escala.

3.6.- METODOS HEURISTICOS

Heurstica a la capacidad de un sistema para realizar de forma inmediata innovaciones positivas para sus fines. Es el arte y la ciencia del descubrimiento y de la invencin o de resolver problemas mediante la creatividad y el pensamiento lateral o pensamiento divergente

3.6.- METODOS HEURISTICOS

La heurstica es aplicable a cualquier ciencia e incluye la elaboracin de medios auxiliares, principios, reglas, estrategias y programas que faciliten la bsqueda de vas de solucin a problemas. Sirve para resolver problemas de cualquier tipo para las que no se cuente con un procedimiento algortmico de solucin.

3.6.- METODOS HEURISTICOS

Los Procedimientos Heursticos como Mtodo cientfico pueden dividirse en principios, reglas y estrategias. Principios Heursticos: constituyen sugerencias para encontrar (directamente) la idea de solucin; posibilita determinar, por tanto, a la vez, los medios y la va de solucin. Dentro de estos principios se destacan la analoga y la reduccin.

 Reglas Heursticas: actan como impulsos y ayudan con los medios para resolver los problemas. Las Reglas Heursticas que ms se emplean son: Separar lo dado de lo buscado. Confeccionar figuras de anlisis: esquemas, tablas, mapas, etc. Representar magnitudes dadas y buscadas con variables. Determinar si se tienen frmulas adecuadas. Utilizar nmeros (estructuras ms simples) en lugar de datos. Reformular el problema.

3.6.- METODOS HEURISTICOS

Estrategias Heursticas: se comportan como recursos organizativos del proceso de resolucin. Existen dos estrategias:
El trabajo hacia adelante: se parte de lo dado para realizar las reflexiones que conducen a la solucin del problema. El trabajo hacia atrs: se examina primeramente lo que se busca y, apoyndose de los conocimientos que se tienen, se analizan posibles resultados intermedios de lo que se puede deducir lo buscado, hasta llegar a los dados.

3.7.- DECISIONES EN CONDICIONES DE CERTEZA, RIESGO E INCERTIDUMBRE

CERTEZA, condicin en la que el gerente esta informado por completo sobre un problema, conoce soluciones alternativas y sabe los resultados de cada solucin. Bajo condiciones de certeza o tambin conocemos nuestro objetivo y con la informacin exacta, medible y confiable acerca del resultado de cada una de las alternativas que consideremos.

 RIESGO, Se produce el riesgo cuando no somos capaces de diagnosticar con certeza el resultado de alguna alternativa, pero contamos con suficiente informacin como para prever la probabilidad que tenga para llevarnos a un estado de cosas deseado. . Se tendr PROBABILIDAD OBJETIVA, basada en hechos y nmeros rigurosos y PROBABILIDAD SUBJETIVA, basado en el juicio personal.

 INCERTIDUMBRE, condicin bajo la cual no se tiene la informacin necesaria para asignar probabilidades a los resultados de soluciones alternativas. (Ej. Crisis econmicas, desastres, de personal, etc.)

Caractersticas de las decisiones gerenciales

Riesgo

Certidumbre

Decisiones programadas y decisiones no programadas

Conflicto

Caractersticas de las decisiones gerenciales

Certidumbre:
Estado que existe cuando quienes toman decisiones disponen de informacin completa y precisa.

Incertidumbre:
Existe cuando quienes toman decisiones no cuentan con informacin suficiente para conocer las consecuencias de acciones distintas.

3.8.- TOMA DE DECISIONES GERENCIA INTEGRAL

Normalmente analizamos bien y decidimos mal. Por qu? Porque analizar es ms sencillo que decidir. Analizar involucra un proceso ordenado de utilizacin de herramientas y de tcnicas, cosas que son relativamente fciles de ejecutar. Decidir implica pensar, y normalmente nos ensean a analizar y no a tomar decisiones.

3.8.- TOMA DE DECISIONES GERENCIA INTEGRAL

Decidimos mal porque pensamos mal, porque hay varias maneras de pensar, siempre tomando en cuenta el principio de isofinalidad: 1. No hay un pensamiento mejor. 2. No todos los pensamientos son igualmente validos.

3.8.- TOMA DE DECISIONES GERENCIA INTEGRAL

El pensamiento lateral demuestra otra manera de pensar. Tambin se busca probar que Z es cierto partiendo de A. pero sin recorrer toda la cadena de proposiciones intermedias. Hay que plantear el problema de otra manera. No se desarrollan las habilidades para resolver los problemas sino un mtodo para identificar las soluciones que satisfagan al sistema

3.8.- TOMA DE DECISIONES GERENCIA INTEGRAL

Ninguna decisin puede ser considerada como racional en s: slo es racional en relacin con el sistema concreto de accin, que la produce. En otras palabras, los llamados actores o gerentes no son sino los portavoces de las decisiones organizacionales. El decisor no tiene tanta libertad de decisin.

3.8.- TOMA DE DECISIONES GERENCIA INTEGRAL

A mucha gente no le gusta tomar decisiones. Tomamos una decisin cuando se renen tres condiciones: Estamos insatisfechos con la situacin actual. Estamos lo suficientemente motivados como para desear cambiar la situacin. Creernos que tenemos la capacidad de cambiar la situacin.

3.8.- TOMA DE DECISIONES GERENCIA INTEGRAL

Conocernos empresas que tardan aos en quebrarse sin que los gerentes tomaran decisiones para evitarlo. Tal vez no estaban insatisfechos, no ven el problema o pretenden no verlo. Quizs les faltaba motivacin: Ese problema no es mo sino de la junta, De todos modos, me jubilo dentro de dos aos, etc. O ser que han abandonado la lucha y piensan que no son capaces de salvar la compaa?

3.9.- La Toma de Decisiones en la Organizacin:

En la Planeacin : - Cules son los objetivos de la organizacin, a largo plazo? - Qu estrategias son mejores para lograr este objetivo? - Cules deben ser los objetivos a corto plazo? - Cun altas deben ser las metas individuales?

3.9.- La Toma de Decisiones en la Organizacin:

En la Funcin Organizacin : - Cunta centralizacin debe existir en la organizacin? - Cmo deben disearse los puestos? . Quin est mejor calificado para ocupar un puesto vacante? . Cundo debe una organizacin instrumentar una estructura diferente?

3.9.- La Toma de Decisiones en la Organizacin:

En la Direccin : - Cmo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivacin baja? - Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz para una situacin dada? - Cmo afectar un cambio especfico a la productividad del trabajador? - Cundo es adecuado estimular el conflicto?

3.9.- La Toma de Decisiones en la Organizacin:

En el Control : - Qu actividades en la organizacin necesitan ser controladas? - Cmo deben controlarse estas actividades? - Cundo es significativa una desviacin en el desempeo? - Cundo la organizacin est desempendose de manera efectiva?

3.10. Modelos de Toma de Decisiones

MODELO RACIONAL: El administrador debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar estas tcnicas para encontrar soluciones razonables; podemos decir entonces, que se trata de una toma de decisin basada en la racionalidad.

Proceso de Modelo Racional

Determinar la necesidad de una decisin, existencia de problema. Identificar criterios de decisin, varan de gerente a gerente. Asignar peso a los criterios, prioridad. Desarrollar alternativas, visualmente. Evaluar alternativas, con respecto al criterio ponderado, ventajas y desventajas. Seleccionar la mejor alternativa, la mejor calificacin.

Modelo Racional
Las caractersticas de la Toma de Decisiones racional son: - Orientada a un Objetivo. - Todas las opciones son conocidas. - Preferencias son claras, en base a los valores numricos.

Modelo de Racionalidad Limitada

La racionalidad estar limitada o circunscrita, cuando debido a la falta de informacin, de tiempo o de la capacidad para analizar alternativas a la luz de las metas buscadas, o que las metas sean confusas; la tendencia humana es no correr riesgos al tomar una decisin.

Modelo de Racionalidad Limitada

La creatividad es fundamental y el proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone de: - Exploracin Inconsciente, abstraccin del problema por presin del tiempo. - Intuicin, enlace entre lo inconsciente y la conciencia, precisa de tiempo. Discernimiento, es necesario muchas ideas creativas. Formulacin Lgica, el discernimiento se somete a la prueba lgica.

TECNICAS PARA GENERAR CREATIVIDAD.

LLUVIA DE IDEAS, No criticar ninguna idea Mientras ms extremas sean las ideas, mejor Alentar la cantidad de ideas producidas Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas. SINECTICA, este sistema supone una compleja serie de interacciones para el surgimiento de una solucin, como la invencin de un nuevo producto.

Modelo Poltico
Representa el proceso de toma de decisiones en funcin de los intereses propios y metas de participantes poderosos. Tener poder es ser capaz de influir y controlar en cualquier etapa de la toma de decisiones.

3.11.- Barreras para T de D efectivas

La toma de decisiones implica escoger la mejor solucin posible a una situacin especfica, aplicando criterios preestablecidos. Este proceso, que puede parecer muy simple, se torna complejo cuando se debe manejar un gran nmero de criterios y alternativas de solucin.

Barreras
En la eleccin de alternativas influye una gran cantidad de factores personales, entre los que destacan:
1. La cultura del grupo social al que pertenece. 2. Los gustos y predisposiciones de quien toma la decisin. 3. Los recursos disponibles. 4. Exceso de confianza. 5. Percepcin tarda.

Barreras
1. La cultura del grupo social al que pertenece:
Algunos investigadores han demostrado que efectivamente se dan diferencias culturales en la toma de decisiones. Un ejemplo de esto, fue la comparacin entre japoneses y australianos, se encontr que los primeros se estresan ms y consideran ms a sus equipo de trabajo cuando toman decisiones.

Barreras
2. Los gustos y predisposiciones de quien toma la decisin.
La mayora de las decisiones tienen, al menos, una pequea distorsin debido a los gustos y predisposiciones personales.

3. Los recursos disponibles.

Las decisiones tambin se ven afectadas por los recursos con lo que cuenta para implementar la solucin al problema que quiere resolver.

Barreras
4. Exceso de confianza.
Cuando se domina una materia en particular se pueden tomar decisiones rpidas y acertadas. En cambio no se es experto en el tema objeto de la decisin, se puede caer en un exceso de confianza al decidir, como si se dominara la situacin.

Barreras
5. Percepcin tarda.
Cuando se perciben las consecuencias de una decisin, se piensa que ya se saba lo que ocurrira, sin importar la materia sobre la cual se decide. Se pens que se poda prever con anterioridad el resultado de una decisin.

3.12 CUALIDADES PERSONALES T de D

Experiencia: Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas Los xitos o errores pasados conforman la base para la accin futura, se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros.

3.12 CUALIDADES PERSONALES T de D

Buen juicio: Se refiere a la habilidad de evaluar informacin de forma inteligente. Constituido por el sentido comn, madurez, habilidad de razonamiento y experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia. Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la informacin disponible y en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece parmetros conformados por: los hechos, las opiniones y el conocimiento en general.

3.12 CUALIDADES PERSONALES T de D

Creatividad: La habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera nica, para lograr un resultado nuevo y til. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera ms amplia, an de ver las consecuencias que otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la creatividad est en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino ms corto y efectivo al problema.

3.12 CUALIDADES PERSONALES T de D

Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas como mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser: la programacin lineal, teora de lneas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.

3.13.- LIMITANTES PARA T de D

Las personas que toman las decisiones importantes, no pueden hacer lo que desean. Se enfrentan a distintas limitantes: financieras, legales, de mercado, humanas y organizaciones, que inhiben algunas acciones. Los mercados de capital o de productos pueden hacer imposible la creacin de una empresa nueva cuando sta es costosa. Las restricciones legales pueden obstaculizar las actividades de negocios internacionales en las que puede participar una empresa. Los sindicatos pueden derrotar con xito un contrato que haya propuesto la direccin, los contratos pueden evitar determinadas acciones gerenciales y los gerentes y los inversionistas pueden bloquear un intento de posesin.

3.14.- INGREDIENTES DE LA DECISION

Informacin: Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la informacin no puede obtenerse, la decisin entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categora de informacin general.

3.14.- INGREDIENTES DE LA DECISION

Conocimientos: Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de accin favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes estn informados.

3.14.- INGREDIENTES DE LA DECISION

Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la solucin del prximo problema similar. Si ha encontrado una solucin aceptable, con mayor razn tender a repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero slo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas ms importantes no pueden solucionarse con experimentos.

3.14.- INGREDIENTES DE LA DECISION

Anlisis: No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un mtodo para analizar matemticamente un problema es posible estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si estos otros mtodos tambin fallan, entonces debe confiarse en la intuicin. Algunas personas se ren de la intuicin, pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no sealan un camino que tomar, entonces sta es la nica opcin disponible.

3.14.- INGREDIENTES DE LA DECISION

Juicio: El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. No existen substitutos para el buen juicio

Ventajas de la toma de decisiones en grupo

1. Los grupos pueden sugerir una mayor cantidad de propuestas. 2. Los grupos aportan conocimientos y experiencias diversos. 3. Se promueve el involucramiento de todos los miembros en la aplicacin de la solucin.

Ventajas de la toma de decisiones en grupo

4. Se asumen mejor las consecuencias. 5. La informacin acerca de la decisin fluye mejor en todos los niveles de la empresa. 6. La estrategia de solucin es ms completa.

Desventajas de la toma de decisiones en grupo

1. El grupo tiende a decidir con base en premisas comunes o situaciones conocidas. 2. Los grupos siguen a su lder. 3. El criterio grupal impuesto no siempre es el mejor. 4. Los grupos emplean ms tiempo en decidir y no siempre llegan a tomar una decisin.

Desventajas de la toma de decisiones en grupo

Estas desventajas ejemplifican situaciones que se presentan comnmente en la toma de decisiones grupales y que disminuyen la efectividad de las decisiones tomadas.

Desventajas de la toma de decisiones en grupo

Cuando un administrador percibe que en una situacin no puede eliminar alguna o varias de estas desventajas debe optar por tomar una decisin individual que, casi con seguridad, resultar ms eficaz.

Administracin de la toma de decisiones

Toda decisin debe evaluarse en funcin de cinco caractersticas: 1. Efectos futuros. Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisin afectar el futuro. 2. Reversibilidad. Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio.

Administracin de la toma de decisiones

3. Impacto. En qu medida se ven afectadas otras reas o actividades. 4. Calidad. Se refiere a las relaciones laborales, valores ticos, consideraciones legales, principios bsicos de conducta, imagen de la compaa, entre otros aspectos. 5. Periodicidad. La decisin se toma frecuente o excepcionalmente?

Habilidades para administrar y toma decisiones

Alta tolerancia a la ambigedad Capacidad para escuchar a los dems Generar consenso alrededor de una decisin Flexibilidad para la retroalimentacin Evitar los estereotipos Manejo de datos blandos y duros Realismo acerca de los costos y las dificultades