Sunteți pe pagina 1din 29

Managementul schimbrii

Universitatea Bucureti Facultatea de Administraie i Afaceri Specializarea Administrarea Afacerilor Anul I 2012-1013 Management general

Prof. Univ. Dr. Paul Marinescu

Asistent Univ. Drago Apostu

Echipa este format din Ioana Rileanu: Schimbarea - Realitate a vieii. Definire. Exemple. Cauze. Nora Alexe: Rezistena la schimbare (referitor la angajai). Diagrama cmpului de fore Lewin. Neculae Ene: Modelul diagnosticrii nivelului de schimbare (Modelul Nadler-Tushman). Schimbarea la nivel de individ, departament, organizaie. Daniela Mitic: Modelul schimbrii in 3 etape. Marian Moteanu: Modelul schimbrii in 5 etape.

Schimbarea - Realitate a vieii. Definire. Exemple. Cauze.

Schimbrile au loc la tot pasul. Chiar i atunci cnd alegi s nu faci o schimbare. Schimbarea este mecanismul care mpinge lucrurile nainte. Schimbarea este o realitate a vieii fr de care nu am putea s evolum ca indivizi, societate etc. Un exemplu de schimbare care a schimbat complet felul n care arat lumea de astzi este revolutia industrial procesul tehnic complex prin care munca manual este nlocuit cu mainismul. Apariia revoluiei industriale a avut ca efect creterea produciei, dezvoltarea oraelor i a tiinei.
Astfel, de exemplu, o fabric deschis ctre inovaie a avut de ctigat mai mult dect una care a rezistat schimbrii.

Aceast curb cea sigmoid reprezint curba vieii. Ne natem, cretem i apoi mbtrnim i murim. La fel se ntampl pentru curba de via a produsului sau orice curb ce arat creterea i descreterea unei companii, imperiu, societi etc.
Asta te duce cu gndul la idea c schimbarea ar trebui fcut cnd eti n punctul A i nu in B. n B s-ar putea s fie prea trziu iar energia pe care o vei consuma ca s intri iari pe trend ascendent te va epuiza.

Raional este s te gndeti la schimbare cnd nc eti n cretere i mai ai resurse i putere s produci schimbrile i s le susii cu resursele acumulate. Emoional este s te cramponezi de trecutul "glorios". n ceea ce privete o organizaie dac aceasta dorete s prospere, ea trebuie s se modifice n mod continuu ca rspuns la modificarea nevoilor clienilor, progresele tehnice, noi reglementri ale guvernului etc. Studierea modificrii organizaiilor este extrem de important ntruct managerii se confrunt cu sarcina modificrii organizaiilor lor. Managerii care descoper schimbrile adecvate pe care trebuie s le ntreprind n organizaiile lor i care le implementeaz cu succes aceste schimbri permit organizaiilor lor s fie mai flexibile i mai inovatoare.

Rezistena la schimbare (referitor la angajai). Diagrama cmpului de fore Lewin.

Istoria arat c, n fond, oamenii sunt deosebit de adaptabili, pot face fa schimbrii i, n general, o accept ca pe un fapt natural de via. Atunci, de ce schimbarea n rndul oamenilor devine att de dificil n contextul schimbrii organizaionale?

n practic, problema opoziiei fa de schimbare constituie probabil principalul obstacol al implementrii reuite a schimbrii strategice.
Fenomenul rezistenei la schimbare n spaiul organizaional este descris drept un comportament iraional, contra-productiv, al unei minoriti din cadrul organizaiei, cu consecine negative asupra ntregului sistem, n ultima instan, chiar asupra celor care profeseaz acest tip de comportament. Cu alte cuvinte, rezistena la schimbare este un lucru negativ.

Se pot evidenia 10 motive pentru care oamenii opun rezisten:


1. Scopul schimbrii nu este explicat clar. 2. Detaliile schimbrii nu sunt comunicate clar. 3. Cei afectai nu au participat la planificarea schimbrii. 4. Schimbarea este introdus prea rapid sau prea lent. 5. Fiele de post pentru funciile-cheie sunt modificate. 6. Oamenii-cheie sunt percepui ca originea schimbrii. 7. Teama de eec. 8. Status quo-ul nu poate fi restabilit dac schimbarea se dovedete nefericit. 9. Oamenii afectai consider c schimbarea reflect n mod nedorit performanele din activitatea precedent. 10. Lipsa de ncredere n capacitatea oamenilor de a aplica schimbarea.

n "Analiza cmpului de fore" Kurt Lewin descrie organizaiile ca sisteme aflate ntr-o stare stabil, de echilibru ntre fore egale i de sens contrar. Pe de-o parte, exist forele "pro-schimbare", cum ar fi presiunea competiiei, noua tehnologie, inovaia i creativitatea din interiorul organizaiei, noile legi din domeniul economic, al proteciei mediului sau al legislaiei privind munca i drepturile indivizilor n acest context etc. Contra-balansnd aceste fore exist ceea ce Lewin numete "fore de rezisten", ce includ obiceiurile, tradiia organizaiei, tratatele ncheiate n trecut cu sindicatele, cultura i climatul organizaional etc. Cele dou seturi de fore sunt de intensitate egal i se anuleaz reciproc, astfel nct sistemul organizaional este meninut ntr-o stare de echilibru. Consecina logica a acestui model este c, dac vrem s introducem o schimbare, trebuie s destabilizm balana acestor fore, s ntrim, s sporim forele "pro-schimbare" pentru a coplei "forele de rezisten".

Modelul cmpului de fore furnizeaz trei strategii fundamentale de schimbare, dup cum urmeaz: 1. Creterea forelor conductoare;

2.

Reducerea forelor de constrngere;

3. Creterea forelor conductoare i reducerea forelor de constrngere.

Modelul diagnosticrii nivelului de schimbare (Modelul Nadler-Tushman). Schimbarea la nivel de individ, departament, organizaie.

n modelul Nadler-Tushman sunt identificate patru componente eseniale ale organizaiei: 1. Sarcina (scopul) 2. Indivizii (membrii) (pentru acea sarcina) 3. Organizarea formal 4. Organizarea informal Gruparea acestor componente ale organizaiei n schema general (intrri, procese de transformare, ieiri) face posibil diagnosticarea organizaiei i totodat permite un mod sistematic de intervenie asupra comportamentului organizaiei.

Eficiena comportamentului de ansamblu al organizaiei va fi determinat de consistena relaiei dintre componentele variabile aflate n schimbare i supuse analizei diagnozei. Analiza se va realiza urmrind urmtoarele probleme: 1. Individ Organizaie (organizare formal): n ce msur nevoile individului corespund configuraiilor organizaionale. n ce msur indivizii au percepii corecte sau distorsionate asupra structurilor organizaionale. Convergena scopurilor individuale i colective.

2. Individ Sarcin: n ce msur nevoile individului se regsesc n sarcin. n ce msur individul are deprinderi i abiliti cerute de cerinele sarcinii. 3. Individ Organizare informal: n ce msur nevoile individului se intersecteaz cu organizaia informal. n ce msur organizaia informal folosete resursele individului pentru realizarea obiectivelor informale.

4. Sarcin Configuraie organizaional (organizare formal): n ce msur configuraiile organizaionale sunt adecvate pentru a rspunde cerinelor sarcinii. Tind configuraiile organizaionale s motiveze un comportament compatibil cu cerinele sarcinii? 5. Sarcin Organizare informal: Structura informal faciliteaz sarcina de performan sau nu? Aceasta mpiedic sau ncurajeaz realizarea cerinelor sarcinii? 6. Organizare formal Organizare informal: Sunt scopurile, recompensele i structurile informale compatibile cu cele ale organizaiei formale? 7. Organizaie Mediu: Este structura componentelor consistent (compatibil) n raport cu cerinele mediului, n special relaia dintre configuraiile organizaionale i mediu?

Modelul schimbrii in 3 etape.

Modelul managementului schimbrii este un cadru teoretic i practic care pe parcursul a trei etape descrie parcursul schimbrilor. Prin recunoaterea i nelegerea etapelor schimbrii se pot planifica i implementa cu succes schimbrile dorite. n primul stadiu, al destructurrii, se creaza motivaia pentru schimbare. n al doilea stadiu, al schimbrii propriu-zise, se favorizeaz comunicarea i implicarea oamenilor n vederea adoptrii noilor valori. n al treilea stadiu, al restructurrii, se red un sens al stabilitii pentru a crea ncrederea n reuita schimbrii i pentru a pregti oamenii pentru schimbrile ulterioare.

Paii concrei pentru utilizarea acestui model de management al schimbrii sunt:

1.

Destructurarea

Se determin ce este nevoie a fi schimbat, Se caut suportul unor factori de decizie n implementarea schimbrii. Se creaz sentimentul de necesitate a schimbrii. Se cauta nelegerea i gestionarea ngrijorrilor i ndoielilor exprimate.

2.

Schimbarea Se comunic ori de cte ori este nevoie. Se demonteaz zvonurile. Se incurajeaz implicarea. Se caut implicarea oamenilor n procesul schimbrii.

3.

Restructurarea

Se ancoreaz schimbarea n cultura grupului. Se dezvolt modaliti de a susine schimbarea. Se asigur suport i educare/pregtire.

Modelul schimbrii in 5 etape.

O alt viziune asupra procesului schimbrii n organizaie, creat n urm cu circa 3 decenii, se bazeaz pe modelul creat de Larry E. Greiner, care i-a demonstrat valoarea n cazul unui numr mare de firme din lumea ntreag.

Etapa 1. Dezvoltare prin creativitate: structura organizaional este informal; conducerea adopt un stil individualist; sistemul de control const n a stabili dac s-a realizat targetul de vnzri; orele de munc sunt pltite modest, cu promisiunea unor avantaje viitoare; Criza de conducere: conducerea de vrf este prins n multe responsabilitti manageriale nedorite; conducerii i ia mult timp s rspund ntrebrilor i solicitrilor; conducerea nu se implica suficient, nu ndrum corespunztor; membrii conducerii nu par a fi capabili s introduc noi tehnici;

Etapa 2. Dezvoltarea prin conducere: conducerea pune accentul pe eficiena activitilor; structura organizational bazat pe specializare, tendina de a recurge la metode directiviste; principalele sisteme de control vizeaz standardele i costurile; managerii inferiori nu pun n discuie deciziile superiorilor; Criza de autonomie: personalul inferior cunoate mai bine conducerea pieele, produsele, tendinele dect superiorii; conducerea tinde s-i exercite atribuiile n mod autoritar, dei ar putea delega autoritatea; nu exist flexibilitate, angajaii si-au pierdut motivaia, unii demisioneaz; performanele personalului sunt evaluate de efi cu slab pregtire;

Etapa 2. Dezvoltarea prin conducere: conducerea pune accentul pe eficiena activitilor; structura organizational bazat pe specializare, tendina de a recurge la metode directiviste; principalele sisteme de control vizeaz standardele i costurile; managerii inferiori nu pun n discuie deciziile superiorilor; Criza de autonomie: personalul inferior cunoate mai bine conducerea pieele, produsele, tendinele dect superiorii; conducerea tinde s-i exercite atribuiile n mod autoritar, dei ar putea delega autoritatea; nu exist flexibilitate, angajaii si-au pierdut motivaia, unii demisioneaz; performanele personalului sunt evaluate de efi cu slab pregtire;

Etapa 3. Dezvoltare prin delegare: conducerea e preocupat de extinderea pieelor; structura organizational este descentralizat, filialele departamentele sunt autonome; controlul se exercit prin intermediul centrelor de profit; personalului i se comunic asteptrile managerilor;

Criza de control: managerii superiori cred c pierd controlul firmei i au tendina s exagereze cu controalele; angajaii inferiori au o prea mare libertate de aciune pe cont propriu; conducerea superioara pierde controlul; oraganizaia a devenit prea descentralizat;

Etapa 4. Dezvoltare prin coordonare: conducerea pune accent pe coordonarea i pe consolidarea organizaiei; unitile descentralizate au fost grupate pe categorii de produse; managerii sunt recompensai prin cot-parte din profit i acordarea de aciuni; conducerea, mai degraba, pare s supravegheze dect s dea comenzi; Criza de birocraie: lipsa de ncredere ntre personalul cu funcii administrative i specialiti; managerii de nivel mediu i inferior consider exagerat autoritatea conducerii; toat lumea critic sistemul birocratic creat, prea muli angajai lucreaz dup norme; buna dispoziie i entuziasmul par s lipseasc din organizaie;

Etapa 5. Dezvoltarea prin colaborare: conducerea pune accent pe inovatie i pe soluionarea problemelor; organizaia devine o matrice de echipe pe sarcini sau pe proiecte; principalul sistem de control const n evaluarea de ctre echipe a propriilor performane; este recompensat performana echipei, ntr-o mic masur reuita individual; Criza de creativitate: i se acord o importan uria muncii n echip; unii manageri i pierd ncrederea n luarea deciziilor individuale, fiind dependeni de deciziile grupului; se consum mult energie pentru echipele interne i se neglijeaz mediul extern; cerinele permanente de creativitate creeaz tensiuni.

V mulumim!