CURS M. R. U. / Recrutarea si selectia R. U. / Lector univ.dr.

Irinel MARIN

CAPITOLUL III Recrutarea si selectia resurselor umane Suport de curs M.R.U.

Structura capitolului:
RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

1. Cadrul conceptual privind recrutarea resurselor umane 2. Particularitatile activitatii de recrutare a resurselor umane 3. Etapele recrutarii resurselor umane 4. Factorii recrutarii resurselor umane 5. Surse de recrutare a resurselor umane 6. Metode de recrutare a resurselor umane
SELECTIA RESURSELOR UMANE

1. Cadrul conceptual privind selectia resurselor umane 2. Etapele selectiei resurselor umane 3. CV-ul, scrisoarea de intentie si interviul elemente cheie in procesul de selectie a resurselor umane Lector univ. dr. Irinel MARIN
ASE Bucuresti 2011- 2012

Exemplu: Companie productoare i distribuitoare de produse cosmetice caut reprezentani pentru vnzarea direct a produselor. Cerine: abiliti de comunicare, spirit ntreprinztor, disponibilitate pentru deplasri, abiliti de munc n echip. Nu este necesar experien. Beneficii: comision 15-30% din valoarea vnzrilor realizate lunar, cadouri lunare, pregtire de specialitate gratuit. Program de lucru part-time sau full-time. Cei interesai pot obine relaii suplimentare la telefon sau Companie de distribuie angajeaz ofer autoutilitar. Condiiile de angajare: posesor permis conducere categoria B, experien de cel puin 3 ani. Cei interesai se pot prezenta, n termen de 15 zile lucrtoare de la publicarea anunului, la sediul firmei din Bucureti, strada Brncoveanu, nr. 234. Comparnd cele dou anunuri de angajare, putem spune c n cel de al doilea caz condiiile sunt mai restrictive dect n prima situaie. Prin coninutul su, exemplul anterior a avut rolul de a evidenia faptul c unele aspecte ale vieii cotidiene (anunurile de angajare pe care le putem ntlni n diverse surse de informare) reprezint componente eseniale ale 2 activitilor de management al resurselor umane.

Recrutarea resurselor umane reprezint procesul de cutare, localizare, identificare i atragere a potenialilor candidai, dintre care urmeaz s fie alei candidaii capabili, care, n cele din urm, prezint caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante actuale i viitoare. (Manolescu, 2007) Scopul activitii de recrutare a resurselor umane l reprezint identificarea i dezvoltarea surselor de unde organizaia poate atrage un numr ct mai mare de candidai, n vederea ocuprii posturilor vacante de care aceasta dispune.

Importana activitii de recrutare a resurse umane const n faptul c reprezint baza ntregului proces de asigurare cu resurse umane la nivelul un companii, deoarece permite crearea unor baze de date cu poteniali candidai din rndul crora vor fi selecionai cei care corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante. Procesul de asigurare cu resurse umane are ca principale componente urmtoarele activiti: planificarea resurselor umane, recrutarea i selecia, angajarea i integrarea noilor salariai la locul de munc.
3

Particularitile activitii de recrutare a resurselor umane

Dup cum am menionat, recrutarea resurselor umane reprezint baza ntregului proces de asigurare cu resurse umane, fiind caracterizat de o serie de particulariti specifice.

1 Recrutarea resurselor umane are un caracter activ. n general, pentru a dispune de cei mai buni candidai de pe piaa forei de munc, care corespund caracteristicilor posturilor vacante, organizaiile trebuie s menin n permanen preocuparea pentru identificarea, localizarea i atragerea de noi candidai. n acest sens, majoritatea companiilor i constituie baze de date cu poteniali candidai. 2 Recrutarea resurselor umane este un proces bilateral sau bidirecional. Pe de o parte, candidaii trebuie s corespund i s ndeplineasc exigenele i cerinele impuse de companiile la care doresc s se angajeze, pentru a putea fi reinui de ctre acestea, iar pe de alt parte, companiile trebuie s ofere potenialilor angajai condiii de munc corespunztoare, un nivel al remuneraiilor care s fie atractiv pentru candidai etc. 3 Recrutarea reprezint un proces de comunicare ntre organizaie i candidai. Organizaia transmite candidailor semnale privind reputaia sau imaginea sa, condiiile de munc, faptul c ofer premise pentru dezvoltarea4 profesional a candidailor n cadrul ei.

4 Recrutarea resurselor umane reprezint un proces managerial complex. Recrutarea resurselor umane are la baz rezultatele procesului de planificare a resurselor umane, implic costuri i beneficii i, de asemenea, presupune meninerea i dezvoltarea surselor de atragere a candidailor. Scopul final al acestei activiti l reprezint atragerea i reinerea celor mai buni candidai de pe piaa muncii, care s dispun de un potenial ridicat de a obine rezultatele dorite de organizaie n vederea creterii eficienei economice a acesteia, astfel nct eforturile depuse de companie n procesul de recrutare s fie justificate prin prisma rezultatelor candidailor.

5 Recrutarea resurselor umane este i trebuie s fie o activitate prioritar seleciei i integrrii noilor angajai la locul de munc. Eficiena i eficacitatea procesului de selecie sunt condiionate de capacitatea organizaiei de a identifica, localiza i atrage ct mai muli candidai competitivi Eforturile unei companii de a dezvolta procesul de selecie a resurselor umane pot fi nule sau pot s nu conduc la rezultatele dorite, dac un numr mare de candidai competitivi nu au fost identificai, localizai i atrai prin procesul de recrutare.
5

6 Recrutarea resurselor umane este strns legat de celelalte activiti de management al resurselor umane. Recrutarea resurselor umane este strns legat de procesul de planificare. Cu ajutorul instrumentelor de planificare (planul de resurse umane i matricea de tranziii) organizaia poate realiza o analiz complet a situaiei existente n domeniul resurselor umane la nivel intern, astfel nct compania va cunoate numrul i structura posturilor vacante i mai ales necesarul de resurse umane care trebuie angajat. Analiza i proiectarea posturilor furnizeaz informaii extrem de importante n procesul de recrutare a resurselor umane, deoarece, dup cum ati sesizat, att pe parcursul acestui modul, ct i cel anterior, aspectele menionate n fia postului, n capitolul specificaia postului, devin criterii de recrutare i, ulterior, de selecie a candidailor pentru un anumit post. Orientarea spre rezultate sau performan a fiecrei companii presupune sporirea exigenelor privind candidaii, ceea ce implic eforturi suplimentare din partea organizaiei pentru identificarea i atragerea unor candidai competitivi.

De asemenea, dac la nivelul organizaiei au fost recrutai, i ulterior, selectai candidai cu un nivel ridicat de pregtire profesional, o astfel de situaie atrage dup sine acordarea unor recompense suplimentare respectivelor persoane. Eficiena procesului de recrutare este condiionat i de oportunitile de carier pe care le ofer o companie potenialilor candidai. Cu ct aceste oportuniti sunt mai numeroase i mai frecvente, cu att atractivitatea candidailor pentru respectiva companie este mai mare i invers. 7 Recrutarea resurselor umane reprezint o necesitate i nu opiunea unei companii. A devenit din ce n ce mai evident faptul c lipsa unor salariai competeni condiioneaz succesul oricrei companii pe piaa, limitndu-l. Caracterul activ al recrutrii este impus tocmai de nevoia organizaiilor de a dispune de oameni competitivi.

Etapele recrutrii resurselor umane

Ca orice activitate, recrutarea resurselor umane presupune respectarea urmtoarelor etape: Etapa 1 Stabilirea bugetului afectat activitii de recrutare n cadrul bugetului sunt evideniate toate categoriile de cheltuieli pe care le poate implica activitatea de recrutare: salariile sau onorariile pltite responsabililor cu recrutarea, costul materialelor consumabile utilizate, costul surselor de recrutare care reprezint cheltuielile efectuate de o companie cu atragerea candidailor pentru fiecare surs, costul anunurilor de angajare care urmeaz s fie date publicitii. Etapa a 2-a Stabilirea responsabililor cu recrutarea resurselor umane n general, responsabilitatea derulrii activitii de recrutare revine analistului de resurse umane. n practica din domeniul resurselor umane, pot fi ntlnite foarte multe situaii n care responsabilitatea derulrii activitilor de recrutare i selecie a resurselor umane revine unor firme specializate (firme de recrutare sau de consultan n domeniul resurselor umane).
8

Etapa a 3-a Analiza planului de resurse umane al companiei Planul de resurse umane conine informaii referitoare la situaia resurselor umane de care dispune o companie din punct de vedere numeric i structural. De asemenea, un aspect foarte important l constituie faptul c planul de resurse umane furnizeaz informaii referitoare la necesarul de resurse umane, n special cu privire la categoriile de salariai de care o companie are nevoie. Etapa a 4-a Identificarea posturilor vacante i analiza specificaiilor posturilor n cadrul acestei etape vor fi identificate posturile vacante i pe baza specificaiilor postului menionate n fiele de post vor fi analizate i definitivate condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc potenialii candidai pentru ocuparea respectivelor posturi. Practic, aspectele menionate n specificaia postului devin criterii de recrutare a candidailor.

Etapa a 5-a Analiza pieei muncii Este o etap foarte important a procesului de recrutare a resurselor umane, deoarece pe baza analizei pieei muncii pot fi evideniate o serie de informaii referitoare la situaia ofertei de for de munc. Astfel pot fi obinute o serie de informaii referitoare la disponibilitatea candidailor, la repartiia din punct de vedere geografic a acestora, la vrsta, nivelul de pregtire profesional i calificare al acestora. Analiza pieei muncii este realizat pe baza datelor i informaiilor furnizate de raportrile statistice ale instituiilor de specialitate, 9 privind piaa muncii.

Etapa a 6-a Identificarea i alegerea surselor de recrutare Importana sporit a acestei etape este conferit de faptul c alegerea uneia sau alteia dintre sursele de recrutare influeneaz simitor nivelul costurilor, perioada de timp n care se deruleaz aceast activitate i, nu n ultimul rnd, activitatea ntregii firme, deoarece prelungirea perioadei de recrutare nseamn lips de productivitate sau o productivitate sczut la nivelul posturilor vacante, ceea ce nseamn diminuarea eficienei activitii companiei. Principalele criterii n funcie de care pot fi identificate i selectate sursele de recrutare sunt: - costurile; - numrul de candidai care pot fi recrutai; - intervalul de timp n care pot fi recrutai candidaii; - natura i complexitatea posturilor vacante; - mrimea companiei solicitante sau beneficiare. Etapa a 7-a Stabilirea perioadei de recrutare Aceasta reprezint etapa n cadrul creia urmeaz s fie delimitat, din punct de vedere calendaristic, intervalul n care se va derula programul de recrutare a resurselor umane. Stabilirea perioadei de recrutare trebuie s in cont de nevoile de resurse umane ale organizaiei, de sursele de recrutare pe care compania le poate utiliza, de disponibilitatea candidailor i mai ales de 10 bugetul alocat acestei activiti. n general, perioada de recrutare este stabilit n funcie de nevoile de resurse umane ale companiilor.

Etapa a 8-a Redactarea i alegerea anunului de angajare Reprezint etapa n care sunt concepute anunurile de angajare, din punctul de vedere al coninutului, formei i dimensiunilor.

Etapa a 9-a Alegerea mijloacelor de transmitere sau comunicare a anunului de angajare Aceast etap este condiionat de natura i complexitatea postului pentru care se public oferta de angajare, de coninutul anunului de angajare i de costurile fiecruia dintre mijloacele de transmitere.

Etapa a 10-a Evaluarea impactului Indicatorul cu ajutorul cruia se poate cuantifica impactul unui anun de angajare la nivelul candidailor l reprezint rata de rspuns, definit ca fiind numrul de rspunsuri primite pentru un anun de angajare publicat, pe fiecar surs de recrutare. Cu ct numrul celor care i-au depus candidatura n vederea angajrii pe un anumit post i care corespund ntr-o msur ct mai mare cerinelor postului vizat este mai mare, cu att eficiena unui anun de angajare este mai mare. Etapa a 11-a Evaluarea costurilor campaniei de recrutare Eficiena unei campanii de recrutare este pozitiv dac poate fi evaluat sub forma costurilor pe fiecare candidatur (rspuns) primit n urma publicrii anunului de angajare (calculat ca raport ntre volumul cheltuielilor efectuate 11 i numrul de rspunsuri primite din partea candidailor pentru fiecare post).

Factorii recrutrii resurselor umane

1. condiiile i schimbrile manifestate pe piaa forei de munc de exemplu, dac pe piaa muncii oferta de for de munc i rata omajului se situeaz la un nivel ridicat, atunci procesul de recrutare este destul de simplu. n schimb, dac oferta de for de munc este mic i, de asemenea, rata omajului este redus, procesul de recrutare poate deveni destul de dificil; 2. legislaia existent n domeniul forei de munc are ca principal obiectiv eliminarea practicilor ilegale sau discriminatorii de angajare. n conformitate cu legislaia n vigoare, este interzis orice discriminare n procesul de angajare, n funcie de criteriul sex, vrst, orientare sexual, apartenen religioas, ras, naionalitate etc. 3. atracia zonei sau a localitii condiionarea n funcie de existena mijloacelor de transport, de existena unor magazine, restaurante, locuina, nivelul de dezvoltare economic, amplasamentul geografic; 4. sindicatele au un rol foarte important, deoarece n coninutul contractelor colective de munc, negociate ntre sindicate i conducerea unei organizaii, pot fi stipulate anumite clauze care pot limita procesul de recrutare. O astfel de clauz poate viza promovarea unui anumit numr de salariai din interiorul companiei, n 12 detrimentul recrutrii din surse externe firmei;

5. imaginea organizaiei cu ct o companie are o imagine mai bun, ca fiind o companie mare, cu o putere financiar ridicat, care ofer oportuniti de carier i faciliti salariailor si, cu att atractivitatea acesteia fa de potenialii candidai este mai mare; 6. situaia economico-financiar a organizaiei poate afecta calitatea procesului de recrutare prin modul de alocare a resurselor financiare, umane i materiale necesare pentru derularea acestui proces; 7. sistemul de valori al organizaiei de exemplu, o firm care promoveaz valori precum respectul, echitatea, comunicarea onest, tratamentul corect, munca n echip, talentele individuale, va fi mult mai atrgtoare pentru candidai; 8. personalitatea i interesele candidailor influeneaz decizia de alegere a acestora a unei companii, deoarece acetia sunt tentai s se orienteze ctre organizaii care corespund personalitii lor i care le satisfac cel mai bine interesele, dorinele i ateptrile etc.

n general, factorii care influeneaz procesul de recrutare a resurselor umane pot fi clasificai n trei categorii: factori obiectivi (imaginea companiei, legislaia n domeniul forei de munc, sindicatele, atracia zonei etc.), factori subiectivi (interesele, personalitatea, nivelul de pregtire, dorinele,candidailor) i factorii conjuncturali (situaiile n care candidaii nu dispun de suficiente 13 informaii despre compania sau postul vizat, etc ).

Surse de recrutare a resurselor umane

Identificarea i alegerea surselor de recrutare reprezint una dintre cele mai importante etape ale procesului de recrutare a resurselor umane, condiionnd eficiena acestei activiti i calitatea personalului angajat.

Indiferent de obiectul de activitate, forma de proprietate sau dimensiuni, orice organizaie poate apela la cel puin una dintre cele dou surse de recrutare a resurselor umane, respectiv surse interne sau externe sau simultan.

Recrutarea din surse interne

Sursele interne sunt reprezentate de salariaii organizaiei, regula general fiind aceea ca, n momentul n care o companie face noi angajri, posturile vacante s fie oferite prioritar propriilor angajai, considernd-se c promovarea are un caracter stimulativ pentru acetia. n cazul companiilor care dein mai multe filiale, angajaii respectivelor filiale reprezint tot o surs intern de recrutare a resurselor umane.
14

Recrutarea interna ofera numeroase avantaje:

- compania are posibilitatea de a cunoate mult mai bine punctele forte i punctele slabe ale propriilor angajai, n calitate de poteniali candidai pentru ocuparea unor anumite posturi vacante; - timpul necesar integrrii angajailor pe noile posturi este mult mai redus, deoarece acetia sunt foarte buni cunosctori ai situaiei reale din firm; - atragerea candidailor pe posturile vacante este mult mai facil dect n cazul recrutrii din surse externe, deoarece acestora li se ofer posturi superioare celor deinute n prezent n interiorul organizaiei; - motivarea angajailor crete, deoarece promovarea are un caracter stimulativ pentru acetia, fiind determinai s i mbunteasc rezultatele n munc; - costurile de recrutare a candidailor sunt reduse, datorit faptului c se economisesc cheltuielile afectate recrutrii din alte surse i mai ales datorit faptului c procesul de selecie este mult simplificat; -loialitatea i ataamentul angajailor fa de companie sporesc; - probabilitatea adoptrii unor decizii de promovare sau transfer eronate este redus, deoarece compania i cunoate foarte bine propriii angajai etc.
15

Dezavantajele surselor interne de recrutare:

- n situaia n care ateptrile angajailor privind o eventual promovare nu se concretizeaz, acetia vor deveni nemulumii, constituind n permanen poteniale surse de conflict, deoarece vor avea tendina de a-i manifesta nemulumirea; - probabilitatea ridicat de manifestare a favoritismului, care poate genera apariia unor conflicte; - este posibil ca unii efi s promoveze unii angajai din cadrul departamentului pe care l conduc doar din dorina de a pleca din departamentul lor, datorit manifestrii unor antipatii, care pot avea diverse cauze; - este posibil ca unii angajai s nu fac fa noului post pe care au fost promovai; - promovarea genereaz apariia unui efect de und, deoarece un post vacant care urmeaz a fi ocupat prin promovare determin apariia unui alt post vacant; - nu permite angajarea de personal nou care s reprezinte acel suflu proaspt 16 de care orice organizaie are nevoie etc.

Recrutarea din surse externe

n situaiile n care din diverse motive (lipsa personalului calificat, numr redus de salariai, complexitate ridicat a posturilor vacante etc.) compania apreciaz c nu i poate acoperi necesarul de resurse umane din surse interne, ea poate apela la sursele de recrutare extern. Principalele surse de recrutare extern sunt: - publicitatea; - ageniile de recrutare a resurselor umane; - oficiile de plasare a forei de munc; - Internet-ul; - trgurile de joburi; - referinele; - lista fotilor angajai; - instituiile de nvmnt.
17

Avantajele surselor externe de recrutare:

- permite identificarea, localizarea i atragerea unui numr foarte mare de candidai de pe piaa forei de munc; - ptrunderea n organizaie a acelui suflu proaspt, reprezentat de noii ang care vin cu idei, cunotine i viziuni noi asupra anumitor activiti sau proc - permite corectarea practicilor discriminatorii; - permite satisfacerea nevoilor suplimentare de resurse umane ale organizai - permite mbogirea potenialului intern de dezvoltare al organizaiei i eliminarea caracterului rutinier al unor activiti etc.

Dezavantajele surselor externe de recrutare:

- costurile ridicate pe care le presupune acest proces, determinate de identificarea i atragerea candidailor de pe piaa muncii, care este mai puin cunoscut dect propria organizaie; - timpul ndelungat necesar recrutrii externe, datorit faptului c oferta de angajare se adreseaz unui numr foarte mare de candidai, iar identificarea i atragerea acestora este mult mai dificil dect n cazul recrutrii interne. - manifestarea unor nemulumiri din partea angajailor companiei, care se consider nedreptii, n situaia angajrii de personal din surse externe 18 organizaiei etc.

Metode de recrutare a resurselor umane

Per ansamblu, cele mai utilizate metode de recrutare a resurselor umane, care pot fi ntlnite la nivelul unor organizaii dintre cele mai diverse, sunt: - anunurile de angajare; - contactele directe; - colaborarea cu ageniile de recrutare a resurselor umane; - promovarea; - transferurile - reangajrile; - recomandrile; - recrutarea on-line; - participarea la trgurile de joburi; - utilizarea propriei baze de date.

19

Modaliti de cutare a unui loc de munc Pentru fiecare dintre noi, indiferent c ne aflm n postura de candidat sau potenial angajat, locul de munc are mai multe semnificaii: -

expresie a statului social al individului, contribuind la satisfacerea nevoi de recunoatere a meritelor profesionale ale individului n cadrul grupului social din care face parte, n special, i n societate, n general; expresie a nevoilor de siguran ale individului, respectiv contribuie la satisfacerea nevoilor de securitate (a locului de munc); expresie a nevoilor de baz ale individului prin intermediul recompenselor pe care angajatul le primete n schimbul serviciilor prestate el este n msur s i satisfac nevoile fiziologice: hran, mbrcminte, locuin, transport.

Analiznd semnificaia locului de munc, este foarte important ca individ s se angajeze pe acel post care l reprezint cel mai bine i care i satisface cel mai nalt nivel propriile nevoi.

Tocmai de aceea considerm a fi oportun cunoaterea principalelor modali 20 de cutare a unui loc de munc.

Principalele modaliti de cutare a unui loc de munc sunt: studierea anunurilor de angajare; - contactele directe; - contactarea telefonic a angajatorului; - candidatura on-line; - recomandrile; - reangajarea.
Viziunea asupra propriilor caliti Pentru aceasta este necesar o ct mai bun cunoatere a ofertelor de angajare i obinerea unor informaii referitoare la: - cunotinele i nivelul de pregtire solicitate de post; - aptitudinile cerute; - principalele activiti care trebuie desfurate pe post; - stabilitatea locului de munc; - condiiile de munc (programul de munc, mediul de lucru i nivelul Un instrument foarte util pentru cunoaterea propriilor caliti l reprezint ANALIZA SWOT (STRONG puncte forte, WEAKNESSES puncte slabe, OPPORTUNITIES oportuniti, THREATS ameninri), prin care individul i poate evalua punctele forte i punctele slabe, iar prin intermediul acestora poate identifica eventualele oportuniti i ameninri cu 21 care se poate confrunta.

PUNCTE FORTE (STRONG) experiena profesional; educaia; cunotinele n domeniul respectiv; aa-numitele abiliti transferabile (capacitatea de comunicare, munca n echip, relaiile cu oamenii); calitile personale (rezisten la stres, locul n condiii de presiune, optimism, energie, creativitate, iniiativ, disciplin); contactele personale, reeaua de cunotine; apartenena la diferitele grupuri sociale sau asociaii profesionale; o ct mai bun cunoatere a tendinelor de pe piaa forei de munc. OPORTUNITI (OPPORTUNITIES) tendinele pozitive de dezvoltare a domeniului respectiv, care vor duce la creterea numrului locurilor de munc; oportuniti ce pot fi create prin creterea nivelului de pregtire profesional i de educaie; abilitile i calitile de care dispune un individ pot fi utilizate n mai multe domenii auxiliare; schimbrile de natur politic, economic i social; dezvoltarea grupurilor sociale i a asociaiilor profesionale din cadrul crora face parte individul; cunotinele i abilitile pe care le posed individul sunt din ce n ce mai solicitate pe piaa forei de munc; tendinele de angajare de pe piaa forei de munc; lucrul cu un mentor.

PUNCTE SLABE (WEAKNESSES) lipsa experienei profesionale; lipsa educaiei colare sau specifice domeniului respectiv; lipsa obiectivelor personale; abilitile personale reduse (lipsa de capacitii de comunicare, individualismul); lipsa disciplinei; timiditatea; pesimismul; emotivitatea; o slab cunoatere a mediului profesional.

AMENINRI (THREATS) tendinele negative care conduc la diminuarea numrului locurilor de munc din domeniul respectiv; politica guvernamental de restructurare i privatizare a marilor uniti economice; concurenii cu abiliti, experien i cunotine superioare; concurenii cu CV-uri mai bune; posibilitile reduse de avansare n domeniul respectiv; dimensiunile reduse ale domeniului sau firmei; atractivitate sczut pentru domeniul respectiv; cunotinele i abilitile pe care le posed individul nu mai sunt cerute pe piaa forei de munc.

22

SELECTIA RESURSELOR UMANE

Definiie

Selecia reprezint acea activitate a managementului resurselor umane care const n alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post. (Manolescu, 2 Scopul activitii de selecie a resurselor umane l constituie alegerea i reinerea n cadrul organizaiei, n vederea angajrii pe un anumit post, a candidatului potrivit, din numrul total al celor recrutai.

Importana seleciei resurselor umane const n asigurarea organizaiei cu angajai profesioniti, care corespund cel mai bine criteriilor de exigen impuse de specificul activitii pe post i completate cu cele stabilite de organizaie.
23

Etapele seleciei resurselor umane

Ca orice activitate, selecia resurselor umane presupune respectarea urmtoarelor etape: 1. Alegerea preliminara a solicitantilor pe baza criteriilor din anuntul de angajare; 2. Completarea formularului de cerere de angajare - trimis pe internet de angajator, insotit de CV-ul si scrisoarea de intentie a candidatului; 3. Intervievarea pentru angajare cunoscut sub denumirea de interviu preliminar ca forma de comunicare directa intre candidat si angajator; 4. Testarea pentru angajare: Principalele tipuri de teste de selecie sunt: - testele de inteligen evalueaz aptitudinea unei persoane de a desfura o gam larg de activiti, ntr-o diversitate de situaii; sunt utilizate mai ales n cazul angajrii persoanelor tinere; - testele de abiliti specifice se utilizeaz pentru msurarea altor aptitudini cum ar fi cele motrice, senzoriale, muzicale, necesare pentru desfurarea activitii; 24

- testele de cunotine se utilizeaz atunci cnd este necesar o triere masiv a candidailor, iar informaiile cuprinse n CV nu sunt suficiente pentru departajare; - testele de personalitate stabilirea trsturilor care sunt direct legate de succesul ntr-o anumit activitate; ele includ ntrebri deschise, dnd posibilitatea angajatului s exprime o prere despre o anumit situaie sau s explice cum ar reaciona n anumite situaii; -testarea comportamentului de grup sunt utilizate pentru a evalua comportamentul candidatului n cadrul unor edine de grup, modul de comunicare i contribuia la generarea comportamentelor de grup. 5. Verificarea referintelor - sunt verificate o serie de informaii referitoare la locurile de munc anterioare ale candidatului, comportamentul la locul de munc anterior, nivelul de pregtire profesional, rezultatele obinute la locul de munc anterior, comportamentul social

6. Examenul medical - scopul examenului medical este acela de a afla starea de sntate a candidailor, pentru a stabili dac acetia sunt api s desfoare activitatea la nivelul postului pe care vor fi angajai.
25

7. Interviul final - are rolul de a clarifica o serie de aspecte legate de modul de desfurare a activitii la noul loc de munc i de a obine o serie de clarificri suplimentare cu privire la comportamentul angajatului la noul loc de munc.

8. Decizia de angajare - n funcie de numrul posturilor vacante i se ntocmete oferta de angajare care le va fi adus la cunotin candidailor respectivi.
9. Instalarea pe post - are loc semnarea contractului individual de munc ntre noul angajat i compania la care acesta va lucra. 10. Redactarea i transmiterea scrisorilor de respingere - candidaii care nu au parcurs cu succes fiecare etap a procesului de selecie sunt declarai, n general, candidai respini i, de cele mai multe ori, angajatorii i includ n propria baz de date, urmnd pe viitor s i aib n vedere n scopul angajrii pe posturi corespunztoare nivelului de calificare, experien sau pregtire profesional al respectivilor candidai.

26

CV-ul, Scrisoarea de intentie si Interviul elemente cheie in procesul de selectie a resurselor umane Curriculum Vitae (CV-ul) reprezint un memoriu privind activitatea anterioar a unei persoane, care dorete s i depun candidatura n vederea angajrii pe un anumit post n cadrul unei companii.

CV-ul cronologic este organizat pe etape, n ordine cronologic descresctoare a activitilor desfurate anterior de candidat, ncepnd cu activitile cele mai recente i finaliznd CV-ul cu cele ndeprtate cu cele mai ndeprtate din punct de vedere calendaristic.
CV-funcional accentueaz realizrile sau activitile anterioare ale candidatului. Este recomandabil a fi utilizat de ctre persoanele sau candidaii care au o activitate profesional anterioar foarte bogat i chiar pe diverse posturi i domenii de activitate. Scrisoarea de intenie nsoete CV-ul trimis unui potenial angajator i exprim motivele pentru care un candidat intenioneaz s se angajeze pe postul pentru a care a fost publicat oferta de angajare. 27

Interviul reprezint un dialog ntre un candidat i responsabilul cu derularea activitii de selecie (sau chiar o comisie de intervievare) al unei companii, derulat n scopul identificrii informaiilor prezentate n CV i scrisoarea de intenie i obinerii unor informaii suplimentare cu privire la fiecare candidat, comparrii candidailor, clarificrii unor incoerene i alegerii cel mai bun candidat. Principalele etape ale derulrii unui interviu sunt: 1. pregtirea interviului; 2. stabilirea echipei de intervievatori; 3. alegerea locului de desfurare a interviului; 4. aranjarea ncperii; 5. condiii optime de desfurare; 6. stabilirea strategiei de intervievare; 7. derularea interviului; 8. evaluarea candidatului.
28

Principalele strategii de intervievare sunt: 1. pregtirea interviului 2. stabilirea echipei de intervievatori 3. alegerea locului de desfurare a interviului 4. aranjarea ncperii 5. condiii optime de desfurare 6. stabilirea strategiei de intervievare 7. derularea interviului 8. evaluarea candidatului Principalele tipuri de ntrebri care pot fi utilizate n cadrul unui interviu sunt:

1. ntrebri nchise; 2. ntrebri deschise; 3. ntrebri de verificare; 4. ntrebri cu rspuns implicit.

29