CONCEPTO DE DISTRIBUCIN COMERCIAL

PRODUCCIN

CONSUMO

DISTRIBUCIN
Utilidades

Lugar

Tiempo

Forma

Posesin

Informacin (y promocin)

DISTRIBUCIN COMERCIAL COMO SECTOR Y COMO VARIABLE DE MK.

Como sector econmico y social

Principio econmico de beneficio comparativo Peso importante en el PIB

Crticas a la figura del comerciante

Genera Valor

Como Variable de Marketing Variable estratgica Connotaciones tcticas

2 Sistemas Fundamentales

PRINCIPIO DE BENEFICIO COMPARATIVO

Coste de produccin Vino Tomate

Logroo
Murcia Consumo anual medio 20 l. de vino 40 kg. de tomate

0,60 / l.
1 / l.

0,45 / kg.
0,30 / kg. 0,06 / l. de vino 0,04 / kg. de tomate Compra Combinada 20 * 0,6 + 40 * 0,30 + 40 * 0,04 = 25,60 20 * 0,6 + 40 * 0,30 + 20 * 0,06 = 25,20 50,80

Coste transporte

Compra Local Consumidor de Logroo Consumidor de Murcia Coste Economa 20 * 0,60 + 40 * 0,45 = 30 20 * 1 + 40 * 0,30 = 32 62

FUNCIONES DE LA DISTRIBUCIN COMERCIAL

Divisin cantidad producto

Discrepancia de surtidos ADECUACIN: OFERTA Separacin espacial

Creacin de surtido

Arbitraje

Transporte

DEMANDA Separacin temporal

Especulacin

Almacenamiento

TRANSMISIN DE LA POSESIN O PROPIEDAD

DISMINUCIN DEL NMERO DE TRANSACCIONES

NMERO DE TRANSACCIONES CON Y SIN INTERMEDIARIOS

SIN INTERMEDIARIO

CON INTERMEDIARIO

F1

F2

F3

F1

F2

F3

N*M

N+M

C1

C2

C3

C4

C5

C1

C2

C3

C4

C5

FLUJOS DE LA DISTRIBUCIN COMERCIAL

POSESIN PROPIEDAD

COMUNICACIN
SS. ADICIONALES NEGOCIACIN

FINANCIACIN RIESGO INVT. DE MCDOS PEDIDO PAGO

INTERMEDIARIO

FLUJO DE COMUNICACIN Estrategia tipo push o de empuje:

P
Trade - MK

Estrategia tipo pull o de aspiracin:

Publicidad

CANAL DE DISTRIBUCIN: INTERMEDIARIOS COMERCIALES

Concepto de canal de distribucin

Tipos fundamentales de intermediarios:

minorista o detallista

Mayorista

Agente Comercial o representante

LONGITUD DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIN (BIENES DE CONSUMO)

F F F F F F Ag M MO M M Ag MD m m m m m

C C C C C C

DISEO DEL CANAL DE DISTRIBUCIN: ETAPAS 1.) Nivel de servicio deseado por los clientes 2.) Objetivo 3.) Restricciones y factores condicionantes

4.) Identificacin de las alternativas de distribucin

5.) Evaluacin y seleccin de alternativas de distribucin

IDENTIFICACIN DE ALTERNATIVAS

Tipos de intermediarios Nmero de intermediarios Delimitacin de responsabilidades Estrategia de cobertura

ESTRATEGIAS DE COBERTURA

Distribucin Intensiva

Distribucin Exclusiva

Distribucin Selectiva

EVALUACIN Y SELECCIN DE ALTERNATIVAS

Econmicos

Criterios EVALUACIN

Control Adaptativos

Y
SELECCIN Mtodos
Puntuacin de factores no compensatorio
Puntuacin de factores ponderados compensatorio

MTODO DE PUNTUACIN DE FACTORES PONDERADOS COMPENSATORIO

CANALES ALTERNATIVOS

A
FACTORES Acceso al Consumidor Beneficio Esperado Inversin POND. Abs Pond Abs

B
Pond Abs

C
Pond

30% 50% 20%

2 5 9

0,6 2,5 1,8 4,9

5 6 5

1,5 3 1 5,5

10 7 1

3 3,5 0,2 6,7

TOTAL

MTODO DE PUNTUACIN DE FACTORES NO COMPENSATORIO

CANALES ALTERNATIVOS

A
FACTORES Acceso al Consumidor Beneficio Esperado Inversin N.M. Abs Eval. Abs

B
Eval. Abs

C
Eval.

4 5 5

2 5 9

F P P F

5 6 5

P P P P

10 7 1

P P F F

TOTAL

EJEMPLO DE MTODO CONJUNTO

Puntuacin de Alternativas A FACTORES Rapidez Acceso a Informacin Control B C D E

N.M. Pond. Abs Eval. Abs Eval. Abs Eval. Abs Eval. Abs Eval. 7 4 6 0,5 0,1 0,4 8 9 5 P P F 7 3 8 P F P 9 4 6 P P P 6 8 7 F P P 7 6 7 P P P

TOTAL

Puntuacin de Alternativas A FACTORES Rapidez Acceso a Informacin Control B C D E

N.M. Pond. Abs Eval. Abs Eval. Abs Pond Abs Eval. Abs Pond 7 4 6 0,5 0,1 0,4 8 9 5 P P F F 7 3 8 P F P F 9 4 6 4,5 0,4 2,4 6 8 7 F P P F 7 6 7 3,5 0,6 2,8

TOTAL

7,3

6,9

CASO PRCTICO
La empresa Sound Systems se dedica a la fabricacin de aparatos de radio para vehculos automo vilsticos. Ha lanzado un ltimo modelo SS Plus el departamento de Mk analiza cul es el canal de distribucin ms adecuado para este nuevo producto. Tras varias reuniones, los directivos han llegado a la conclusin de que la eleccin final debe tomarse entre 5 alternativas: - Comercio especializado en equipos de sonido - Comercio especializado en accesorios de automviles - Concesionarios de automviles - Grandes almacenes - Hipermercados Por otro lado, los directivos han establecido 4 factores determinantes en la comercializacin del SS Plus - El control sobre las condiciones de venta final (con una ponderacin del 20 %) - La imagen de marca transmitida (30 %) - Sinergias con otros productos de la empresa (30 %) - La facilidad de acceso al consumidor (20 %) Tras realizar una valoracin, en una escala de 1 a 10 puntos, de cada alternativa con respecto a cada factor, los resultados promedio de 4 de las 5 alternativas fueron los siguientes:
El director del Dep. de MK est convencido de que el comercio

especializado en accesorios de automviles representa el formato

ms adecuado. Sabiendo que este comercio ha obtenido unas puntuaciones respectivas en los 3 primeros factores de 7, 6 y 5. Qu condicin tiene que darse para que el director de MK tenga razn?

CASO PRCTICO

Ccio. Especializ. Concesionarios Equipos Sonido Automviles FACTORES Pond. Puntuacin Puntuacin Control 0,2 8 7 Imagen de marca 0,3 9 3 Sinergias 0,3 5 8 Acceso al consumidor 0,2 5 8

Grandes Almacenes Puntuacin 9 4 6 6

Hipermercados Puntuacin 6 8 7 7

CASO PRCTICO
Comercio Especializ. Equipos Sonido Concesionarios Automviles Grandes Almacenes Hipermercados Comercio. Especializ. Accesorios Automviles

FACTORES
Control Imagen de marca Sinergias Acceso al consumidor

Pond. Abs Pond. Abs Pond. Abs Pond. Abs Pond. Abs Pond.
0,2 0,3 0,3 0,2 7 7 6 5 1,4 2,1 1,8 1 6,3 6 8 5 6 1,2 2,4 1,5 1,2 6,3 5 7 7 6 1 2,1 2,1 1,2 6,4 4 5 8 8 0,8 1,5 2,4 1,6 6,3 7 6 5 X 1,4 1,8 1,5 0,2 X 4,7+ 0,2X

4,7 + 0,2 X 6,4

4,7 + 0,2 X 6,4

X 8,5 X = 9 o X = 10

MODELOS DE INTEGRACIN ENTRE LOS MIEMBROS DEL CANAL

Canal Convencional

Sistema Vertical de Distribucin

Sistema Horizontal de Distribucin

Fabricante

Fabricante Mayorista

Fabricante Mayorista

Mayorista
Detallista

Detallista Consumidor

Detallista Detallista Detallista Detallista

Consumidor

Consumidor

SISTEMAS VERTICALES DE DISTRIBUCIN

SISTEMAS VERTICALES DE DISTRIBUCIN

SISTEMAS CORPORATIVOS

SISTEMAS CONTRACTUALES

SISTEMAS ADMINISTRADOS

Cadena
Sucursalista

Cooperativa
Detallistas

Cadena
Voluntaria

Franquicia

SISTEMAS HORIZONTALES DE DISTRIBUCIN

SISTEMAS HORIZONTALES DE DISTRIBUCIN

SISTEMAS ESPACIALES

SISTEMAS NO ESPACIALES

Centro
Comercial

Mercado
Minorista

Galera
Comercial

Calle
Comercial

Central de
Compras

RELACIONES DE PODER EN EL CANAL DE DISTRIBUCIN

Marketing Transaccional
Estrategias de Influencia (Coercin Recompensa)

FUENTES O BASES DE PODER

Tamao
Diferenciacin Informacin Imagen (marca) Alternativas Activos Especficos

EJERCICIO DE PODER
Relacin F-D (Negociacin)
PODER / DEPENDENCIA CONFLICTO SATISFACCIN

COOPERACIN CONFIANZA COMPROMISO

Marketing Relacional

CONFLICTO COMO PROCESO

Conflicto Latente

Conflicto Percibido

Conflicto Afectivo

Conflicto Manifiesto

MEDICIN DEL CONFLICTO

ASPECTOS NEGOCIADOS
Descuento s/ precio tarifa
Cnones de referenciacin Pagos atpicos Espacio asignado en lineales Utilizacin y pago de cabeceras de gndola Pago por utilizacin de plataformas de distribucin Respeto a la posicin en el lineal Adaptacin del producto a las especificaciones del distribuidor Aportaciones para gastos de publicidad Asuncin de gastos relacionados con el proceso de devoluciones Das de aplazamiento de pago Das prefijados para los pagos

Inportancia

Intensidad

Frecuencia

Conflicto

Promociones en punto de venta

Codificacin y etiquetado de los productos y embalajes Reposicin de los productos en los lineales Seleccin del producto y definicin de surtidos dentro de la categora TOTAL

ESTRATEGIAS DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS

Grado de Consideracin hacia la otra parte Bajo Alto

Alto
Grado de consideracin hacia uno mismo Bajo

Dominacin

Cooperacin

Negligencia

Acomodacin

RESPUESTA EFICIENTE AL CONSUMIDOR

OFERTA (ASPECTOS LOGSTICOS)

DEMANDA (ASPECTOS COMERCIALES)

Surtido Eficiente

Reaprovisionamiento Eficiente

REC

Promociones Eficientes
Lanzamiento Eficiente de Nuevos Productos

SISTEMA VERTICAL DE MERCADOTECNIA

Una estructura del canal de distribucin en la cual productores, mayoristas y detallistas actan como un sistema unificado. SVM Corporativo: Una sola propiedad. SVM Contractual: Se unen por contratos. Cadenas voluntarias patrocinadas por mayoristas, cooperativas de detallistas, organizacin de franquicias. SVM Administrativo: Se unen por el tamao y poder de una de las partes.
Canal vertical Fabricante Canal convencional Fabricante

Mayorista

Detallista

Detallista

Consumidor

Consumidor

SISTEMA HORIZONTAL DE MERCADOTECNIA

Un arreglo de un canal, en el cual dos o ms compaas en un nivel, se unen para seguir una nueva oportunidad de mercadotecnia. Ejm. POLAR PEPSICOLA

SISTEMA HIBRIDO DE MERCADOTECNIA

Sistema de distribucin de mltiples canales, en los cuales una sola empresa establece dos o ms canales de mercadotecnia para llegar a uno o ms segmentos de clientes.

Determinacin de la intensidad de la Distribucin.

Cuantos intermediarios participaran en los niveles al mayoreo y al menudeo en un territorio determinado

Intensiva.

Selectiva.

Exclusiva.

Distribucin a travs de todasDistribucin a travs de muchas Distribucin a travs de un las tiendas razonablemente tiendas de un mercado, solo intermediario mayorista apropiadas dentro de aunque no todas ellas sean y/o detallista dentro un mercado. razonablemente apropiadas de un mercado.

Nmero de Intermediarios (Mayorista Minoristas)

Equilibrio entre generar la demanda y servirla

ESFURZO MARKETING

GENERAR LA DEMANDA

SERVIR LA DEMANDA

PRODUCTO

MIX PROMOCION

PRECIO

SAC

DISTRIBUCION FISICA

RED

FUNCIN DE LOS INTERMEDIARIOS

INTERMEDIARIOS

Funcin comercial

Funcin logstica

Funcin de apoyo

Negocios cuyas ventas provienen principalmente de las ventas al detalle

Venta al Detalle: Todas las actividades involucradas en la venta de productos, directamente a los consumidores finales, para su empleo personal y no de negocios. Tipos de Detallistas: 1. Por la cantidad de Servicios que ofrecen. Autoservicio, Servicio limitado, Servicio completo. 2. Por el ancho y la profundidad de sus lneas de productos. Tiendas de especialidad, Grandes almacenes, Los Supermercados,Tiendas de conveniencia, Las supertiendas, Los Hipermercados. 3. Por los precios relativos que cobran. Tiendas de descuentos, Detallistas de precios rebajados (Independientes, sucursales de fabrica, Clubes de membresa.), Salas de exhibicin de catlogos.

Organizaciones de Detallistas. Cadenas Corporativas, Cadenas voluntarias, cooperativas de detallistas, organizaciones de franquicia, y conglomerado de de comerciantes.
Ventas al Detalle fuera de las tiendas: Mercadotecnia directa, Venta directa, Maquinas expendedores automticas.

EL COMERCIO DETALLISTA

Los detallistas son el tipo de comercio mas conocido por el consumidor. La funcin del detallista en la venta directa al cliente final Ejemplos :
Jean-Coutu Zellers Canadian Tire Future Shop Ultramar www.archambault.ca

Los tipos de centros comerciales (international Council of Shopping Centers)

Centro de vecindario
Centro de comunidad Centro Regional

conveniencia
Mercanca general y de conveniencia Mercanca general y moda (mall) Orientados a la moda

supermercado
Superm, drogueria, alm. de descuento. Alm. de moda, alm. de descuento, amplia gama de bienes. moda

2 a 5 kms
5 10 kms 8 12 kms

Cen. especializados en moda

8 25 kms

Centros de estilos de vida

Centro Outlet

Alm. variados y sitios de comida

Fabricantes de ropa

Almacenes, cines, patio de comidas

Venta de productos de moda tardia

10 kms
10 a 50 kms

Estrategias detallistas

Mercado meta

Servicios Personal

Lugar

Precio

Surtido de productos Ambiente

Comunicacin

Mayores tipos de tiendas detallistas y sus caractersticas

Tipo de detallista Tienda por departaments Tienfa especializada Supermercado Tienda de conveniencia Farmacia Tienda de descuentos Descuento especializado Clubs de almacn Descuentos de fbrica Restaurante Nivel de Servicio Precio Mod. - Alto Mod. - Alto Moderado Mod. - Alto Moderado Mod. - Bajo Mod. - Bajo Bajo Bajo Bajo - Alto Margen Beneficio Mod. - Alto Alto Bajo Mod. - Alto Bajo Mod. - Bajo Mod. - Bajo Bajo Bajo Bajo Mod.

Mod. - Alto
Alto Bajo Bajo Bajo Mod. Mod. - Bajo Mod. - Bajo Bajo Bajo Bajo - Alto

Venta al detalle sin tiendas

Ventas automticas Ventas al detalle directas Mercadeo directo Ventas al detalle electrnicas

Ventas al detalle directas

Puerta a Puerta

Ventas al detalle directas

Oficina a Oficina

Reuniones en casa

Tipos de mercadeo directo

Mail directo Catlogos % Ordenes por mail

Telemarketing

Ventas al detalle electrnicas

Tipos de detalle electrnico

Compra por redes electrnicas

Detalle en lnea (on line)

Factores del mercado

Perfil del consumidor Consumidor o comprador industrial Tamao del mercado Factores del mercado que afectan la eleccin de canal

Ubicacin geogrfica

Factores del producto

Complejidad del producto

Precio del producto

Estandarizacin del Producto Factores del Ciclo de vida del Producto Producto que afectan la eleccin del canal Delicadeza del Producto

Factores del productor

Recursos del Productor

Nmero de lneas de productos Factores del productor que afectan la eleccin de canal

Deseo del control del canal

Una empresa que se dedica primordialmente a las actividades de mayoreo.

MAYOREO: Todas las actividades involucradas en la venta de productos a aquellos que lo compran para su reventa o para su empleo de negocios. TIPOS DE MAYORISTAS: 1. Mayoristas comerciantes: Negocios de propiedad independiente que se hacen responsables de la mercanca que manejan, pueden ser: De servicio completo y de servicio limitado. 2. Corredores: Unen a los compradores y los vendedores y los ayuda con su negociacin. 3. Agentes: Representan a la parte que compra o a la que vende sobre una base ms estable. (Tanto agentes como corredores no se hacen responsable de los bienes y slo desempean unas cuantas funciones.) 4. Sucursales y oficinas de ventas de los fabricantes: Ventas al mayoreo que hacen los vendedores o los compradores mismos, en vez de recurrir a mayoristas independientes.

DECISIONES DE ADMINISTRACIN DE CANALES

Motivacin de los miembros: Entender sus necesidades y deseos Utilizar los tipos de poderes de un productor:

De coaccin, de recompensa, legtimo, experto, de

Evaluacin de los miembros: Por cuota de ventas Niveles medios de inventario Por niveles de conocimiento del producto Tiempo de entrega Referencias Etc

Causas de conflictos en los canales

Incompatibilidad Diferencias de percepcin Dependencia

2. Motivacin de los miembros del canal

Despus de la eleccin de los miembros, se debe motivar continuamente para que hagan su mejor esfuerzo. Es importante crear sociedades a largo plazo con los socios de canal y comprender que la empresa debe vender no slo a travs de los intermediarios sino a ellos.

3. Evaluacin de los miembros del canal

El productor debe verificar con regularidad el desempeo de cada miembro del canal. Es importante reconocer y recompensar a los intermediarios con buen desempeo, as como ayudar o inclusive reemplazar aquellos que tengan un pobre desempeo.

Logstica de Marketing y Administracin de la Cadena de Abastecimiento

Naturaleza e Importancia de la Logstica de Marketing Logstica de Marketing, son las tareas necesarias para planear, implementar y controlar el flujo fsico de materiales, productos finales e informacin relacionada para satisfacer a los clientes en una manera rentable. Administracin de la Cadena de Abastecimiento, significa manejar los flujos de valor agregado de materias primas, productos terminados e informacin relacionada entre los proveedores, la empresa, los distribuidores y los clientes.
Universidad Autnoma de Madrid. Dpto de Financiacin e Investigacin Comercial

Cadena de Abastecimiento
Administracin integrada de la Cadena de Abastecimiento
Consiste en proporcionar los mejores servicios al cliente y al ms bajo costo, lo cual se logra mediante un trabajo en equipo que incorpore los esfuerzos de los participantes funcionales en el canal de distribucin, tanto dentro como fuera de la empresa
Logstica de Entrada Proveedores Empresa Logstica de Salida Distribuidores Logstica Inversa Clientes

Universidad Autnoma de Madrid. Dpto de Financiacin e Investigacin Comercial

Dell Computer Corporation es el mejor ejemplo de cmo los activos, en particular el rpido giro de activos, puede llevar la rentabilidad a dimensiones astronmicas. Michael Dell, fund su compaa desde su dormitorio en la universidad en 1984. Comenz comprando viejas computadoras IBM y DEC, arreglndolas con nuevos repuestos y vendindolas a precios un 15 por ciento por debajo de los del mercado. No precisamente un comerciante minorista como usted podr hacer algo parecido. Pero la idea de Dell es en muchos aspectos similar a otras. El joven Michael Dell les dio lo que queran a los consumidores que buscaban un precio lo ms barato posible y extremadamente rentable en la industria de la informtica por entonces. En 1988, cuando Dell Computer Corp. cotiz en Bolsa, vendi ms de $150 millones en computadoras.

Donde los grandes jugadores como IBM, Apple, Tandy, y Commodore asumieron una semejanza de clientes por demasiado tiempo, Dell reconoci que estaban cambiando de manera importante. Se dio cuenta antes que los grandes competidores que la mayora de los usuarios se convirtieron en conocedores de computadoras. Cuando una vez necesitaron vendedores que pudiesen explicar el misterioso mundo de RAM y ROM y discos flexibles, el mercado creciente de clientes saba qu clase de computadora quera, y quera comprarla convenientemente y a un precio bajo. Estaban satisfechos los clientes? Dell simplemente, como los comerciantes minoristas exitosos, miraba a los clientes de cerca para ver si les gustaban sus computadoras, cul era la que ms venda y si sus preferencias cambiaban una y otra vez.

Dell cambi las reglas del negocio de las PC y el paradigma de cmo las computadoras seran fabricadas y vendidas. Equiparando los cambios con las condiciones del mercado con nuevas oportunidades para hacer un negocio rentable, calcul que los usuarios sacrificaran las relaciones de venta cara a cara a cambio de precios bajos y personalizacin. En vez de comprar una de las mquinas preconfiguradas que un comerciante tena en stock, Dell le dio a sus clientes la posibilidad de elegir los elementos que sus PC tendran.

Como Nike, pionera en la tercerizacin, Dell comprendi que el enfoque en actividades clave a lo largo de la cadena de valor podra triunfar por sobre el patrn de integracin vertical que exista en la industria de las PC por tanto tiempo. Dell fue la primera compaa en basarse solamente en ensamblaje y despacho de productos terminados. Y, lo que es ms, como resultado de una relacin cercana con sus proveedores ha eliminado la necesidad de tener existencias de inventario que la compaa gira 52 veces por ao. Compare esto con Compaq o IBM, que giran sus inventarios slo entre 10 y 15 veces.

Ford Motors, una compaa de otra industria, pudo recuperar la inversin que supone el tiempo que lleva comprar materia prima, fabricar, comercializar, y vender, slo una vez al ao. Recuerde, ese margen de ganancia multiplicado por el giro de inventario resulta en su rentabilidad real; para Ford es un escaso 3%. A un diseador de autos para una compaa automovilstica, ciertamente le gusta disear grandes autos. Pero por qu l necesita saber como su compaa gana dinero? Porque, qu pasa si usted disea un gran auto, tcnicamente hablando, pero el margen de ganancia de la compaa de ese auto est cercano al cero? Usted debe averiguar si hay otras maneras de disear ese auto con un margen de ganancia mejor, tal vez cambiando el paradigma como lo hizo Michael Dell en la industria de la informtica.

Con Dell, el proceso de produccin comienza una vez que el cliente hace el pedido (built-to-order). Esta es una revolucin coperniquiana en la historia de los negocios. El modelo de ventas directas de Dell comprimi la cadena de valor al evitar el canal de distribucin tradicional. La compaa vende por telfono y a travs de Internet directamente, lo que le permite vender ms barato que los dems. Adems, Dell captura una gran porcin de las ventas aadidas, como productos accesorios. Por lo tanto, Dell es capaz de controlar ventas, servicio, y apoyo, lo que establece superiores relaciones con los clientes. La compaa no ha estado estancada en los ltimos aos, estableciendo su posicin como lder en computadoras desktop y laptop; Dell recientemente redefini su negocio y se ha convertido ahora en lder en workstations y servidores corporativos.

Un comerciante minorista debe ganarse la vida todos los das, a toda hora. Debe preguntarse constantemente si ha comprado demasiada o insuficiente mercadera y si lo ha hecho de la variedad correcta. Para l, todo depende de cun rpidamente la mercanca se va de los estantes. Un comerciante minorista tiene mrgenes de ganancia pequeos, pero puede ganar un retorno muy alto vendiendo todo lo que compra cada da. Jack Welch dijo una vez de su liderazgo en General Electric que se siente como tener una tienda de campo, esto es porque los grandes de los negocios comprenden lo que hay en el corazn de cualquier negocio intuitivamente. Analizan los nmeros, fundamentales en los informes financieros, y la relacin entre cada uno: el ingreso, las ventas, el margen de ganancia, los activos, y la generacin de efectivo. Analizan profundamente su base de clientes, si estn satisfechos, si son rentables, si vuelven a comprar, y la base crece, y definen su negocio en formas lo suficientemente elsticas para que se vean oportunidades de crecimiento donde los otros hablan de industrias maduras y mercados saturados.

CASO COCA COLA

Piense en Coca Cola: un slo producto pero muchos negocios. Coke tiene un componente de almacn, un componente de restaurante y un componente de mquina expendedora. La mayora de las ganancias proviene de las ventas en restaurantes y mquinas expendedoras; el ingreso generado por los almacenes es insignificante. Coca Cola Company lo reconoci, y PepsiCo no. Pero hay mucho ms para emprender acerca de la historia de la bebida que se vendi originalmente como medicina para calmar los nervios.

Cunto paga usted por una Coca en lata en una mquina expendedora?; $ 1,50. Y cunto pagamos en un restaurante? Probablemente unos $ 4. Cul sera el precio de una Coca en un almacn? Una botella de dos litros cuesta aproximadamente $ 2,50. Increble, no?; el mismo producto, varios precios, diferentes negocios. A veces compramos Coca de la mquina expendedora de la oficina, otras veces en un restaurante y de vez en cuando en cajas en el supermercado. En resumen, compramos Coca a diferentes precios, segn el lugar en que nos encontremos. El negocio de Coke es similar al de un hotel, que tambin tiene varios componentes. Uno es una habitacin "single" por una noche, otro es una fiesta de un da para veinte personas: y tambin otro sera una convencin de tres das para tres mil personas. Mucho para el modelo de ganancia.

El Doctor John Stith Pemberton, un farmacutico de Atlanta, Georgia, descubri en 1886 la frmula mgica de Coca Cola. La estupenda bebida era una combinacin de lima, canela, hojas de coca y las semillas de un arbusto brasileo; y se usaba originalmente como un tnico para los nervios y el cerebro, que algunos llamaban elixir mdico. El contador de Pemberton le dio el nombre a la bebida en cuestin. El dise el famoso logo y el trazo de letra original. Realmente, un contador muy creativo, si se detiene uno a pensar. Pemberton vendi una parte de la Coca Cola Company a Asa Griggs Candler, y luego de su muerte Candler adquiri toda la compaa por no ms de U$S 2300. Pemberton, como muchos grandes inventores, no supo como obtener ganancia con su invento. Con Asa Candler -que era otro farmacutico de Atlanta- al frente, la Coca Cola Company increment las ventas de gaseosa ms del 4000% entre 1890 y 1900. La publicidad fue un factor importante para el xito de Candler y a principios del siglo XX la bebida se venda por todo Estados Unidos y Canad. Por esa misma poca, la empresa empez a vender el jarabe a compaas embotelladoras independientes. En 1893, la famosa frmula Coca Cola se patent. El gran logro de Candler fue el embotellamiento en gran escala de Coca Cola en 1899. Adems, Candler hizo una dinmica campaa de "marketing" de Coca Cola en peridicos y en carteles publicitarios. Y en los diarios, l daba cupones para una Coca gratis en cualquier lugar. Pero la Coca Cola Company se vendi otra vez, despus de la Era de la Prohibicin (de bebidas alcohlicas), a Ernest Woodruff por 25 millones de dlares. El traspas Coca Cola a su hijo Robert, quien sera presidente por las prximas seis dcadas. Woodruff introdujo en el mercado la caja de seis botellas en 1923. Tambin hizo que Coca Cola se pudiera vender, por medio de mquinas expendedoras, ese mismo ao. Comenz a hacer publicidad en la radio en la dcada del 30 y en televisin en 1950. Woodruff mejor la eficiencia en cada paso del proceso de fabricacin e hizo que Coca se pudiese adquirir en todos los cafs y en los bares de los Estados Unidos. La Coca Cola Company con Woodruff estableci una red de plantas embotelladoras en todo el pas. Cada una firm un contrato perpetuo con Coca Cola que fijaba el precio que Coca impondra por el jarabe y otorgaba a la embotelladora exclusividad en su territorio. Y ese modelo de concesin temprano fue un xito impresionante, porque a los consumidores les gustaron, las embotelladoras se hicieron ricas y la Coca Cola Company increment su valor y se convirti en lder de participacin en el mercado. En 1920, Coca haba establecido 1200 embotelladoras en su sistema de concesin.

Durante los 70, Coca Cola perdi su liderazgo en la participacin en el mercado, especialmente en el segmento de la tienda de comestibles o almacn. Grandes cadenas de supermercados surgieron en todo el pas y las embotelladoras de Coca no pudieron satisfacer las necesidades de esas cadenas, ya que eran regionales. Los supermercados no aceptaban precios diferentes por los mismos productos y las embotelladoras perdieron mucho dinero con el competidor de Coca, Pepsi Cola. Las embotelladoras se convirtieron en un problema para la Coca Cola Company y Pepsi obtuvo ventaja con esto bajando an ms los precios. Adems, Coca Cola tuvo que librar una intensa guerra de "marketing" con Pepsi Cola. Peleaba por fracciones de un porcentaje en la participacin en el mercado, y analistas de seguridad ya estaban componiendo la necrolgica de Coca Cola. Durante la brillante campaa de "marketing", "el desafo Pepsi" se comprob que los bebedores de Coca preferan el sabor de Pepsi. Esta triunf al establecer la diferenciacin de Coca por su sabor y los consumidores comenzaron a comprar cada vez ms Pepsi, por su precio.

En 1977, Pepsi haba adquirido paridad con Coca en los supermercados de EEUU. La compaa pareca satisfecha con su triunfo en tiendas y consideraba que la guerra de las colas se haba terminado. Pero PepsiCo no entendi enteramente de donde vena realmente la ganancia y el retorno a la inversin. La compaa adquiri varias cadenas de restaurantes, incluyendo Pizza Hut, Taco Bell, y Kentucky Fried Chicken (KFC). No obstante, Pepsi tena muchas posesiones y perda valor de mercado; y lo que es peor, restaurantes tales como Burger King y Wendys , vendedores de los productos Pepsi, se convirtieron en competidores directos y vendan Coca Cola exclusivamente.
Mucha gente ha olvidado qu mal se vea Coca Cola cuando asumi Roberto Goizueta. Despus de haber crecido en una familia adinerada, emigr de la Cuba de Castro sin nada. Ingres en Coca Cola en los Estados Unidos como ingeniero de desarrollo. Coca Cola dominaba el mercado de gaseosas norteamericano con el 35 por ciento de la participacin, y todos parecan saber que el mercado era maduro. Pero Goizueta pensaba de manera diferente.

Tena una tremenda perspicacia, una idea simple pero muy poderosa. Los negocios son muy diferentes de lo que comnmente se ensea en la universidad donde debemos encontrar las respuestas correctas a las preguntas de los profesores. El sentido comn, sin embargo, dice que hay que descubrir primero las preguntas correctas, y Goizueta hizo las preguntas correctas sobre el diseo de negocios de Coca Cola. Una pregunta increblemente interesante, que puede ser muy til para su negocio tambin, si se la adapta apropiadamente. Todo se centra en la amplitud para imaginar la definicin su negocio.

El se pregunt: cul es el promedio "per capita" de consumo diario de lquido de los 4400 millones de habitantes del mundo? Y cmo se relaciona eso con el consumo de Coca Cola? Las respuestas a estos interrogantes, por supuesto, fueron espectaculares. La poblacin del mundo consuma 2 litros per cpita diariamente, y el consumo de Coca Cola era de slo 0,06 litros.
Goizueta se pregunt: Cul es nuestra participacin en el mercado del estmago del cliente? No la participacin de Coca Cola en el mercado mundial de gaseosas, sino en el estmago del cliente. Desde ese momento, el competidor de Coca Cola no fue ms PepsiCo, sino lo fueron el caf, la leche, el vino, el t y hasta el agua. Roberto Goizueta redefini el mercado de Coca Cola como el ms grande que jams nadie pudo haber imaginado. A partir de ah, la gente dentro de la Coca Cola Company cambi su percepcin; la vieron no como un gran pez restringido en un lago pequeo, sino como un pez pequeo en el ocano.

Eso suena simple y obvio. Pero como con otras paradojas referentes a los negocios, no fue obvio hasta que alguien lo mencion. Fue el comienzo de la transformacin de Coca Cola de un negocio maduro a uno de los mayores creadores de valor de mercado de la historia. E hizo a Goizueta muy rico en el proceso: su inversin en Coca Cola lleg a ser de ms de mil millones de dlares. No piensa usted que muchas otras compaas podran identificar nuevas fuentes para la innovacin si slo se planteasen el interrogante: somos un gran pez en un lago o un pez pequeo en el ocano? Siguiendo esta lnea de pensamiento, tal vez alguno de nosotros tambin podra cambiar el enfoque de slo reducir costos y comenzar a hablar sobre crecimiento, reconociendo que no existe un negocio maduro una vez que los lderes de la compaa van ms all de las definiciones tradicionales de industria y mercados. Todo comienza con una nueva percepcin, un nuevo paradigma, un nuevo par de lentes, o un nuevo punto de vista. Hacer crecer un negocio es mucho menos riesgoso que no hacerlo crecer. Los grandes maestros de los negocios de hoy, y a veces de industrias enteras, se sumergieron en el mundo de los clientes, y a veces descubrieron necesidades que ni los clientes haban identificado. El mayor secreto de crecimiento es el propio secreto de vida; el cambio es lo nico constante, todo lo dems cambia. No busque en ningn otro lado nuevas trayectorias de crecimiento rentable. Y como la historia de Coca Cola Company demuestra, el cambio puede encontrarse en la percepcin o la definicin del negocio, o bien, de la definicin de la participacin del mercado hacia la participacin potencial.

Redefinir el mercado obliga a un acercamiento a la estrategia "desde afuera hacia dentro", totalmente opuesto al modo de pensar de los perdedores de dinero convencionales. Redefinir el mercado es la anttesis de pelear por la participacin en el mercado. El objetivo es poner la participacin en el mercado actual en perspectiva, reafirmando que es una participacin del mercado potencial. Y eso es tambin lo que otro gran empresario hizo: Jack Welch dijo a los lderes de sus unidades de empresa, en General Electric, que redefinieran su mercado a uno en el que la participacin actual no fuese de ms del 10 por ciento. Hay que redefinir su negocio continuamente. Del patrn de ganancia que era diversificacin hacia liderazgo de la cuota del mercado -cuando Welch dijo: sea el nmero uno o el nmero dos, o vyase- hacia redefinir el mercado, y an ms all a Six Sigma y diseo de negocio digital. Esto libera energa y creatividad, y lo que es ms importante, elimina los cuellos de botella de los negocios que podran haber venido con xito. Lo importante es hacerse cuatro preguntas: quines son mis clientes, cmo estn cambiando, qu quieren exactamente y cmo puedo drselo. Son la clase de preguntas de las que surgi la idea de una minicamioneta. El calzado atltico de Nik, entrega al da siguiente de FedEx, la marca de Liz Claiborne de ropa para mujeres empresarias, la cobertura exclusiva de noticias de la CNN, las computadoras personalizadas y de bajo costo de Michael Dell, el caf de Starbucks, y el sistema operativo de bajo costo de PCs de Microsoft.

Adems, Goizueta identific otra fuente de innovaciones en diseo de negocios dentro de la cadena de valor. En la industria de las bebidas, esta cadena de valor consiste en actividades tales como fabricacin de jarabe, embotellamiento, logstica, distribucin, "marketing", y publicidad. En 1980, las embotelladoras de Coca Cola eran una fuerza poderosa e impedan que la compaa hiciera crecer su negocio. El redefini el diseo de negocios de Coke como fabricante de jarabe, proveedor agresivo y diseador de marca eficaz, para incluir control estratgico en los canales de distribucin, las embotelladoras. Volviendo al prrafo de introduccin del artculo, fue Goizueta quien reconoci que la ganancia real se obtena en restaurantes y mquinas expendedoras. Las ventas en almacenes eran necesarias para promover la marca Coke entre los clientes, pero no eran rentables. El reconoci que la ganancia de los productos Coca Cola dependa de diferentes lugares de compra y que los supermercados representaban una competencia en precio intensa, pero slo unos pocos restaurantes venderan ambos productos, Coca y Pepsi, y una vez que una mquina expendedora se instalaba en una oficina, no haba otro competidor.

Saba que tena que ganarle control estratgico a las embotelladoras era fundamental para reinventar el diseo de negocios de Coke, recuperar su rentabilidad, maximizarla, y crecer en valor de mercado. La Coca Cola Company comenz a adquirir embotelladoras, y para ellas era una situacin de ganar-y-ganar; Coca Cola Company moderniz sus operaciones y su "marketing" fue mucho ms efectivo.

Todava es la marca ms famosa del mundo; de hecho, es la ms valiosa, de acuerdo con una investigacin reciente de la Marketing Consultancy Interbrand. Desde la muerte en 1997 del legendario director general Roberto Goizueta y la gestin menos exitosa de su sucesor, Doug Ivester, la alguna vez poderosa accin ahora se cotiza a US$ 47, como hace cinco aos. El crecimiento de las ventas de productos de marca Coke ha disminuido dramticamente. Tres aos enteros de cada en las ganancias han debilitado la fortaleza de la compaa.
Bajo el presidente y director general de Coke, Doug Daft, quien asumi hace dos aos, Coke ha comenzado a recuperarse lentamente. El problema fundamental de Coke fue heredado por Daft: su predecesor, Ivester, se obsesion con tratos e ingeniera financiera a costa de "marketing" e innovacin en el diseo de negocios.

El crecimiento del consumo de la bebida en el exterior, donde la compaa obtiene el 75% de sus ganancias, ha disminuido tambin. En EEUU las ventas alcanzaron su tope en 1998 y desde entonces han estado iguales. Conoce usted el lema actual de Coke? Si responde "Coca Cola es as, usted est dos dcadas atrasado. La respuesta: no hay ninguno nuevo.

GRUPO BIMBO S.A. DE C.V. (BIMBO)

Es la tercera empresa de panificacin en el mundo. Fundada en 1945 en la Ciudad de Mxico, registr un rpido crecimiento que le permiti tener en 1978, 12 plantas e iniciar la operacin de la empresa Pasteles y Bizcochos, que ms tarde se convirti en Productos Marnela al tiempo que se establecieron las primeras plantas de dulces y chocolates Ricolino y de botanas saladas Barcel as como la adquisicin de Controladora y administradora de Pasteleras operadora de las pasteleras El Globo. En 1990, Grupo Bimbo inici su expansin internacional con la exportacin de productos a Estados Unidos y plantas en Argentina, Brasil, Chile, Per, Uruguay, Venezuela, Austria y Repblica Checa y recientemente China. Su fuerza de ventas supera las 40,000 personas que cubren ms de 20,000 rutas y atienden a aproximadamente a 550 mil puntos de venta. Funcionarios: Roberto Servitje Sendra (Presidente del Consejo), Daniel Servitje Montull (Director General), Guillermo Quirz Abed (Director de Administracin y Finanzas), Desde 1980, Grupo Bimbo es una empresa pblica que cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores y est formada por seis organizaciones y un corporativo, los cuales operan empresas de la industria de la panificacin y de alimentos en general. Su peso en el ndice de precios y cotizaciones es del 1.61% Opera las marcas Bimbo en Mxico, en Estados Unidos y en doce pases de Amrica Latina, Galletas Lara, Frituras Barcel, Marnela, Dulces Rocolino, Productos Coronado, Pasteles Suandy, Pan Wonder, pan Ta Rosa. El Grupo maneja ms de 5000 productos, entre los que destacan: pan de caja, pan dulce, panquelera, bollera, pastelitos, galletas, confitera, botanas saladas, tortillas, tostadas, cajeta (dulce de leche), entre otros. Llega a ms de 990,000 puntos de venta.

Sus ltimas adquisiciones son: En China Pan Rico Beijing, en Guatemala Pan Europa, en Uruguay Los Sorchantes, en Chile Lagos del Sur, en Mxico, Pasteleras El Globo, La Corona, Joyco de Mxico, Alimentos Duval y Lolimen. Las Operaciones de Panificacin de Lalo en Colombia; George Weston, Ltd. en la Regin Oeste de los Estados Unidos ("Oroweat"), y el 100% del capital de una de las empresas panificadoras ms grandes e importantes en Brasil (Plus Vita Ltda.).