Management Gnral

Thme 4: Elments fondamentaux du management des organisations

Dlimitation du concept et volution de la discipline

Les origines du management

LES ORIGINES DU MANAGEMENT
Contexte culturel et historique oRaison (Grce Antique) oOrganisation (Empire Romain) oRationnalit (Descartes) oSciences (Galile, Darwin, Newton...) oLibert (Rousseau, Rvolution franaise) oDmocratie (Rvolution amricaine) oProgrs (Rvolution industrielle)

On peut mme remonter plus loin (lre du prophte et Adam)

La pratique du management est un art contextuel qui tente rpondre la problmatique dadministration des entreprises.
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Le management
LES LMENTS DE BASE
Dfinition Une srie dactivits intgres et interdpendantes, destines faire en sorte quune certaine combinaison et cohrence de ressources (financires, humaines, matrielles, etc.) puisse gnrer une production de biens ou de services conomiquement et socialement utiles et si possible, pour l entreprise but lucratif, rentables. Omar Aktouf (1999) La perspective philosophique o Le management est une praxis (une pratique qui se rflchit) et en amlioration continue

La perspective pratique o Cest un art o on utilise dun ct des savoirs-faire et des techniques formelles et de lautre, des aptitudes et qualits personnelles
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Traditionnel PODC Planification

Programme formel daction

Renouvel Stratgie
Vision consensuelle suscitant ladhsion de tous les membres

La structure sociale est statique et rduite sa dimension formelle

Structure sociale

Organisation

La structure sociale est le rsultat de rseaux et est caractrise par sa souplesse

Direction

Lexercice de lautorit confre par la structure Formelle (hirarchie)

Le dirigeant: Un CHEF

Leadership

Laccompagnement et les conseils. Rle de soutien dynamique et personnalis Le dirigeant: Un COACH Processus critique qui incite se questionner Le contrle devient une activit dapprentissage 4

Contrle

Un processus formel et sapplique tout: aux choses, aux personnes et aux actes

Audit

Quest-ce que le MANAGEMENT

Art Sens Mots et symboles Argumentation Actions et motions Science Lois et rgles Procdures et processus Dmonstration Modles et mthodologies

Habilits

Connaissances et techniques Ce qui compte: LQUILIBRE entre les deux

Le management est dfini comme un art ou une action, qui permet de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son dveloppement, de la contrler. Il sapplique tous les domaines dactivit de lentreprise R.A. THIETART (1996).
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Quest-ce que le MANAGEMENT en pratique

Un manager en entreprise doit:

Clarifier la mission et la vision; Atteindre les objectifs, les attentes et les priorits; Saisir les particularits du contexte (opportunits, menaces); Agir sur les forces et les faiblesses de la structure
Organisationnelle;

Optimiser les ressources (Temps, budget, quipement, RH, etc.).

Il ny a pas de recettes ou de potion magique Le management est un mtier qui se pratique et se vit
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Synthse sur le management renouvel

La Gestion des connaissances
Le management;
oAuthenticit oIntgrit oPersonnalit oConfiance oEmpathie oFacilitateur oNud de relations oEtc.

tre utile aux collaborateurs

Les changements dans lenvironnement, notamment grce aux technologies permettent darriver au dveloppement dune conomie du savoir o la gestion des connaissance devient fondamentale

Quelques outils du management

LA DMARCHE PAR CAS DU MANAGER
1-Diagnostic de la situation 2-Formulation de la problmatique 3-Analyse 4-valuation des options et alternatives possibles 5-Dcision 6-Mise en uvre 7-Apprentissages
Dmarche itrative de rsolution de problmes et dadaptabilit au contexte
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Cadre gnral de comportement dun manager (Approche Comportementale)

Quel cadre gnral adopte un manager face une situation problmatique ???

problme 4

valuation 3 Implantation

Processus squentiel et rversible

Intelligence Design/conception 2

Choix/solutions

Landry et Malouin, 1998

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Le cycle/cercle de Deming
La pratique du management est un processus damlioration continu

Plus le management est efficace, plus la maturit organisationnelle est grande

AMELIORATION CONSTANTE
N i v e a u d e m a t u r i t Amlioration permanente tape par tape

Apprentissage organisationnel

Amlioration efficace de la qualit

1- Plan 2 - Do

Gestion de la qualit

4 - Act

3 - Check

Consolidation du niveau atteint

1. 2. 3. 4.

Recherche permanente individuelle & collective damlioration de lorganisation et de ses service produits Planifier (Plan de projet) Faire (Projet)(Do) Vrifier (Audit)(Check) Agir (Nouvelles actions)(ACT)

Echelle de temps

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Management
Trouver une solution de gestion passe par lpuisement de la logique dune situation Sciences de Gestion Sciences du Management

Trouver une solution de management passe par la dcouverte dun quilibre social
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Management
Grer relve dun calcul Cest le terrain des mthodes analytiques

Sciences de Gestion Sciences du Management

Manager relve de lordre de la crativit et du souhait de poser les rgles du jeu (environnement mouvant ou instable do prdiction difficile) . exemples de changements . Cest le terrain des mthodes heuristiques
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Management et organisation :
Les niveaux dorganisation intressant le manager ? Les phnomnes organisationnels

Les formes organisationnelles Les modes dorganisation Lindividu/Groupe Linteraction etla limbrication des niveaux Question sur frontire de la forme
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Management et organisation :
Les types de problmes concrets auxquels le manager est confront

Les problmes dordre technique Les problmes dordre humain Les problmes dordre politique Les problmes dordre socio-dmographique Les problmes dordre Question sur la frontire de culturel la forme
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DELIMITATION DU CONCEPT MANAGEMENT

Le management peut tre vu comme un cycle daction qui se succdent les unes aux autres dans le temps et qui comportent : la dfinition de mission et la ngociation des objectifs de chacun, la dlgation des responsabilits aux collaborateurs adquats, la formation requise pour lpanouissement de ceux-ci, linformation, la communication pour le bon exercice des missions, la motivation des collaborateurs, le conseil (coaching) aux collaborateurs pour les aider russir, le contrle et le suivi en temps opportun de lexcution des tches, lvaluation des performances et la reconnaissance du mrite . H. Mintzberg,1998.

Attributions du Management gnral

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Etre le stratge, cest disposer de qualits analytiques permettant de faire larticulation (causes/effets) entre des vnements passs et futurs quencourt lorganisation. Cest consacrer le temps, lnergie et toute lattention requise l'examen de l'environnement immdiat, des conditions pralables, des exigences et des attentes. Le stratge est appel le ngociateur, avec les diffrents partenaires, linitiateur dides, le fixateur dobjectifs et le planificateurs des actions, etc. Le changement et le dveloppement sont des mots importants pour le stratge.

Etre le manager, cest sattribuer la fonction dadministration des ressources. Elle consiste fournir, distribuer et utiliser des ressources d'une manire efficace, mettre en place l'organisation, les systmes et les usages, tout ce qui a trait la vocation et aux objectifs de l'organisation.

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Etre le leader revient influencer et soutenir les autres, insuffler de l'enthousiasme et de l'nergie au sein de l'organisation. Il consiste, en outre, reprsenter un modle positif pour les autres.

Etre le professionnel : les qualits professionnelles conjugues lexprience personnelle, dans un certain domaine, fondent lautorit du manager : Par ses qualits professionnelles, il est le gardien du systme de normes, du code de l'thique et de tout ce qui a trait ces sujets. Dans la vie relle, les quatre fonctions sont intgres plutt que spares.

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Le Management et la Stratgie La stratgie peut tre envisage selon deux niveaux : La formulation stratgique : ayant pour objet de structurer la dmarche de rflexion des dirigeants pour arriver des choix stratgiques. Le management stratgique. : qui concerne les conditions de mise en uvre de ces choix et l'organisation des actions collectives qui permettront d'obtenir la performance attendue durablement. Cest l, une vision externe de la gestion.

Le Management et la Gouvernance
La cohrence et la cohsion instaures, la coordination pertinente entre les diffrentes units de pilotage et la performance de lquipe, traduisent un effort efficace de management clef sur la voie dune bonne gouvernance.

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LES ECOLES DE PENSEE DU MANAGEMENT Pour mieux saisir le concept du management, il est ncessaire de passer en revue les diffrentes coles de pense lorigine de sa naissance et son apoge.

Les thories du management sont nes pour rpondre des problmes dadministration rencontrs dans les entreprises.

I- Ecole classique du management ou cole de management scientifique axe sur la rationalit. Les divers courants sont marqus par une mme approche de l'organisation, savoir la recherche de la rationalit. (Rationalit productive : Taylor ; Rationalit administrative : Fayol ; Rationalit structurelle : WEBER)

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Frdiric Winslow TAYLOR et lorganisation scientifique du travail (1856-1915) Taylor veut lutter contre les gaspillages du temps, dargent et de matire, en ayant recours une mthode scientifique : lOST qui repose sur une rationalit productive. Taylor nonce les principes dorganisation suivants : Distinction entre la conception et lexcution : ltude scientifique du travail doit tre effectue par des spcialistes qui dfinissent les processus opratoires des lois conomiques et le travail que doit fournir louvrier. Division du travail : elle entraine la partialisassion des tches. Plus la tche est simple, plus lapprentissage est rapide. tude des temps et des mouvements (rationalisation du travail): dcomposition de chaque opration de transformation en tche lmentaires. Le mythe one best way : cest le mythe taylorien selon lequel il existe pour faire un travail dtermin une seule manire, celle connue par les concepteurs. Cest la faon la plus rationnelle de produire. La rationalit productive de F.W. Taylor insiste sur la ncessit de ladoption dun systme de rmunration la pice. LOST a conduit de nombreux dysfonctionnements : Mauvaise qualit du travail ; Retards et absentisme ; Grves. Une grande part de ces dysfonctionnements est due labsence de prise en compte la fois de lhomme en tant quindividu, et de lhomme faisant partie intgrante dun groupe sociale.
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Fayol et les principes dadministration H. Fayol (1841-1925)

Il consacre ses rflexions au travail de la haute direction Dans son ouvrage Administration Industrielle et Gnrale, (1916), Paris, Dunod, 1966, Fayol est le premier identifier les six fonctions cls du management.

Fayol a mis en place les principes de la rationalit administrative suivants: - Codification des fonctions du chef (administration): planifier, organiser, commander, coordonner et contrler. - Hirarchie linaire. - Unit de commandement. - Centralisation des dcisions.

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Max Weber et la rationalit structurelle (1957), The Theory of Social and Economic Organization, Free Press. M. Weber a invent la notion de rationalit bureaucratique pour liminer les sources d'inefficacit organisationnelle. Il propose l'application des six (6) principes suivants : 1) Division du travail : le poste, les taches et les responsabilits de chacun doivent tre clairement dfinis. 2. Structure hirarchique : la relation entre un patron et ses subordonns doit tre dfinie d'une manire explicite et les limites de l'autorit de chacun, tablies avec prcision. 3. Slection du personnel : le choix d'un nouvel employ doit tre fond sur sa formation et ses connaissances techniques, que l'on aura vrifies l'aide de tests. 4. Rgles et rglements normaliss : des rgles et des rglements prcis doivent tre appliqus pour garantir l'uniformit du travail et la normalisation des actes accomplis. 5. Caractre impersonnel des relations : les relations entre les diffrents membres de l'organisation doivent tre impersonnelles. L'application de rgles et de rglements est de nature viter tout conflit de personnalits. 6. Avancement : les employs doivent recevoir un salaire taux fixe et obtenir de l'avancement d'aprs leur comptence et leur anciennet.
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II- La vision du management selon lcole des relations humaines axe sur lHomme.

L'cole des relations humaines s'est dveloppe, vers les annes 1930 au Etas-unies, en raction aux excs du taylorisme qui dans sa recherche de la productivit a engendr des comportements contraires ses objectifs initiaux.

L'approche de l'organisation a volu en intgrant une nouvelle dimension, au regard de lapport de lcole classique : l'Homme en tant qu'individu et membre d'un groupe.
On passe dune conception de lhomme conomique lhomme social.

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Apport de G. Elton Mayo (1880-1949)

Elton Mayo s'est intress aux conditions matrielles de travail (clairage, chauffage, bruit...etc.) et leur impact sur la productivit la Western Electric et ce travers une srie d'expriences. Il constate que la productivit varie peu : les individus observs sont motivs par le fait quils sont considrs, quils se sentent membres dun groupe. Mayo conclut que les travailleurs, membres dun groupe, sont plus sensibles aux relations humaines internes au groupe quaux conditions matrielles de travail.
Les principales conclusions de Mayo :

La capacit de travail accomplie par un individu nest pas dtermine par sa capacit physique (approche Taylorienne) mais par sa capacit sociale, cest--dire son intgration sociale. Les rcompenses non financires (estime, relations sociales) jouent un rle essentiel dans la motivation, Ce courant (relation humaine) ne remet pas en cause les structures formelles et les modes de fonctionnement des organisations. Il cherche juste rduire les tentions psychologiques pour mieux intgrer les salaris lentreprise.

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Apport de Kurt Lewin(1) (1890-1947) Lewin a introduit dans lanalyse des organisations un phnomne qualifi de dynamisme de groupe. Sur ce point, ses travaux prolongent ceux de Mayo et les enrichit. Il va sintresser au comportement de lhomme au travail. Il a dfinit trois styles fondamentaux de commandement: Autocrate : il donne des ordres qui doivent tre excuts, cependant, on peut trouver un autocrate bienveillant. Dmocrate : celui qui prend la dcision et qui la partage avec les autres membres, il est leur coute et il est comptant. Cest un systme plus efficace car il fait participer les individus. Laisser-faire : le dirigeant, il na le soucie de rien et il essaie davoir le moins de contacts possible, et le moins de dcisions possible. Autrement, une direction du groupe sans implication motionnelle. Dsormais, lentreprise nest plus considre comme une entit conomique mais plutt comme une sorte de communaut de destins. Le leadership dmocratique est prconis par Lewin comme tant le plus efficace.

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Abraham Maslow et la hirarchisation des besoins

Maslow (1908-1970) sest intress la satisfaction des besoins des individus en dfinissant une hirarchisation de ces besoins en cinq catgories : Besoins physiologiques ; Besoins de scurit ; Besoins dappartenance ; Besoins destime et de reconnaissance; Besoins de dveloppement et daccomplissement personnel. Ce qui motive lindividu cest la satisfaction dun besoin, et un individu nest sensible aux paramtres dun niveau que si les niveaux prcdents de besoin sont satisfaits.

Comme les travaux de Mayo, cette hirarchie des besoins met en vidence les limites du stimulant financier et l'impact du contenu de travail indpendamment des conditions qui l'entourent pour motiver les salaris.
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Apport de F. Herzberg ou la double nature des motivations. Frederick Herzberg (1923 2000) prolonge les travaux de Maslow, pour expliquer les causes lorigine de la motivation des hommes (thories du contenu motivationnel). Il distingue deux types de facteurs intervenant sur la psychologie du travail: Les facteurs dhygine (la qualit de lenvironnement au travail) qui doivent tre raliss sous peine dinsatisfaction, ils ne sont cependant pas source de motivation, seule leur absence est un frein. Les facteurs (intrinsques) motivants qui vont tre la source de relle motivation sont comme le besoin de participation, daccomplissement, de crativit, etc. Lorganisation doit apporter une rponse satisfaisante aux deux sries de besoins (besoins instinctifs en rapport avec le milieu, et besoins spcifiquement humains, concernant les devoirs qui lui sont propres), pour : Eviter le mcontentement : conditions de travail et rmunration Provoquer la satisfaction : largir et enrichir les tches des postes de travail alors que la rationalisation et simplification tayloristes en appauvrissent le contenu.
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Rennsis Likert et le principe de la relation intgr (1903 - 1981)

Chacun doit se sentir important et ncessaire au sein de l'entreprise car personne ne peut travailler efficacement s'il na pas conscience d'tre utile. Likert a dfinit quatre styles de commandement qui caractrisent diffrents aspects du comportement des dirigeants. 1) Style autoritaire exploiteur : les subordonns sont contraints par un systme de sanctions, de pnalisation oprant den haut. 2) Style autoritaire paternaliste : les subordonns sont contraints par un systme de sanctions/rcompenses. Seules quelques dcisions mineures sont dlgues aux niveaux infrieurs. 3) Style consultatif : les subordonns sont consults mais ne prennent pas les dcisions. Les objectifs sont fixs aprs discussion avec les subordonns. Et les oprations opratoires sont prises aux niveaux infrieurs de lorganisation. 4) Style participatif : la direction fait participer les employs des groupes de travail capables de prendre des dcisions, et fixe des objectifs atteindre. Ce style a t prconis par Likert Lorganisation performante repose sur 3 lments : (1) la qualit des rapports de coopration entre les membres de lorganisation, (2) la prise de dcision et contrle par les groupes, (3) la fixation lintrieur des groupes dobjectifs globaux et personnels ambitieux.

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Les travaux de Douglas McGregor (1906-1964), The Human Side of Entreprise, NY: McGraw-Hill.

La manire dont une organisation est dirige dpend d'hypothses implicites sur la nature humaine et le comportement des hommes: Thorie X et Y.
Thorie X Lhomme naime pas spontanment Travailler Il faut contraindre les hommes pour les faire travailler Thorie Y Le travail peut tre une source de satisfaction Lhomme peut se diriger lui-mme. Sil accepte les objectifs fixs, il nest pas besoin de le contraindre pour lui faire excuter sa tche Lhomme peut accepter et mme rechercher des responsabilits La meilleure rcompense est la satisfaction des besoins sociaux On peut mieux utiliser les capacits cratrices de lhomme en facilitant lexpression de son potentiel dinnovation Compte tenu de ces suppositions, le rle de la direction consiste rvler le potentiel des employs et les aider utiliser ce potentiel en vue de raliser des objectifs collectifs

Lhomme prfre tre dirig et vite les Responsabilits

Compte tenu de ces suppositions, le rle de la direction consiste contraindre et surveiller les employs

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III- la vision du management selon le processus dcisionnel Lcole de la dcision analyse lorganisation comme un lieu de dcision et un processus de prise de dcision. Pour comprendre une dcision dans une organisation, il est ncessaire danalyser les processus, cest--dire les tapes qui ont conduit ce choix avec les comportements des acteurs, les influences et les pouvoirs qui sexercent. Contrairement la vision classique, les dcisions ne correspondent pas ncessairement loptimisation des variables conomiques car de nombreux biais entrent dans les processus de choix. Ceci est dautant plus vrai que les dcideurs nont quune rationalit limite et choisissent dans un environnement incertain (tous les paramtres ne sont pas connus) et non compltement formalisable (les enchanements de cause effet ne sont pas totalement connus). C'est dans cet esprit que s'inscrivent essentiellement les travaux de H. SIMON.

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Herbert Simon (1916 - 2001). Prix Nobel d'conomie en 1978. The New Science of Management Decision, New York, Harper & Row. 1960.
H. Simon a analys partir de 1950 les processus dcisionnel dans les organisations et a formalis un concept essentiel : la rationalit limite. En fait, face un problme donne, le dcideur ne cherche pas forcment la solution optimale, il sarrte souvent la premire solution quil juge satisfaisante. La rationalit est donc limite par trois facteurs : (1) linformation disponible, (2) les capacits d'analyse du dcideur sont limites, (3) le dcideur est influenc par des motions et des vnements extrieurs (professionnels ou privs), trangers la dcision qu'il doit prendre rationnellement.

H Simon, dduit ainsi lexistence de deux grands types de dcisions dans lentreprise: Les dcisions programmes :, qui ont un caractre habituel, rptitif. Comme la paie des salaires, la facturation des commandes. Ces dcisions peuvent faire lobjet dapplications informatiques. Les dcisions non programmes : qui ont un caractre non structur et qui sont trs importantes pour la vie de lentreprise. Comme la dcision dimplantation ltranger.
Il opposa la "rationalit absolue", la rationalit " procdurale " qui va consister une succession de dcisions itratives, qui cherchent, en fonction des erreurs passes, s'approcher de la moins mauvaise solution possible.

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IV- La vision du management selon la thorie des systmes. L.Von Bertalanffy (1973), Thorie gnrale des systmes, Paris, Dunod. Une entreprise est une structure organise, ouverte sur lextrieur et runissant plusieurs lments diffrents fonctionnant en interaction pour atteindre un objectif commun, avec des procdures de rgulation. Lapproche systmique conduit identifier et formaliser cinq lments caractristiques : Les lments diffrencis sont les fonctions de lentreprise et les services de lentreprise qui ont des objectifs, des moyens, des procdures et des structures spcifiques mais qui doivent pourtant travailler ensemble La frontire du systme avec lenvironnement est constitue par la structure de lentreprise Lenvironnement correspond aux partenaires avec lesquels lorganisation travaille, Lobjectif gnrique pour lorganisation est la survie long terme avec des objectifs conomiques et sociaux transitoires, Les procdures de rgulation correspondent aux dcisions et aux actions menes par lorganisation pour recentrer le fonctionnement en fonction des objectifs.
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V- La vision du management selon la thorie de la contingence. Contrairement aux coles classiques qui cherchent le seul bon modle applicable toutes les organisations (le one best way), lorganisation est soumise des facteurs de contingence cest--dire des caractristiques volutives qui influencent ses dcisions et ses actions. Au-del de lanalyse en termes de systme complexe ouvert, lorganisation est analyse comme contingente, cest--dire comme une rponse parmi dautres un problme qui na pas de solutions toute faite, optimale et rptitive.

Joan Woodward (1916-1971). Industrial Organization, London, Oxford University Press. 1965
Son analyse dune centaine dentreprise avait pour objectif de dterminer les paramtres qui expliquent les structures adoptes (nombre de niveaux hirarchique, dcentralisation, etc.). En effet, seules les technologies utilises dans le systme de production (petite ou grande srie, processus continu ou discontinu) expliquent les diffrences structurelles constates entre les entreprises. Donc la technologie est un facteur de contingence.

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T.Burns, G.M.Stalker, (1965), The Management of Innovation, Londres, Tavistock- Institute. La structure varie en fonction de la stabilit de lenvironnement lie au degr de changement dans la technologie de production (facteur interne pour Woodward) et le march du produit de la firme. Do deux types extrmes de structures: Organiques : faible degr de formalisation, une grande flexibilit, adaptes aux environnements les plus instables Mcanistes : trs centralises, formalises et hirarchises et aux rgles contraignantes, adaptes aux environnements les plus stables.

P.R.Lawrence & J.W. Lorsch (1973), Adapter les structures de lentreprise, intgration ou diffrenciation, Paris, Edition dOrganisation).
Prix Nobel dconomie, LAWRANCE a propos les bases dune nouvelle thorie, qui au lieu de privilgier des solutions idales, avancent plutt une thorie contingentielle qui recherche des solutions sur mesure et adoptes au contexte situationnel de chaque entreprise.

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Ces principales conclusions : 1- Il n y pas de structure idale, plusieurs modles peuvent tres performants selon le contexte (stratgie, technologie) un mme modle peut tre performant ou non performant. 2- Lefficacit de lorganisation dpend de sa capacit sadapter son environnement, lentreprise devra tre dautant plus souple et dcentralise, que son environnement est incertain et volutif.

Henry Mintzber, (1982), Structure et dynamique des organisations, Paris, Editions dorganisations.
Il a essay de faire une synthse de tous les facteurs de contingence et les intgrer pour proposer des structures organisationnelles adquates. Les principaux facteurs de contingence propres lorganisation sont lge, la taille, la technologie utilise, le style de pouvoir, la stratgie. Les facteurs de contingence de lenvironnement sont sa variabilit, sa complexit, sa turbulence, son incertitude.

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VI- La vision du management selon lapproche de processus Le management est une activit qui se compose de sous-activits fondamentales qui forment un processus unique: Planification, Organisation, Impulsion et contrle. Planification : Il sagit de fixer les objectifs atteindre en dfinissant les tches accomplir (quand et comment). Les plans ne sont pas rigides mais adaptables en fonction des volutions. Organisation: Dcomposer le travail en tches opratoires Regrouper les tches opratoires en postes de travail Assembler les postes de travail en units viables et lies les unes des autres Clarifier les exigences des postes de travail Choisir les individus et leur attribuer lemploi qui convient Utiliser et dcider lautorit qui convient Fournir des quipements personnels et autres ressources Adapter lorganisation la lumire des rsultats du contrle
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 Impulsion Faire participer tous ceux qui subissent leffet dune dcision ou dun acte Pousser sans cesse les autres faire de leur mieux Organiser des communications efficaces Aider les individus se dvelopper et atteindre tout leur potentiel Rcompenser par la reconnaissance du travail bien fait et par une rmunration en consquence Satisfaire les besoins des employs Revoir les efforts dimpulsion la lumire des rsultats du contrle Contrle Comparer les rsultats aux plans Apprcier les rsultats au regard des normes de ralisation Concevoir des moyens efficaces de mesure des activits Montrer les carts Suggrer des actions correctrices Adapter le contrle la lumire des rsultats du contrle

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