Dynamique des relations interentreprises : mcanismes, barrires

Ralis par: Lajmi Med Akrem Kaaniche Haythem Youssef Mohamed Khalfallah Amine

PLAN
Introduction Les collaborations interentreprises Les stratgies logistiques et Barrires associes aux stratgies logistiques Production sur demande VMI CPFR Incitatifs Discussion Conclusion

Introduction
Face une comptition internationale de plus en plus prsente, des pressions environnementales et sociales trs importantes, les entreprises manufacturires ne peuvent plus se limiter offrir un produit faible cot. Elles doivent dvelopper des solutions flexibles adaptes aux besoins du client et constamment innover, afin de mettre en march des produits davant-garde livrs au bon moment et au meilleur prix qui soit.

Pour ce faire, les entreprises doivent : Revoir tous leurs processus internes, Modifier leur rseau daffaires de manire dvelopper lagilit ncessaire pour demeurer comptitive. La cration de collaborations entre fournisseurs, distributeurs et dtaillants.

Les collaborations interentreprises

Diverses motivations peuvent pousser une entreprise collaborer davantage avec ses clients et fournisseurs :
Crer de la valeur pour le produit, le service; Accder de nouveaux marchs; Augmenter les habilets et comptences de lorganisation; Rendre les oprations plus efficaces; Ajouter une force technologique ;

Lentreprise doit donc identifier ses besoins et mettre en place la relation de collaboration qui rpond le mieux ses attentes.
Veiller suivre un processus organis du dbut de la conception jusqu la mise terme. Garantir que la bonne stratgie ait t mise en place avec le bon partenaire, et que la collaboration soit suffisamment bien soutenue pour atteindre les objectifs de dpart.

tapes de mise en uvre

Lentreprise doit dabord apprendre bien se connatre .
Dfinir la Elle doit ensuite sinterroger sur les besoins du march et les moyens sa disposition pour bien les satisfaire. stratgie de la collaboration

slectionner le bon partenaire

Il sagit de rechercher quelquun qui possde des comptences complmentaires . Lentreprise doit donc dfinir diffrents critres qui refltent ce quelle recherche et slectionner un partenaire.

ngocier et encadrer la collaboration

Les partenaires doivent conjointement dfinir la structure de la collaboration et dresser un portrait clair de ce quils veulent atteindre. Ils doivent dtermins les ressources affecter la relation ainsi que les indicateurs de performance cls adopter.

Assurer une communication efficace tous les chelons . grer adquatement la relation

prolonger ou mettre terme la collaboration

il est fort possible que les buts et les objectifs qui ont initialement guid la collaboration aient chang au fil du temps.

Les stratgies logistiques et Barrires associes aux stratgies logistiques

Une fois la collaboration mise en place, il sagit didentifier les mcanismes de coordination cls dployer pour soutenir la relation et permettre ainsi latteinte des objectifs.

Dure de vie du produit

demande clients relativement stable Rapprochement gographique

Production sur demande

Une premire stratgie bien connue des entreprises repose sur la production sur demande qui est encore aujourdhui grandement utilise. Le principe repose sur la production uniquement aprs quils aient t commands, de manire rduire le niveau de stock du systme et augmenter le niveau de personnalisation du produit.

livraison

livraison

livraison

Fournisseur

Distributeur

Dtaillant

consommateur

commende

commende

commende

Barrires
Les entreprises qui choisissent le mode de production sur demande vont souvent justifier leur choix par : le dsir de mieux adapter le produit aux besoins du client. La ncessit de diminuer le niveau de stock.

Toutefois, certaines barrires peuvent nuire latteinte de ces objectifs.

Chercher optimiser ses processus localement, sans avoir une visibilit des membres du rseau et la demande relle du consommateur final Leffet coup de fouet est dailleurs une bonne illustration du problme

Il est complexe de bien grer ces deux modes simultanment . il est essentiel de bien cibler les produits fabriquer sur demande et ceux produire pour stockage

Entreprise fonctionne avec un systme mixte

Le manque de visibilit de lensemble du rseau

La facilit de substitution du fournisseur

La production sur demande est une technique qui ne demande pas vraiment de collaboration (pas de sentiment dappartenance) Prfre faire affaire ailleurs sil trouve plus rapidement ou pour moins cher

Mme si cette approche ne ncessite pas lchange dinformation stratgique ou encore une complexit dimplantation, elle nest pas ncessairement approprie pour tous les types de produits. Une entreprise qui dsire accrotre sa visibilit du rseau ne devrait peut-tre pas favoriser cette mthode en premier, alors quune autre qui cherche mettre sur pied un systme de production flexible pour ses produits de valeur pourrait envisager cette stratgie.

Exemple
Lentreprise Dell, est un exemple de compagnie qui a connu un vif succs suite ladoption de cette faon de faire en permettant au consommateur de btir lui-mme son systme selon ses besoins, la compagnie a ainsi gagn une importante part du march.

La compagnie Benetton, qui a su utiliser cette technique en conservant des vtements de couleur naturelle pour ensuite les teindre selon les dsires des clients, elle a pu rduire considrablement le niveau de stock du rseau.

Le VMI

DEFINITION
Souvent dsign sous le terme gestion partage des approvisionnement << le fournisseur est responsable de la gestion des stocks du partenaire pour ses produits ainsi que de la politique de rapprovisionnement>>

gnrer les commande

Le fournisseur en charge de veiller a conserver suffisamment de marchandise chez le partenaire
approvisionnement

Fournisseur

distributeur

Historique des ventes

ainsi le partenaire peut satisfaire sa propre demande

Exemple
Entreprise GlaxoSmithKline (recherches pharmaceutiques)

installation du VMI avec le fournisseur et les distributeur

dterminer efficacement comment? Quand livrer ses produits

par lutilisation dun systme dinformation centralis .

 recherche effectue par Toni et zambola 2005 dans le secteur des appareils lectromnagers ont prouv que: VMI contribue a gnrer davantage de bnfices que lorsque le mode de rapprovisionnement traditionnel est employ

VMI ncessite lchange dinfos (niveau de stock , prvision de stock ,carnet de commandes prise en charge du rapprovisionnement par le producteur selon un niveau de stock cibl )

Rsultat:

Production plus efficacement planifie

Optimisation du stock

LES ETAPES DIMPLANTATION DU VMI

Administration de la relation Echange des historiques de donns Politique de fonctionnement

Echange de linformation

Synchronisation des informations

Acceptation du changement

BARRIERES ASSOCIEES A LINSTALLATION DU VMI

Perte du contrle Perte possible demploi Il nya plus la responsabilit de grer ses stocks
Rles passif jouer par le partenaire

SOLUTION:
Dfinir clairement les fonctions de chacun Veiller a une bonne acceptation du changement (exemple orientation du rle de vente vers un rle de marketing )

Ladoption dun standard de communication compatible pour tous

Lorsque le dtaillant confie la gestion de son stock au fournisseur ,il doit avoir suffisamment confiance en son partenaire pour ne pas craindre de tomber en situation de pnurie lorsque la demande est trs variable

[Nadhiappam et jawaher 2006] Cibler un niveau de stock adquat Niveau de service adquat Prvoir des stratgies alternatives pour les cas ou le systme ne permettrait pas de rpondre entirement la demande.

Rpartition inquitable des profits

Les stocks de dplacement Acheteur fournisseur

Augmentation des couts de stockage chez le fournisseur

Solution : utilisation une compensation financire adquate .

Cas pratique
Au cour dune visite aux entrepts de Nestl Tunisie on a demander au chef du site sil y a une alternative dinstall un systme de gestion partag des approvisionnements avec des partenaires : Il a affirm quil y avait une initiative avec lun de leur distributeur , mais ca a chou par manque de confiance entre les collaborateur, il est encore tt de parler de gestion partag des approvisionnement en Tunisie . Les distributeur ont encore tendance a prfrer voir leur entrepts encombrs de stock inutile de voir leur stock physiquement prsent dans leurs entrepts au lieu de confier la gestion des approvisionnements a un collaborateur qui devient superviseur de la demande et leur fournis la quantit ncessaire chaque fois.

CPFRCollaborative Planning Forecasting and Replenishment

Prsentation de la mthode
Dfinition et objectifs: CPFR est lacronyme pour Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment. Il sagit dun mode de gestion collaborative des approvisionnements entre les grandes enseignes de la distribution et leurs plus gros fournisseurs. La CPFR va plus loin que la GPA dans la mesure o elle englobe galement un gestion collaborative des oprations promotionnelles qui impactent notablement les volumes en grande distribution.

Historique: Le CPFR, l'origine, a t lanc en 1995 par Wal-Mart, Benchmarking Partners, SAP et Manugistics. L'approche au commencement s'est appele CFAR (Collaborative Forecasting and Replenishment). Le VICS (Comit des Volontaires des normes de commerce Inter-industries) a tabli un comit d'industries pour prparer le dploiement du CFAR comme norme internationale. Plus tard, la norme a t renomme CPFR pour souligner le rle de la planification dans le processus de collaboration.

Domaine dapplication Le CPFR sapplique dans le secteur des produits de grande consommation. Description dtaille: Cest une procdure de gestion de la collaboration qui permet des partenaires d'avoir une visibilit de la demande, des prvisions de commandes et informations promotionnelles pour prvoir et satisfaire une demande future. Le CPFR va au-del de la mise en place du systme interne actuel et tablit les bases externes du prochain niveau de partage des informations avec les partenaires commerciaux

Il se dcompose en 4 grandes parties

1. La Stratgie et la planification, consistent

en fixer les objectifs, dfinir le primtre de la collaboration et affecter les rles, les responsabilits, les points de contrle et les procdures de progression

2. Le Management de la demande et d'approvisionnement qui projettent la demande des consommateurs du point de vente, et la planification/prvisions de commande, qui dterminent les commandes futures de produit et les exigences de livraison bases sur la prvision de ventes, des positions de stocks, des dlais de transits, et d'autres facteurs.

4.Les tches d'analyse qui incluent le management des exceptions, la surveillance active des prvisions et des oprations pour les tats hors-limites, et l'valuation des performances, le calcul des mesures cls pour valuer la ralisation des objectifs, identifier des tendances ou dvelopper des stratgies alternatives

3. La mise en uvre qui se compose de la gnration de la commande et le suivi de ralisation de la commande, les processus de production, de transport, de livraison, et de stockage des produits que le consommateur achte.

Mise en uvre de la mthode

Diffrentes tapes: Le processus CPFR peut se modlise en 9 tapes :

1. tablir laccord de coopration

2. Dvelopper le plan commercial commun

3. laborer les prvisions de ventes

4. Identifier les prvisions non valides

5. Rsoudre les exceptions

6. Gnrer les programmes

7. Identifier les ordres planifis non valides

8. Rsoudre les exceptions

9. Crer les commandes

Le processus gnrique peut se reprsenter comme sur le schma suivant

Ressources ncessaires
Conditions ncessaires de la mise en place de CPFR :
Changement organisationnel centr-consommateur, orientation inter-entreprise Les partenaires voient clairement les revenus d'une collaboration plus profonde et du besoin significatif d'investissements dans une mise niveau de l'infrastructure Les relations entre les partenaires ne se dtrioreront pas dans un proche avenir

Objectifs du CPFR
Aligner les objectifs commerciaux du client et du fournisseur pour une (des) catgorie(s) de produits donne(s)

Intgrer les plans commerciaux dans les plannings oprationnels

Fiabiliser les prvisions

Augmenter lefficacit des promotions

Rduire les stocks dans la chane dapprovisionnement

Dynamiser les ventes

Retours sur expriences

Exemple1 : Kmart et Kimberly Clark ont men des tests runissant plus de 2 100 magasins, 14 entrepts ou plates-formes et 16 rfrences, avec environ 15 participants dans les deux entreprises. Les deux partenaires ont tabli un accord de coopration, dvelopp un plan commercial commun, collabor sur les prvisions de vente et les plannings d'approvisionnement (au niveau des seules promotions). Rsultat : + 14 % sur les ventes sans affecter la rotation des stocks.

Exemple2 : Wal-Mart et Sara Lee ont travaill sur la prvision des ventes de 23 articles de lingerie fminine. Aprs vingt-quatre semaines de tests, ils ont constat une amlioration de 2 % du taux de stocks dans les linaires et une rduction de 14 % de celui des magasins, alors que paralllement, les ventes ont augment de 23 %.

Barrires associs la methode CPFR

Cot lev dimplantation Besoin en ressources Confiance des partenaires Manque de collaboration linterne Partage de linformation, format et systme Difficult dans la synchronisation de toutes les oprations Rivalit entre les partenaires

Retour sur exprience

Selon une tude du cabinet CSC, mene auprs de 159 distributeurs amricains, 50,3% des sonds ne veulent pas se lancer dans le CPFR. Principales raisons invoques : 41,3% avouent attendre qu'un industriel leur demande, 23,8 % estiment que le CPFR ne convient pas leur entreprise et 20 % que les investissements sont trop lourds.

Les incitatifs

Les incitatifs comme mcanisme de coordination

IL sagit de dfinir des paramtres cls de manire inciter les partenaires agir dans le meilleur intrt du rseau

Mthode de slection et de mise en uvre des incitatifs

Identifier le problme

Diagnostiquer les causes

Crer ou reformuler les incitatifs

Mesurer la russite

Barrires lies limplantation dincitatifs

Manque de confiance en son partenaire Le contexte daffaires La difficult de dfinir correctement les paramtres de lincitatif et leur volution dans le temps

Utilisation dincitatifs pour un cas pratique

Le cas ltude concerne un producteur de ptes et papiers qui a choisi de revoir sa relation avec un de ses clients dans le but de mieux coordonner les dcisions de planification de chacun. La relation entre les partenaires est plutt traditionnelle. le marchand cherche minimiser ses cots de stockage il a tendance commander chaque jour, sans toutefois pleinement utiliser la capacit de transport on constate un Cout de transport considrable pour le producteur

Incitatifs dvelopps
1/ lattribution dun bonus li loptimisation des commandes: Le bonus sera accord proportionnellement toutes les petites commandes qui n'ont pas t effectues par le client le marchand va commander moins souvent, le transport sera mieux utilis et les cots de transport baisseront. augmentation des bnfices grce au bonus accord le cot de stockage plus lev du marchand va tre compens.

Barrires
Les diffrents tests effectus ont montr : si le bonus nest pas suffisant, le marchand ne changera pas son comportement dachat. si le bonus est trop lev le marchand captera tous les gains, le producteur verra son profit diminuer

2/ le partage des conomies lies au transport:

Encourager le marchand commander une quantit suffisante de manire remplir un certain pourcentage du camion. le producteur va partager avec le marchand les conomies lies une meilleure utilisation de la capacit de distribution. => augmentation des bnfices pour les deux partenaires grce au partage des conomies du a une meilleure utilisation de la capacit de transport

Barrires
Si on sattarde lincitatif bas sur le partage des conomies de transport, on remarque que si le partage nest pas suffisant, lincitatif aura alors un impact ngatif sur le systme.

3/lutilisation descomptes de quantit :

le producteur accorde un rabais en $/kg sur les units supplmentaires si la quantit commande est suprieure une certaine valeur. le marchand va recevoir un escompte suffisant pour compenser la hausse de ses cots de stockage . Quand au producteur lconomie gnre en transport compense amplement lescompte accord

Barrires
Si lescompte nest pas adquatement dfini, les partenaires risquent de voir leurs bnfices diminuer.

barrires
Une modification du contexte daffaires peut galement avoir un impact significatif sur lefficacit du systme. Les partenaires doivent donc veiller ajuster les paramtres de lincitatif selon lvolution de leur environnement.

Rsum des nouveaux profits annuels de chaque acteur suite lutilisation dincitatifs
Mthode
Faon de faire traditionnelle Bonus par petite commande vite Partage des conomies de transport Escomptes de quantit 800$/petite commande vite % remplissage camion>= 90% % partage conomies= 50% quantit minimum= 57000 kg escompte = 0,03$/kg

Paramtres de lincitatif

Profit Profit Marchand Producteur

1347290 $ 1449276 $ 7678448 $ 7765019 $

1516877 $

7816460 $

1368452 $

7813006 $

Discussion
Cas pratique: collaboration entre un producteur de pates et papiers et son marchand, les tapes suivies: Slection prliminaire parmi tous ses clients Identifier un partenaire avec qui une collaboration serait possible Rencontrer le partenaire en question pour lui prsenter le type de stratgie qui pourrait tre mise en place ainsi que les bnfices attendus Discussion et ngociation Dvelopper une relation de confiance et engagement a plus long terme Rgulirement se rencontrer et discuter de la collaboration Suivie dindicateurs de performance cl Veiller a latteinte des objectifs

 Les difficults : Etablissement de confiance Bonne communication interne et externe pour informer de lavancement de la collaboration Evaluation des frais fixes lis a limplantation dune stratgie logistique particulire Rpartition ingale des couts associs a la stratgie Evaluation de la durabilit de la relation Certain dpartement peuvent se voir retire la responsabilit de certaines taches (exemple VMI empche le dpartement vente de raliser correctement ses taches Cout lis a la technologie a mettre en place

Discussion
Mthodologie danalyse du cas
MODELISATION SIMULATION Faon de faire traditionnelle Rapprovisionnement rgulier VMI CPFR INCTATIFS AVANTAGES PROFITS

Constations: Dans certaines condition le CPFR avantageait le producteur. La faon de faire traditionnelle gnre des bnfices pour le marchand. Un incitatifs particulier pouvait modifier le comportement dachat et gnrer des profits du systme plus levs.

conclusion
Ltablissement de collaborations interentreprises ncessite de suivre une dmarche structure de la conception jusqu la mise terme. Que ce soit via limplantation de stratgies logistiques reconnues comme le VMI ou le CPFR, ou encore laide dincitatifs, les entreprises doivent chercher dployer les bons mcanismes qui leur permettront datteindre leurs objectifs de dpart. il est donc essentiel de mettre en place les bons mcanismes de coordination pour favoriser un change efficace des biens et de linformation.