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Cambio Cultural y Cultura Organizacional

El cambio transformacional es aquel cambio que trata con la identidad fundamental, los valores y la cultura de la firma. Es conocido como Renovacion, Reingenieria, Transformacin. Lleva a cambios profundos en creencias, valores,supuestos hondamen te arraigados (la cultura organizacional) que son cuestionados y cambiados. La Fuente Principal de esta presentacin es David Ulrich, Recursos Humanos Champions, 2000 Editorial Granica, Barcelona, Espaa. Sintetizado y Traducido por Bernardo J. Lara , con una colaboracin especial de Marta Eugenia de Orozco , para traducir y editar los cuadros y diagramas de la edicin en ingls.

El cambio cultural es difcil

En caso de G.E l989 investigadores descubrieron que no haba estudios sobre empresas que hubieran cambiado su cultura. Nike, Apple, Intel y Microsoft tienen cultura innovadora de nacimiento.

En l996, los Directores Ejecutivos ,Welch en G.E. ,Bossidy en Allied Signal, Martinez en Sears, Weiss en Americatech y Walsh en Tenneco hablan de la importancia del cambio de cultura para sus firmas y para su xito gerencial.

Pasos del Cambio Cultural

1- Defina y clarifique el concepto de cambio cultural. 2- Articule porqu el cambio cultural es central para el xito del negocio. 3- Defina un proceso de evaluacin de la actual cultura ,la cultura deseada y la brecha. 4- Identifique enfoques alternativos para crear el cambio cultural. 5- Construya un plan de accin

Conceptos de cultura vara desde: Algo incambiable: creencias y valores soportes, enraizados en historia de la firma. Muy maleable: la conducta y la prctica apropiada de empleados en la firma. La cultura puede ser influida por el tipo de tecnologa, creencias y valores de los fundadores ,gerentes y empleados, y los retos del mercado.

Primero, Defina y Clarifique el Concepto de Cambio Cultural

Definicin de cultura

La Cultura de negocios comienza con una premisa: las organizaciones no actan, la gente s . Para comprender la cultura de una organizacin se parte de la mentalidad compartida de los individuos dentro de esa orga-nizacin,la cual es el conjunto de pensamientos automticos comunes entre los individuos dentro de la misma.Pensamientos automticos: conducen a que los individuos acten sin pensarlo conscientemente, es parte de cmo las cosas se hacen aqu. P. Senge habla de la cultura como modelos mentales compartidos, E.Schein, hablar de lo mismo con diferentes palabras: creencias supuestas o implcitas que un grupo ha acordado como validas para resolver sus problemas de integracin hacia adentro y de servicio e interaccin con su ambiente externo (clientes, proveedores, pblico, gobierno).

Paso 1.Defina una Arquitectura Organizacional


Intento Estratgico: Metas , Estrategias Capacidades Organizacionales requeridas. Mentalidad requerida (Cultura) Pilar de Pilar de Pilar de Gerenciar proCompetencia Consecuencias Gobernacin cesos de trabajo y del cambio Diseo Mejora procesos organizacin de trabajo (calidad,reingen) Politicas salud, EntrenamienProceso de to y desarro - Recompensas seguridad... Comunicacin Cambio llo Consiguiendo el personal Evaluacin desempeo

Liderazgo: Cul es la calidad del mismo dada Nuestra estrategia?

Pensamientos Automticos dentro de Cuatro Procesos Organizacionales


Estos pensamientos automticos se extraen de 4 procesos : Flujo de Trabajo: Cmo es distribuido y desempeado el trabajo en la organizacin.? Flujo de Comunicacin e Informacin: trata de cmo la informacin es creada y compartida dentro de la organizacin.? Flujo de Hacer Decisiones/Autoridad: cmo las decisiones son hechas y donde la autoridad reside en la organizacin?. Flujo de Recursos Humanos: cmo la gente es tratada dentro de la organizacin?

Influencia de la Informacin en los pensamientos automticos

La mentalidad compartida acerca de los 4 procesos viene de la informacin y la conducta. La Informacin formal e informal provee a empleados con datos acerca de los pensamientos automticos esperados. Mientras ms informacin creble y consistente tenga el empleado, ser ms probable que el empleado demuestre una mentalidad compartida.

Los proceso medulares expresan esta mentalidad compartida, el autor E. Schein, llama aquellos supuestos que explican los valores y la conducta considerada apropiada , que estn implicitos en como la organizacin ha resueltdo sus problemas. Ulrich concretiza esto en los procesos de trabajo, cmo se comunican, cmo se toman decisiones, cmo se trata a los empleados, cmo se les recompensa...

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Procesos Medulares Flujo de Trabajo

Preguntas y Temas Claves para Determinar los Procesos


Estimula la organizacin el trabajo individual o en equipo?

Algunas organizaciones instilan pensamientos automticos acerca de los individuos que trabajan independientemente, mientras otras intentan crear equipos dentro de divisiones, entre unidades y a travs de fronteras. Hasta qu punto tiene la organizacin capacidad para el cambio? Algunas organizaciones responden rpidamente al cambio; algunas tratan de evadirlo. Usualmente los empleados dentro de la organizacin desarrollan un conjunto de pensamientos automticos acerca de cun rpidamente se hacen los cambios.

Los cambios pueden ser hechos en estructuras organizacionales, relaciones de reporte, desarrollo de productos, tecnologas o patrones de trabajo. El problema es la capacidad de una organizacin para adaptarse al cambio.

Procesos Medulares Flujo de Trabajo

Preguntas y Temas Claves para Determinar los Procesos que Constituyen la Cultura Organizacionales Cmo enfrenta la organizacin el desperdicio y la productividad? Algunas organizaciones crean pensamientos automticos que aceptan el desperdicio y los estndares actuales de productividad como dados; otras se obsesionan con eliminar el desperdicio y aumentar continuamente la productividad. Cmo enfrenta la organizacin las prioridades de trabajo? Algunas organizaciones tratan de ser todo para todos por temor a excluir o no incluir a un individuo o una divisin. Los procesos de trabajo de otras organizaciones estimulan el establecimiento pblico de prioridades en cuanto a proyectos y actividades.

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Procesos Medulares

Preguntas y Temas Claves para Determinar los Procesos

Flujo de comunica- Cunta informacin es compartida en la organizacin? cin e Informacin Algunas organizaciones son muy abiertas respecto a sus planes, direcciones y procesos. Otras organizaciones mantienen codificados sus planes de mane ra que nadie sin autorizacin los vea. Los empleados llegan a derivar pensamientos automticos respecto a compartir informacin al interior de la organizacin. Cules son los patrones para compartir informacin al interior de la organizacin? Algunas organizaciones comparten en un sentido, desde arriba hacia abajo; otras desarrollan formas aceptadas de compartir informacin de manera que sta se mueve en todas direcciones: lateralmente, de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba..

Procesos Medulares Flujo de Comunicacin e Informacin

Preguntas y Temas Claves para Determinar los Procesos El patrn de una organizacin para compartir informacin puede reflejar los pensamientos automticos de los empleados respecto a cmo se rea liza el trabajo. Cul es el comunicacin? medio principal del flujo de

Algunas organizaciones comparten informacin principalmente cara a cara; otras por medio de correo electrnico, faxes u otros medios secundarios.

Los medios para compartir informacin a menudo comunican cmo la organizacin realiza el trabajo. Cuales son los otros medios preferidos para comunicarse?

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Procesos Medulares Toma de Decisiones / Flujo de la Autoridad

Preguntas y Temas Claves para Determinar los Procesos

Dnde se toman las decisiones crticas en la organizacin, en los niveles superior o inferior? La localizacin de las decisiones sobre asignacin de recursos, direccin estratgica, contratacin, presupuestos, despidos y otras decisiones crticas son indicadores de los medios compartidos de una organizacin para hacer el trabajo. Algunas organizaciones tienen pensamientos automticos de que la mayora, si no todas, las decisiones son patrimonio de los altos gerentes y que los gerentes de nivel medio y los empleados son responsables principalmente de hacer recomendaciones y de llevar a cabo planes. Otras organizaciones tiene ms distribuida la autoridad y la toma de decisiones, donde los empleados tienen mayor responsabilidad y propiedad sobre las decisiones.

Procesos Medulares Toma de Decisiones / Flujo de la Autoridad

Preguntas y Temas Claves para Determinar los Procesos

El grado de participacin e involucramiento del empleado en la formulacin de decisiones puede convertirse en un proceso de pensamiento automtico en-tre empleados organizacionales. Cul es la velocidad de la toma de decisiones?
Algunas organizaciones tienen pensamientos automticos y normas aceptadas sobre la decisiones, las cuales, una vez identificadas, pueden ser tomadas rpidamente; otras toman meses de debate, discusin y dilogo antes de llegar a una decisin. A menudo las organizaciones se caracterizan como burocrticas o abiertas en esta dimensin de pensamientos automticos.

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Procesos Medulares Toma de Decisiones / Flujo de la Autoridad

Preguntas y Temas Claves para Determinar los Procesos Cmo equilibra la organizacin las implicaciones de corto y largo plazo de las decisiones? Algunas organizaciones operan en uno de los extremos: algunas centran las decisiones y sus consecuencias exclusivamente en el corto plazo; otras principalmente en el largo plazo. La mayora de organizaciones encuentran algn balance entre las implicaciones a corto y largo plazo de las decisiones. Cmo asegura la organizacin la responsablidad por la toma de decisiones? Una organizacin desarrolla expectativas de cmo se responsabilizan las personas por las decisiones que toman. Algunas los absuelven de responsabilidad; otras la enfatizan. Por ello los empleados desarrollan pensamientos automticos sobre el grado de responsabilidad.

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Procesos Medulares Flujo de Recursos Humanos

Preguntas y Temas Claves para Determinar los Procesos Cmo trata la organizacin el fracaso de gerentes o de empleados? Le permite a los empleados tomar riesgos y fracasar, o penaliza el fracaso y limita la toma de riesgos? Un alto gerente ha argumentado convincentemente, que cmo trate una organizacin a los gerentes que fracasan es un indicador clave de la cultura de la organizacin: una organizacin puede ser demasiado indulgente, no imponiendo consecuencias al fracaso; o ser demasiado estricta y matan al mensajero. Cualquier opcin es un indicador fuerte de la disposicin general de la compaa al cambio y a adaptarse a ideas nuevas. Un tema paralelo al fracaso es el xito. Cmo maneja la organizacin el xito del empleado? Recompensa la organizacin al individuo o al equipo exitoso? Anuncia y honra el xito o lo acepta calladamente como parte de la prctica comn empresarial?

Procesos Medulares Flujo de Recursos Humanos

Preguntas claves sobre los procesos Cul es la fuente de competencia para el empleado de la organizacin? Algunas organizaciones generan competencia principalmente comprando talento de otras empresas; otros generan competencia entrenando y desarrollando sus empleados. Los medios para generar competencia a menudo son un indicador del flujo de personal de una organizacin. Cun efectivamente estimulan y manejan la diversidad en la organizacin? Un problema crtico de flujo de personal se relaciona a la forma en que la organizacin estimula la diversidad. La diversidad puede revelarse de maneras obvias, tales como raza o sexo, pero tambin puede surgir en temas tales como diversidad cultural, diversidad global, diversidad filosfica, etc. Algunas organizaciones tratan de identificar la diversidad, luego la eliminan rpidamente; otras estimulan la diversidad.

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Procesos Medulares Flujo de Recursos Humanos

Preguntas y Temas Claves para Determinar los Procesos Organizacionales que consituyen Cultura Cmo trata la organizacin a las personas? Este es un proceso algo genrico, pero las organizaciones desarrollan pensamientos automticos singulares respecto al tratamiento de las personas. Algunas organizaciones tienden a tratar a las personas como piezas reemplazables que pueden y deben ser compradas o vendidas como mercancas. Otras organizaciones tratan a las personas como inversiones crticas de largo plazo a ser cuidadas y mantenidas.

Procesos Medulares Flujo de Recursos Humanos

Preguntas y Temas claves para determinar la Cultura implicita dentro del proceso. Cul es el compromiso del empleado hacia la organizacin y de la organizacin hacia el empleado? Los empleados pueden elegir en cul empresa trabajar y permanecer. El compromiso de los empleados hacia una organizacin puede estar basado en alguna combinacin de aspectos : econmicos (esta organizacin paga ms), relaciones (esta empresa es un lugar agradable donde trabajar y me gustan mis colegas), o visin (esta organizacin es un lugar emocionante donde estar, mi vida tiene ms sentido). La base del compromiso del empleado indica un sentido subyacente de los procesos usados para hacer que el trabajo sea realizado al interior de la orga- nizacin.

Paso 2- Articular porqu el Cambio Cultura es C lave para el Exito del Negocio

Hay dos supuestos:1) El cambio cultural afecta el desempeo de una firma y 2) las viejas vas no son las nuevas. Los empleados que comparten una cultura, sern ms probablemente unidos en sus acciones , y tal unidad afectar el desempeo. Esto ayuda un negocio a enfocar sus recursos, a penetrar sus mercados , a lograr los requerimientos de los clien-tes, y lograr las metas estratgicas. Hoy en da ms del 35% de las firmas han hecho cambios culturales y un 40% planifica hacerlo. Se va ver la relacin entre la unidad cultural y el desempeo.

Relacin Unidad Cultural y Desempeo


La relacin no es linear.Puede haber la ruta A y la ruta B. Ante la ruta B, la unidad cultural conduce a bajo rendimiento,y la ruta A conduca a alto rendimiento.

La diversas rutas se deben a que no basta el consenso cultural, debe ser la cultura correcta para favorecer el desempeo.
La ruta B puede deberse a que el grupo muy unido esta en torno a la tradicin, pero no pudo cambiar valores ynormas que eran ms congruentes con un cambio estrategico que respondera a demadas del mercado. La ruta A: el consensus cultural estaba dispuesto en enfocar su cultura en capacidad de respuesta, alcanzar las expectativas de los clientes, valorizar la diversidad creativa,reinventar la corporacin, y constantemente reevaluar y reconstruir la cultura. (ejemplos de esta ruta es R.Teerlink en Harley, una organizacin en constante aprendizaje de nuevo s valores.

Unidad Cultural y Desempeo

Alto

Camino A

Desempeo
Camino B

Bajo Bajo Termino medio Unidad Cultural


Human Resuorce Champions; Dave Ulrich; cap. 6, Becoming a Change Agent; Page 175; Harvard Business Press, Mass. l997

Alto

La unidad cultural entorno a valores correctos.


La clave del xito en las empresas es cuando la cultura permite enfocarse a los valores correctos que hacen falta de acuerdo al mercado y a la identidad y estrategia diferenciadora de la firma. Por ej. las

siguientes firmas son conocidas por sus valores centrales: Apple: simple, facil, amigable. Chicago Bulls: desafiante. Fujitsu: japons , confiable, actividad mltiple. Hewlett-Packard : calidad, valor agregado. IBM: opcin segura, probada y verdadera. Microsoft: creativa, facil de usar, exitosa.

La cultura como huella digital de la empresa ofrece una identidad y sentimiento de orgullo a los empleados. A los competidores se les dificulta mucho copiar la cultura.

Segundo Supuesto: los nuevas vas no son las viejas.

Acostumbrados a los hbitos los empleados se acostumbran a los valores antiguos, se sacralizan costumbres, ante la necesidad de los cambios en el mercado , en la tecnologa, en las aspiraciones de la gente. Las empresas deben aprender a cambiar los valores segn las necesidades y aspiraciones de los grupos constitutivos , y los cambios en la tecnologa.
Por ej. Digital , naci con un valor central apreciar la diversidad para favorecer la creatividad, esto result muy congruente y efectivo durante un periodo en el que el mercado era muy creciente y dinmico, cuando el mercado declin y se consolid, el ejecutivo principal , R. Palmer, invit a los empleados en l992, a que los empleados fueran responsables ante los clientes, los empleados y los accionistas . (El valor central haba cambiado ante los cambios en el entorno)

Paso 3: Defina un proceso para evaluar Actual Cultura, Deseada Cultura Futura, y la brecha entre estas.

1-Pregunta a un grupo representativo de empleados: Cules son las tres cosaas por las que queremos ser recono cidos por nuestros clientes? 2- Despues de recolectar las respuestas , haga un conjunto de las respuestas similares, el porcentaje de acuerdo es un indicador de la mentalidad compartida actual.

3- Haga una pregunta similar a los clientes de ese grupo, de ese departamento o de esa firma: Cuales seran las cosas que usted deseara para ser reconocidas en su suplidor? Compare la similitud y diferencia de estas respuestas con las que usted recogi entre los empleados de la firma.. Las expectativas de los clientes en conjunto sera la cultura deseada.

Paso 4: Identificar opciones de Cambio: Tres Tipos de Cambio Cultural


Direccin Arriba - Abajo

Proceso de Reingeniera Lado a Lado

Empowerment de Abajo hacia arriba

Tipos de Cambio Cultural : De arriba hacia abajo

Este tipo de cambio va desde la alta gerencia hacia abajo combi- nando un conjunto de procesos de R.H. como entrenamiento, programas de recompensas o compensacin, comunicacin en toda la compaa, y todos ellos en cascada se expanden a todos.
Ej. Xerox quera un mayor compromiso con la calidad El programa de
Liderazgo a traves de la calidad entrenaba a los Gerentes y los converta en maestros del nivel jerarquico inferior mediante un modelo AUER (Aprenda las herramientas, Uselas Ud. en su negocio, Enselas a los que dependan de usted,y Revise si los otros las usan en su trabajo) .Otras compaas que han usado este enfoque con xito: Boeing, Motorola, Pepsi. Buenas noticias de este enfoque:: todos los programas envan mensajes consistentes para crear o renovar una cultura.Estos ins- titucionalizan la nueva cultura a travs de las pcticas de R.H. Problema de este enfoque:los eventos aislados generan cinismo ms que cambio cultural.

Tipo de cambio cultural: reingeniera de procesos

En los comienzos de los noventa, un enfoque la do-a-lado es el examinar y redisear los procesos de negocio para hacer el trabajo ms que en programas de arriba hacia abajo. La reingenieraimplica examinar como el trabajo es hecho, luego mejorar sistematicamente estos procesos mediante la simplificacin, la automatizacin, la reduccin de redundancias, yel mejoramiento de la linea de llegada entre el flujo de trabajo y los clientes. Ej. Pepsi identific 16 procesos dentro de su organizacin y trabaj para simplificar y agilizar esos procesos, en la medida de que se hizo ms eficiente, ms rpido con menos recursos, se logr ms satisfaccin del cliente y reduccin enorme de costos. Lo bueno del enfoque : cambiar los procesos conlleva un cambio cultural permanente, los nuevos procesos proveen unos resultados ms claros a entregar, el proceso le pide nueva informacin y conducta al empleado. El problema : esto conlleva mucho esfuerzo del empleado antes de que se vean resultados. Se depende mucho de consultora externa.

El cambio cultural : de abajo hacia arriba

El empowerment (facultacin de poder) es el cambio cultural de abajo hacia arriba. Esto ocurre cuando el cambio cultural es rpidamente trasladado a la prctica por accin del empleado. El enfoque no es nuevo y G.E. en su programa Workout(ponerse a tono , ha tenido una implantacin del enfoque de los valores de simplicidad, rapidez yautoconfianza.El Director Ejecutivo invit a los empleados de base a quitar el trabajo que era contra la nueva cultura: por ej. los reportes burocrticos, las reuniones, las aprobaciones y mediciones. Las reuniones de trabajadores con la alta gerencia permitan cambiar inmediatamente lo que estorbaba y hacer lo que ayudaba a la nueva cultura. Los esfuerzos exitosos de empowerment no son reuniones de quejas ni de acusaciones mutuas, el empleado que identifica un problema debe moverse a arreglarlo o proponer una solucin. Lo distintivo , es el que se proponga una accin y el empleado est facultado para hacerla basados en la nueva cultura.

Paso 5 - Construya un Plan de Accin que Integra Mltiples Enfoques al Cambio Cultural

Ninguna forma de cambio cultural es completa , las empresas las combinan. Los lideres pueden empezar por cualquier enfoque, pero necesita aprender a usar los otros dos, tomando un enfoque holstico para instilar una nueva mentalidad deseada. Cuando los tres enfoques son usados en conjunto o paralelo, los empleados reciben la informacin y la conducta es moldeada, llevando a un cambio sostenido de cultura. Para llevar a cabo un plan de accin para implementar el cambio cultural, los factores crticos del xito para el cambio deben ser considerados. (a continuacin estn dichos factores)

Resumen de las Preguntas de Perfil Respecto a la Capacidad para el Cambio


Factores del Exito
Dirigir el Cambio

Preguntas Claves
Hasta qu punto tiene el cambio cultural un campen, patrocinador u otro lder clave quien apoyar el cambio? Hasta qu punto la gente esencial para el xito del cambio cultural ligado a un cambio del negocio siente una necesidad de cambio que exceda a la resistencia al mismo? Hasta qu punto conocemos el resultado deseado del cambio cultural?

Creacin de una Necesidad

Formacin de una Visin

Continuacin . . .

Factores del Exito


Compromiso de Mobilizacin Sistemas y Estructuras Cambiantes Supervisin del Progreso

Preguntas Claves
Hasta qu punto estn los principales interesados comprometidos con los resultados del cambio cultural? Hasta qu punto hemos institucionalizado el cambio cultural por medio de sistemas y estructuras de R.H.?

Hasta qu punto medimos indicadores para rastrear nuestro progreso en el esfuerzo de cambio cultural ?
Hasta qu punto tenemos un plan de accin para hacer que el cambio cultural ocurra?

Hacer Duradero el Cambio

Conclusiones sobre el Cambio Cutural


Los aprendizajes de la ltima dcada:

El cambio cultural debe aadir valor a los clientes de la firma. La implantacin del cambio cultural para aumentar el
compromiso de los clientes no es suficiente. El cambio cultural debe mejorar la posicin competitiva de la firma en el mercado, mediante su identificacin de acuerdo con las necesidades de los clientes.

Hay muchas formas de enfocar y lograr el cambio cultural, no hay una receta nica. Hay que disear cada caso e integrar los enfoques.
La mayor parte de las verdades sagradas del cambio cultural , como el compromiso del Director Ejecutivo, o que el entrenamiento es la clave, son mitos. El cambio puede lograrse con una atencin gerencial continua a la cultura deseada . Los profesionales de R.H. deben jugar un rol en el cambio cultural.

La cultura puede y debe ser cambiada.

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