GESTIN

GESTION
Este trmino hace la referencia a la administracin de recursos, sea dentro de una institucin estatal o privada, para alcanzar los objetivos propuestos por la misma. Para ello uno o ms individuos dirigen los proyectos laborales de otras personas para poder mejorar los resultados, que de otra manera no podran ser obtenidos. La gestin se sirve de diversos instrumentos para poder funcionar. Es importante saber que estas herramientas varan a lo largo de los aos, es decir que no son estticas, sobre todo aquellas que refieren al mundo de la informtica. Es por ello que los gestores deben cambiar los instrumentos que utilizan a menudo.

La primera de ellas es la planificacin, es en esta etapa donde se fijarn los objetivos a corto y largo plazo y el modo en que sern alcanzados.

Luego puede ser mencionada la organizacin, en este momento los gestores determinan detalladamente el procedimiento para alcanzar los objetivos formulados anteriormente.

Hay quienes consideran que la gestin es un proceso en el cual pueden ser reconocidos ciertas etapas.

La tercer etapa es la de liderar, en este caso se intenta que el personal posea una direccin y motivacin, de tal manera que resulte posible alcanzar los objetivos.

Por ltimo debe ser mencionado el control, en este caso el o los gestores examinan si la planificacin es respetada y los objetivos son cumplidos. Para ello deben ser capaces de realizar ciertas correcciones y direcciones si las normas no son acatadas.

Gestin Tecnolgica: Es el proceso de adopcin y ejecucin de decisiones sobre las polticas, estrategias la creacin, difusin y uso de la tecnologa.

Gestin Estratgica: La gestin estratgica integra el planeamiento estratgico con otros sistemas de gestin en un proceso para promover la eficacia global de los negocios. Gestin Administrativo: es uno de los temas ms importantes a la hora de tener un negocio ya que de ella va depender el xito o fracaso de la empresa.

TIPOS DE GESTION

Gestin Gerencial: es el conjunto de actividades orientadas a la produccin de bienes o la prestacin de servicios dentro de organizaciones. Gestin Financiera: se enfoca en la obtencin y uso eficiente de los recursos financieros.

Gestin Social: incluye desde el abordaje, estudio y comprensin de un problema, hasta el diseo y la puesta en prctica de propuestas.

Gestin de Proyecto: es la disciplina que se encarga de organizar y de administran los recursos para que se pueda concretar todo el trabajo requerido por un proyecto. Gestin de Conocimiento: transferencia del conocimiento y de la experiencia existente entre sus miembros. De esta manera, ese acervo de conocimiento puede su utilizado como un recurso disponible.

TIPOS DE GESTION

Gestin Ambiente: es el conjunto de diligencias dedicadas al manejo del sistema ambiental en base al desarrollo sostenible.

CARATERISTICAS DE LAS PERSONAS ENCARGADAS DE LA GESTION

Las principales caractersticas y capacidades fundamentales son: Capacidad para detectar oportunidades. Capacidad para innovar o crear Capacidad para enfrentarse a los cambios del entorno. Capacidad para adaptarse a los cambios. Capacidad de direccin Capacidad para tomar decisiones

Planifica cin

Organizac in

La gestin implica el desarrollo de cuatro funciones bsicas

Control

Direcci n

PLANIFICACION
La planificacin constituye la primera funcin de la administracin y consiste en determinar los objetivos que el empresario quiere cumplir con respecto a su negocio. En esta etapa se deben especificar los objetivos de la empresa para un perodo determinado que servirn para orientar todas las acciones hacia dicho objetivo. Se planea por tres razones: 1. Para establecer una direccin general para el futuro de la organizacin, como aumentar las utilidades o lograr una mayor participacin del mercado. 2. Para identificar y destinar los recursos de la organizacin al logro de sus objetivos. 3. Para decidir qu tareas deben realizarse para el logro de esos objetivos.

Objetivos de largo plazo y corto plazo

Los objetivos son de enorme importancia para la administracin de una empresa, debido a que dan un sentido, una direccin u orientacin a los esfuerzos generados. Los objetivos determinan un punto o nivel que se espera alcanzar dentro de un plazo. Esto significa que en un perodo - un ao por ejemplo - se fija un objetivo de produccin y de venta para una cierta cantidad de productos. Los objetivos por lo comn abarcan perodos de mediano y largo plazo, es decir lapsos superiores a un ao. Los planes de largo plazo generalmente se refieren a perodos de tres a cinco aos, mientras que los planes de corto plazo son menores a un ao.

La estrategia
La estrategia de un nuevo negocio representa un camino trazado para alcanzar los objetivos fijados previamente por el empresario. Su formulacin constituye un acto creativo que se concreta en un patrn o proceso de decisiones que generan un conjunto de acciones dirigidas a lograr los objetivos fijados por la empresa. Estrategias genricas Son aquellas estrategias que utiliza el empresario para fortalecer su posicin competitiva en el mercado donde desarrolla su actividad comercial; son de tres tipos: a. Estrategia basada en los costos b. Estrategia basada en la diferenciacin c. Estrategia de enfoque o especializacin

Las polticas del negocio

Las polticas del negocio se refieren a las fronteras o lmites dentro de los cuales deber desenvolverse una accin. Son las reglas del juego. Las polticas pueden ser explcitas o implcitas. Las polticas explcitas se basan en orientaciones, reglamentos y normas especficas. Las polticas implcitas son reglas obvias que orientan a las personas en caso de conflicto o roces. En una empresa es muy til contar con polticas generales de actuacin y polticas en cada rea de operacin. Por ejemplo: polticas que se refieren a diversos aspectos de la convivencia dentro de la empresa, estableciendo horarios, derechos, obligaciones y prohibiciones para los trabajadores, etc.

ORGANIZACION
Una vez definidos los objetivos, la empresa debe organizarse, es decir, se plantea el problema de cmo hacer y qu elementos y condiciones son necesarias para obtener el resultado propuesto y cmo se deben combinar entre s estos elementos para conseguir dicho resultado de un modo eficiente. Por lo tanto, organizar significa determinar las funciones necesarias para lograr el objetivo, estableciendo la autoridad y asignando responsabilidad a las personas que tendrn a su cargo estas funciones.

Estructura del negocio

La estructura del negocio depende de la organizacin formal de la empresa que son las relaciones de los diferentes cargos en funcin de la autoridad, responsabilidad y poder. Esta relacin esta representada por el organigrama de la empresa, que es un grfico donde se representan los diversos cargos por rectngulos unidos por lneas, que revisten importancia porque definen las relaciones de autoridad y poder dentro de la empresa.

Etapas de la organizacin del negocio

a. Determinacin de objetivos b. Divisin del trabajo global en operaciones parciales c. Agrupacin de las operaciones parciales de la empresa en unidades administrativas d. Definicin de obligaciones y responsabilidades e. Asignacin de personal f. Delegacin de autoridad

DIRECCION
Dirigir una empresa es la accin de lograr que todos los miembros del grupo humano y el personal se propongan alcanzar los objetivos de acuerdo a los planes y la organizacin. En una empresa cumplen con la funcin de direccin todos aquellos que tienen a su cargo un grupo de personas es decir que tienen subordinados. Su actividad es lograr que ese grupo de personas alcance los objetivos que se les ha fijado.

Motivacin y liderazgo
La motivacin se vincula con el comportamiento de las personas y es un elemento vital de la administracin. La motivacin en esencia consiste en hacer que cada cual cumpla con su trabajo con entusiasmo porque desea hacerlo. Liderazgo se refiere a la capacidad de influir y apoyar a los dems para que trabajen entusiastamente en favor del cumplimiento de objetivos. Es el factor decisivo que contribuye a que los individuos o grupos identifiquen sus metas y que despus los motivar y asistir en el cumplimiento de los objetivos.

Otorgar poder para participacin

El proceso de otorgar poder implica del empresario ofrecer mayor autonoma a los trabajadores, compartiendo con ellos informacin relevante y dndoles control sobre los factores que influyen en su desempeo laboral. Cuando el empresario concede parte del poder, los trabajadores comienzan a darse cuenta de que son competentes y se les valora, de que sus labores tienen significado e impacto y de que cuentan con oportunidades de usar su talento.

La participacin, es el involucramiento mental y emocional de las personas en situaciones grupales que los estimula a contribuir en favor de las metas del grupo y a compartir la responsabilidad sobre ellas.

Comunicacin
La finalidad esencial de la direccin consiste en orientar a los subordinados, darles informacin, inspeccionar su trabajo y los mtodos que usan, pedir informaciones y adoptar las acciones necesarias para solucionar los problemas. Desde el punto de vista de la empresa lo que interesa es que a travs de la comunicacin, la informacin llegue a una determinada persona y que sta acte de acuerdo con lo que en ella se dice. La comunicacin efectiva en la empresa significa que cuando nos comunicamos, no slo debemos preocuparnos de que la persona que recibe el mensaje lo reciba, sino tambin

Manejo de conflictos
El conflicto en la empresa es toda situacin en la que dos o ms personas se sienten en oposicin. Es un proceso interpersonal que surge de desacuerdos sobre objetivos por alcanzar o los mtodos por emplear para cumplir esos objetivos. El conflicto puede ocurrir con un trabajador, entre personas o grupos y entre empresas en competencia y con autoridades externas. Conflicto intrapersonal Conflicto interpersonal Conflicto intergrupal

CONTROL
Lo ms importante de la funcin control es evitar que sucedan distorsiones o desviaciones de los cambios. Esta es la idea de control preventivo. Es mejor establecer sistemas de control que detecten de inmediato cuando nos estamos desviando del plan. La funcin control no existe en forma aislada. En realidad, el control implica un plan preconcebido que ha sido comunicado de una forma ms o menos organizada a un grupo de personas que ha ejecutado un trabajo. Por lo tanto, el control involucra la participacin del resto de las herramientas de administracin y debe ser llevado a cabo en conjunto con la planificacin, organizacin y direccin.

Proceso de Control

El proceso de control, cualquiera sea el objeto humano o material que se quiera controlar esta dividido en cuatro etapas:

Establecimiento de las normas

Medicin de las Actividades

Evaluacin de las Actividades

La correccin de las desviaciones

1. Establecimiento de las normas

Las normas representan los objetivos de la planificacin que son en general cuantificables. La norma ms importante para el empresario es el volumen de produccin.
Existen otros ejemplos de normas dentro de la empresa: el nmero de piezas rechazadas por defectuosas, la cantidad de horas hombre trabajadas y el volumen de ventas. Tambin las normas se pueden expresar en trminos monetarios de costos, de ingresos y de inversiones. La clave del control efectivo consiste en establecer las normas para medir la actividad.

2. Medicin de las actividades

En la medicin del trabajo realizado algunas actividades son simples de medir y otras presentan mayor dificultad.

Existen bsicamente tres formas de medir la actividad: a) La observacin personal: significa que el empresario, o jefe va al rea de actividades y observa lo que est sucediendo. b) Informes orales, entrevistas o reuniones cortas: Un ejemplo tpico de este mtodo es la reunin que sostiene un vendedor con su jefe en la que se discute el trabajo realizado. c) Informes escritos que entregan informaciones cuantitativas o cualitativas en forma peridica: facilita la comparacin. Usualmente el informe escrito es complementado con informes orales y con la observacin directa. Es el procedimiento ms utilizado.

3. Evaluacin de la actividad
Significa la evaluacin de la situacin mediante la comparacin de ella con la norma de control. En esta etapa lo que interesa son los casos excepcionales. Cuando la actuacin es igual o se aproxima al resultado esperado, no se requiere desarrollar un esfuerzo de control. En cambio cuando ocurren variaciones, es decir cuando la actuacin se encuentra desviada en relacin al resultado esperado, debe entrar en accin el control. Concentrarse en las excepciones, lleva consigo un ahorro de tiempo. Sin embargo, se recomienda siempre controlar todas las actividades para prevenir desviaciones.

4. La correccin de las desviaciones

Esta ltima etapa es vital para un control efectivo. Se puede considerar como un esfuerzo para ajustar las operaciones, para lograr que la actuacin se iguale a lo esperado. Las acciones correctivas pueden comprender un cambio en el mtodo de trabajo, un cambio de la medicin, un aumento de la capacitacin o un cambio en la norma. Para alcanzar una eficiencia mxima el control debe ser acompaado de una fijacin de responsabilidad a nivel individual, lo que tiende a personalizar el trabajo.

INVERSIN

1. Definicin de la inversin

Existen distintas definiciones de inversin que han dado prestigiosos economistas.

Tarrag Sabat que dice que la inversin consiste en la aplicacin de recursos financieros a la creacin, renovacin, ampliacin o mejora de la capacidad operativa de la empresa.

inversiones consisten en un proceso por el cual un sujeto decide vincular recursos financieros lquidos a cambio de expectativas de obtener unos beneficios tambin lquidos, a lo largo de un plazo de tiempo, denominado vida til, u horizonte temporal del proyecto.

Peumans, dice que la inversin es todo desembolso de recursos financieros para adquirir bienes concretos durables o instrumentos de produccin, denominados bienes de equipo, y que la empresa utilizar durante varios aos para cumplir su objeto social.

2. Clasificacin de las inversiones

Si bien la mayor parte de las inversiones deben de realizarse antes de la puesta en marcha del proyecto, pueden existir inversiones que sea necesario realizar durante la operacin, ya sea por que se precise reemplazar activos desgastados o porque se requiere incrementar la capacidad productiva ante aumentos proyectados en la demanda.

Inversin Fija Se refiere a todo tipo de activos cuya vida til es mayor a un ao y cuya finalidad es proveer las condiciones necesarias para que la empresa lleve acabo sus actividades Terreno Construcciones Maquinaria y equipos diversos Equipo de transporte

Equipo de computo
Laboratorios Y dems equipos auxiliares

Inversin diferida

Estas inversiones se realizan en bienes y servicio intangibles que son indispensables del proyecto o empresa, pero no intervienen directamente en la produccin. Por ser intangibles, a diferencia de las inversiones fijas, estn sujetas a amortizacin y se recuperan a largo plazo..

Gastos de instalacin, Organizacin y constitucin jurdica de la empresa. Pago de permisos o derechos requeridos por las diversas autoridades federales, estatales o municipales. Patentes, licencias o franquicias Estudios previos requeridos tales como: mecnica de sueldos topogrficos, encuestas, investigaciones de mercado, estudios de pre inversin, sobre la calidad del agua, etc. Pagos realizados por anticipado tales como: primas de seguro, rentas pagadas por anticipado. .

Capital de trabajo Constituye el conjunto de recursos necesarios, en la forma de activos corrientes, para la operacin normal de proyecto durante un ciclo productivo, para una capacidad y tamaos determinados. El capital de trabajo es el dinero necesario para mantener el negocio en funcionamiento. Es una inversin, constituida por recursos en forma de activos corrientes (dinero), necesarios para la operacin normal del proyecto por un ciclo productivo.

Es una inversin que est relacionada con la necesidad que tienen la mayora de las organizaciones de tener: Inventarios, cartera, colchn de efectivo y crdito a proveedores. Inventarios en materias primas Productos en proceso y terminados Cuentas por cobrar y pagar (1) Dinero en efectivo para cubrir imprevistos (1) Se refiere al pasivo a corto plazo derivado de la poltica de crdito que otorgan los proveedores. Es la contraparte de las cuentas por cobrar.

Existen dos grandes grupos de instrumentos financieros: Corto Plazo, son instrumentos de ahorro como: cuentas de ahorro, fondos de dinero a la vista y certificados de depsitos a trmino. Y las de largo plazo, son instrumentos de inversin como: acciones, bonos y fondos mutuos.

3. Formas de Inversin
En todo proceso de inversin se pueden distinguir cinco elementos, a saber:
El sujeto de la inversin: Es el bien o conjunto de bienes en los que se va a materializar la inversin, el anlisis de la rentabilidad de la inversin es independiente, hasta cierto punto del objeto en la que esta se materialice. Este solo tendr importancia a la hora de reducir el proceso a una corriente de cobros y otra de pagos.

El objeto de la inversin: Tambin llamada inversin inicial, es el desembolso presente y cierto en el que hay que incurrir para llevar adelante el proceso de inversin. Ntese que este costo puede o no coincidir con el precio total del activo objeto de la inversin, si parte de este se aplaza en el tiempo. Por otro lado tampoco se ha de materializar en activos inventariables, pueden ser gastos de investigacin, de instalacin, y puesta en marcha, de prospeccin de mercado, de recogida de informacin, de formacin del personal, etc.

El Coste de la inversin: Ser el conjunto de desembolsos lquidos a los que habr de hacerse frente a lo largo de la vida til de la inversin. Dichos desembolsos podrn salir directamente de la corriente de cobros o, en determinados casos tendrn que ser afrontados por medio de la tesorera externa, lo que generar un tratamiento diferente a efectos del anlisis.

La corriente de pagos y La corriente de cobros: Es decir los cobros frutos que el sujeto de la inversin espere obtener del proyecto de inversin y que le resarcirn de los costes El tiempo: Este es de vital importancia en los procesos de inversin, a pesar de ser carcter pasivo ya que viene a ser la base sobre la que tienen lugar los acontecimientos.

4. Objeto del anlisis de inversiones

El anlisis de inversiones intenta responder bsicamente a dos cuestiones: a) Dado un proyecto de inversin, decidir si resulta conveniente o no, emprenderlo. b) De entre dos o ms proyectos de inversin, todos ellos aconsejables, determinar la preferencia de los mismos desde un punto de vista financiero.

Como criterios bsicos para la seleccin de inversiones podemos en principio, utilizar las siguientes:
1) Que el valor actualizado del rendimiento sea superior al valor actual del costo de inversin. Es decir que tengan V.A.N. positivo, y dentro de esa condicin, dar preferencia a las inversiones que cumpliendo con los dems objetivos fijados por la empresa, presenten un V.A.N. ms elevado en relacin con el capital invertido. (Valor neto actual relativo)

2) Que la empresa pueda soportar la tensin financiera que se va a producir entre el momento o momentos de realizar la inversin ( o los pagos de la misma), y el momento o momentos en que se recojan los frutos de dicha inversin; es decir, sus flujos de fondos positivos.

Efectivamente, la inversin conlleva un alto riesgo para la empresa, puesto que una vez tomada, es prcticamente irreversible, con unas implicaciones financieras generalmente muy importantes.

5. Mtodos de anlisis
Existen diversos mtodos o modelos de valoracin de inversiones.
Los estticos son los siguientes: El mtodo del Flujo neto de Caja (Cash-Flow esttico) El mtodo del Pay-Back o Plazo de recuperacin. El mtodo de la Tasa de rendimiento contable

Estos mtodos adolecen todos de un mismo defecto: no tienen en cuenta el tiempo. Es decir, no tienen en cuenta en los clculos, el momento en que se produce la salida o la entrada de dinero ( y por lo tanto, su diferente valor)

Los mtodos dinmicos

El Pay-Back dinmico o Descontado. El Valor Actual Neto (V.A.N.) La Tasa de Rentabilidad Interna(T.I.R.)

En realidad estos tres mtodos son complementarios, puesto que cada uno de ellos aclara o contempla un aspecto diferente del problema. Usados simultneamente, pueden dar una visin ms completa.

5.1 Flujo neto de Caja

Por Flujo neto de Caja, se entiende la suma de todos los cobros menos todos los pagos efectuados durante la vida til del proyecto de inversin. Est considerado como el mtodo ms simple de todos, y de poca utilidad prctica. Existe la variante de Flujo neto de Caja por unidad monetaria comprometida. Formula: Flujo neto de Caja / Inversin inicial

5.2 Plazo de Recuperacin, Plazo de Reembolso, o PayBack esttico Es el nmero de aos que la empresa tarda en recuperar la inversin. Este mtodo selecciona aquellos proyectos cuyos beneficios permiten recuperar ms rpidamente la inversin, es decir, cuanto ms corto sea el periodo de recuperacin de la inversin mejor ser el proyecto. Los inconvenientes que se le atribuyen, son los siguientes:
a) El defecto de los mtodos estticos (no tienen en cuenta el valor del dinero en las distintas fechas o momentos) b) Ignora el hecho de que cualquier proyecto de inversin puede tener corrientes de beneficios o prdidas despus de superado el periodo de recuperacin o reembolso.

5.3 Tasa de Rendimiento contable Este mtodo se basa en el concepto de Cash-Flow, en vez de cobros y pagos (Cash-Flow econmico) La principal ventaja, es que permite hacer clculos ms rpidamente al no tener que elaborar estados de cobros y pagos (mtodo ms engorroso) como en los casos anteriores. La definicin matemtica es la siguiente:

El principal inconveniente, adems del defecto de los mtodos estticos, es que no tiene en cuenta la liquidez del proyecto, aspecto vital, ya que puede comprometer la viabilidad del mismo.

5.4 El Pay-Back dinmico o descontado. Es el periodo de tiempo o nmero de aos que necesita una inversin para que el valor actualizado de los flujos netos de Caja, igualen al capital invertido. Supone un cierto perfeccionamiento respecto al mtodo esttico, pero se sigue considerando un mtodo incompleto. No obstante, es innegable que aporta una cierta informacin adicional o complementaria para valorar el riesgo de las inversiones cuando es especialmente difcil predecir la tasa de depreciacin de la inversin, cosa por otra parte, bastante frecuente.

5.5 El Valor Actual Neto. (V.A.N.) Conocido bajo distintos nombres, es uno de los mtodos ms aceptados (por no decir el que ms). Por Valor Actual Neto de una inversin se entiende la suma de los valores actualizados de todos los flujos netos de caja esperados del proyecto, deducido el valor de la inversin inicial. Si un proyecto de inversin tiene un VAN positivo, el proyecto es rentable. Entre dos o ms proyectos, el ms rentable es el que tenga un VAN ms alto. Un VAN nulo significa que la rentabilidad del proyecto es la misma que colocar los fondos en l invertidos en el mercado con un inters equivalente a la tasa de descuento utilizada.

6.6 Tasa Interna de Rentabilidad (T.I.R.)

Se denomina Tasa Interna de Rentabilidad (T.I.R.) a la tasa de descuento que hace que el Valor Actual Neto (V.A.N.) de una inversin sea igual a cero. (V.A.N. =0). Este mtodo considera que una inversin es aconsejable si la T.I.R. resultante es igual o superior a la tasa exigida por el inversor, y entre varias alternativas, la ms conveniente ser aquella que ofrezca una T.I.R. mayor. Las crticas a este mtodo parten en primer lugar de la dificultad del clculo de la T.I.R. (hacindose generalmente por iteracin), aunque las hojas de clculo y las calculadoras modernas (las llamadas financieras) han venido a solucionar este problema de forma fcil.

6.7 El Cash-Flow actualizado (o descontado) Podemos considerar est mtodo como una variante de la Tasa de Rendimiento contable. Toma los beneficios brutos antes de amortizaciones para cada uno de los aos de la vida til del proyecto, y los actualiza o descuenta conforme a una tasa de inters. Permite unos clculos ms simples que los mtodos que trabajan con previsiones de cobros y pagos. Sin embargo, al contrario que la tasa contable, este mtodo si tiene en cuenta la liquidez del proyecto a nivel del cash.flow generado en cada uno de los aos del horizonte temporal de la inversin.

6. Economa de capital (o el sentido comn aplicado a las inversiones en la empresa)

La economa de capital es ante todo un enfoque prctico a los problemas. Persigue incrementar la rentabilidad de la empresa con la inversin mnima, y soslayar el cuello de botella financiero, que como sabemos, es un factor limitativo importante de la expansin empresarial.
Estas ideas de economa de capital han sido sintetizadas en algunos principios prcticos de actuacin. Son los siguientes:

PRIMERO.- Intentar siempre realizar una produccin mayor sin un incremento sustancial del equipo existente, aprovechando mejor los medios actuales. Disminucin de tiempos muertos de produccin, trabajar en turnos de noche, mejores mtodos de trabajo y organizacin que permitan mejorar productividad, herramientas y equipos anexos que permitan incrementar la produccin con poca inversin, etc. SEGUNDO.- Negarse a poseer, y por lo tanto, a financiar, nada ms que los medios necesarios y esenciales para la actividad de la empresa. Evitar inmovilizado extra funcional y anti- funcional en el balance de la empresa. TERCERO.- Buscar y utilizar los medios de rejuvenecer los equipos existentes a fin de prolongar en la medida de lo posible la vida til de los mismos. CUARTO.- Si es del todo necesario comprar un equipo, buscar la solucin ms equilibrada en todos los aspectos. Descartar los proyectos demasiados perfeccionistas y ambiciosos y no hacer inversiones que no respondan a las necesidades actuales de la empresa. Cierto que debe tenerse una cierta visin a largo plazo, pero nunca un futuro tan lejano que cuando se alcance, el equipo adquirido ya sea obsoleto. QUINTO.- No decidir ninguna inversin de importancia ms que despus de un estudio completo y riguroso, lo que supone, evaluar tanto tcnicamente como econmicamente y financieramente la inversin que se piensa realizar.

Estos principios de economa de capital, deben combinarse y completarse con los siguientes principios de gestin financiera, en relacin con las inversiones.
Principio de rentabilidad Toda inversin de dinero debe producir una rentabilidad adecuada o beneficio satisfactorio, proporcionado al capital invertido, el riesgo asumido, y el plazo de tiempo de recuperacin o retorno previsto. Principio de equivalencia La recuperacin del dinero invertido ha de tender a garantizar una equivalencia de poder adquisitivo. (Recuperacin de la inversin en trminos reales). Principio de correspondencia de masas patrimoniales Las inversiones en inmovilizado deben ser financiadas con Recursos Propios, o con recursos ajenos a Largo Plazo ( o combinando ambas fuentes en la proporcin correcta). Principios de concordancia de las amortizaciones La amortizacin econmica del inmovilizado debe sincronizarse con su amortizacin financiera si dicho inmovilizado ha sido adquirido mediante endeudamiento.

7. Evaluacin y comparacin de proyectos de inversin

Son los llamados elementos clave para la evaluacin de proyectos de inversin. Rentabilidad En principio, lo que interesa fundamentalmente es la rentabilidad. El proyecto es rentable si el valor de los rendimientos que proporciona es superior al valor de los recursos que utiliza, es decir, si el valor de los movimientos de fondos positivos supera al de los negativos, teniendo en cuenta que el valor de unos movimientos de fondos no es igual a su suma, puesto que tales movimientos tienen lugar en diferentes instantes.

La comparacin en el tiempo de cantidades monetarias Al comparar estas dos cantidades, teniendo en cuenta los momentos a que van asociadas, hay que considerar que las unidades monetarias no son constantes.

Riesgo/Seguridad Entre dos proyectos con la misma rentabilidad es lgico preferir el de resultados ms ciertos, es decir, el que ofrece mayor seguridad, o lo que es lo mismo, menor riesgo. El riesgo mayor o menor, es inherente a la inversin.

Liquidez Se refiere a la capacidad de los activos para generar fondos con los que recuperar los pagos iniciales. En determinados tipos de inversin, la liquidez es la facilidad con que se puede cambiar por dinero el objeto de la inversin.

8. El riesgo de la inversin de capital fijo

Como mximo, decidir dentro de un riesgo calculado, mediante: a) Previsiones bien realizadas y realistas. b) Seleccin de tasas de descuento ms altas que incluyan la llamada prima de riesgo. c) Un paso hacia la determinacin del riesgo, consiste en el procedimiento de calcular tasas diferentes de rendimiento basadas en estimaciones pesimistas, normales y optimistas.

d) Un perfeccionamiento a estas estimaciones consiste en lo que se llama el VAN esperado, o esperanza matemtica del VAN, siendo sta la expectativa ms razonable en cuanto al VAN de un proyecto, tomando en cuenta la distribucin de probabilidades de eventos y el VAN que corresponde a cada uno de ellos. Es decir, un promedio ponderado del VAN, utilizando las probabilidades como pesos relativos de ponderacin. El problema de este mtodo, es asignar esas probabilidades o pesos relativos. (En general se asignan de forma subjetiva).

GESTION DE UN PROYECTO
"La planificacin consiste en determinar qu se debe hacer cmo debe hacerse, quin es el responsable de que se haga y por qu." American Management Association

DEFINICIN DE PROYECTO
Un proyecto es un conjunto de acciones

No repetitivas nicas De duracin determinada Formalmente organizadas Que utilizan recursos

Podremos considerar un proyecto, a efectos de aplicarle los mtodos de la gestin de proyectos, a cualquier actividad que podamos dividir en tareas que no sean cclicas, que puedan caracterizarse con precisin y cuyas relaciones entre ellas sean conocidas.

FASES EN LA GESTIN DE PROYECTOS

La coordinacin de un proyecto requiere la coordinacin en el tiempo de equipos, proveedores, personas, tareas y dinero. Para realizar estas tareas, un proyecto se puede dividir en las siguientes fases: Fase de creacin y planificacin del proyecto Fase de seguimiento y control del proyecto Fase de comunicacin del proyecto

Las fases de planificacin y control tienen lugar en etapas distintas de la vida del proyecto, mientras que la comunicacin tiene lugar durante toda la vida del proyecto.

CREACIN Y PLANIFICACIN
Procesos en la planificacin del proyecto: Especificaciones del proyecto Definicin del calendario del proyecto Definicin del esquema del proyecto Determinacin de las caractersticas de cada actividad Localizacin de hitos o puntos claves de control Bsqueda de dependencias entre actividades Determinacin de los recursos que participarn en el proyecto Revisin y anlisis crtico del proyecto

Especificaciones del proyecto:

Construccin de Edifico de Aulas Mltiples y Laboratorios.
Este proyecto consiste en un edificio de 10 pisos que incluirn aulas de usos mltiples, labora tos, oficinas, un auditorio, etc. Inicio: 20 de Enero del 2014 Final: 20 de Junio del 2016 Se obtendrn aulas y laboratorios para que los alumnos reciban la educacin y enseanza adecuada.

Definicin del calendario del proyecto

Definicin del esquema del proyecto - Anlisis descendente

Divisin del proyecto en fases. Divisin de las fases en actividades. Divisin reiterada de las actividades hasta llegar a las actividades elementales.

Determinacin de las caractersticas de cada actividad

Definicin de las caractersticas de cada actividad. Clculo del nmero de horas necesarias para llevarla a cabo. Determinacin de fechas especficas que puedan afectar a la actividad. Determinacin de cmo se ver afectada la actividad.

Localizacin de hitos o puntos claves de control

Los hitos se utilizan como marcadores o puntos de control. Indican fechas o puntos dentro del proyecto que se han de tener en especial consideracin.

Bsqueda de dependencias entre actividades

Para cada actividad, se debe determinar si su realizacin depende del inicio o la finalizacin de otras actividades. Se pueden establecer tres tipos de dependencias. Fin - Inicio (FI): el inicio de la actividad dependiente est ligado a la finalizacin de la precedente. Inicio - Inicio (II): el inicio de la actividad dependiente est ligado al inicio de la precedente. Fin - Fin (FF): para poder completar la actividad dependiente se debe finalizar la precedente.

Determinacin de los recursos que participarn en el proyecto

Definicin del calendario de disponibilidad de cada recurso. Asignacin de recursos a cada tarea.

Revisin y anlisis crtico del proyecto

Resolucin de conflictos de programacin. Resolucin de conflictos de recurso. Verificacin de plazos con proveedores y subcontratistas. Verificacin de plazos con departamentos implicados. Anlisis crtico: bsqueda de posibilidades de optimizacin.

SEGUIMIENTO Y CONTROL
El seguimiento persigue que el proyecto se ajuste a la planificacin inicial. Requiere: Creacin de un plan de referencia. Recoleccin de datos reales. Anlisis del seguimiento del plan original.

 Es la planificacin del proyecto que se considera definitiva antes de empezar a ejecutar el proyecto. Se utiliza para comparar la evolucin del proyecto real con la evolucin que se esperaba.

Creacin de un plan de referencia

Determinacin de la periodicidad del seguimiento. Podr ser diario, semanal, quincenal o mensual, en funcin de la duracin y naturaleza de las actividades. Distintas actividades pueden requerir una periodicidad del seguimiento diferente. Determinacin de la informacin a recoger para cada actividad. La ms habitual es: Fecha de inicio y finalizacin real. Tiempo que falta para completar las actividades iniciadas. Recursos utilizados y gastos reales.

Recoleccin de datos reales

Anlisis del seguimiento del plan original

Realimentacin de la programacin con valores reales para obtener una planificacin que incorpore el estado real del proyecto. Comprobacin de la utilizacin de los recursos. La existencia de desviaciones puede revelar una subestimacin de las necesidades reales de recursos del proyecto y requerir el reclculo del proyecto para obtener un nuevo presupuesto ms ajustado a la realidad. Comparacin de la planificacin basada en valores reales con el plan original. Determinacin de los ajustes a realizar para corregir las desviaciones en la programacin y en los recursos.

COMUNICACIN
El objetivo de la comunicacin es mantener informados a todos los participantes de la evolucin del proyecto, as como intercambiar informacin y opiniones sobre su marcha. La comunicacin se realiza mediante informes, cuyo contenido depender de a quin van dirigidos:

Informes para la direccin Informes para el responsable del proyecto Informes para los recursos Informes para el cliente

Informacin presente en los informes para la direccin

Productos y resultados principales obtenidos en el curso del proyecto Puntos de control definidos Recursos necesarios para una correcta ejecucin del proyecto Coste del proyecto

Informacin presente en los informes para el responsable del proyecto

Organizacin del trabajo Flujo de trabajo e informacin Fecha de inicio de cada actividad Recursos implicados en cada actividad del proyecto

Informacin presente en los informes para los recursos

Actividades asignadas a cada recurso Fecha en que cada recurso debe empezar a trabajar en cada actividad Impacto que tiene el trabajo de cada recurso en el proyecto en general

Informacin presente en los informes para el cliente

Situacin real del proyecto Desviaciones respecto a la planificacin o el coste previstos