UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU

MAESTRIA: Seguridad y Medio Ambiente en Minera

CURSO:SISTEMA INTEGRADO DE GESTION CLASE: I

JOSE LUIS MENESES RIVAS

QUE ES GESTION?
Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin

ORGANIZACIN
Conjunto de personas e instalaciones con una disposicin determinada de responsabilidades, autoridades y relaciones
ISO 9000:2000

SISTEMAS DE GESTION
Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que actan entre s. para establecer la poltica y los objetivos y para el logro de dichos objetivos

ISO 9000:2000

SISTEMAS DE GESTION INTEGRADO

ADMINISTRAR
Gestin de Calidad ISO 9000 Gestin Ambiental OHSAS 18001

Sistema de Salud y Seguridad

ISO 14000

POLITICA GLOBAL DE LA ORGANIZACION

Intencin y direccin global de una organizacin expresada formalmente por la alta direccin, relativas a la:
Calidad Ambiental Salud y Seguridad

Ventas, Financiera, Logistica, Produccin, Personal, Mantenimiento, Almacenamiento, Ambiental, Salud y Seguridad, etc.

PLANIFICACION DE LA ORGANIZACION
Parte de la gestin enfocada al establecimiento de los objetivos, a la especificacin de los procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir los objetivos

Calidad

Ambiental

Salud y Seguridad

SATISFACCION DEL CLIENTE

Percepcin del cliente sobre el grado en que se han cumplido los requisitos (necesidad o expectativa establecida, generalmente implcita u obligatoria) del cliente.
Salud y Seguridad

Calidad

Ambiental

PROCESO
conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan para transformar entradas en salidas, generalmente planificados y puestos en prctica bajo condiciones controladas, proporcionando valor aadido.
Calidad Ambiental Salud y Seguridad

DOCUMENTACION
Datos que poseen significado y su medio de soporte.

Manual, procedimientos, instrucciones operativas, registros, etc.

Calidad Ambiental Salud y Seguridad

AUDITORIA
proceso sistemtico, independiente y documentado para obtener evidencias de la auditora y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar el grado en que se cumplen los criterios acordados .
Calidad Ambiental Salud y Seguridad

ACCION CORRECTIVA
accin tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra situacin indeseable.
Calidad Salud y Seguridad

Ambiental

MEJORA CONTINUA
Accin recurrente que aumenta la capacidad para cumplir los requisitos.
Salud y Seguridad

Calidad

Ambiental

BENEFICIOS DEL SISTEMA DE GESTION INTEGRADO

Mejora de imagen y por tanto reconocimiento de la comunidad nacional e internacional. Mayor confianza de los usuarios por la calidad, responsabilidad ambiental y social

Optimizacin de recursos, al aumentar la eficacia y seguridad de los procesos.

Reduccin de costos de operacin y re-trabajo.

Disminucin de quejas, reclamos y seguros

Mejor calificacin de las empresas ante el sistema financiero

EL LIDERAZGO NO SE ENSEA, SE APRENDE

Hoy se sabe que el liderazgo no se puede ensear con discursos de un profesor de tiza y pizarra. Se requiere generar un entorno donde el alumna aprenda haciendo, experimentando y viviendo los conceptos

La mente de un alumno es como un vaso, que viene a las clases medio lleno de preocupaciones, tensiones y problemas. Si el instructor empieza a vaciarle la jarra de agua de sus conocimientos, llegar un momento en que el agua colmar el vaso de su mente. Si el profesor contina sin dejar que el alumno digiera o tome el agua que ha vaciado, el agua simplemente se rebasar y el alumno slo asimilar muy poco del agua de conocimientos. Segn estudios de Tony Buzan, el tiempo mximo que una persona puede prestar atencin y retenerla son 20 minutos. Si un profesor sigue hablando sin hacer que el alumno utilice la informacin est no ser re tenida.
La enseanza tradicional de liderazgo es de estilo bancario. El profesor deposita la informacin en las mentes del alumno. Pero el liderazgo no se ensea as, porque es una competencia que tiene un componente de conocimientos, habilidades y actitudes. Solo los conocimientos del liderazgo se pueden en sellar de una forma terica, pero las habilidades y actitudes necesarias para la formacin de lderes requieren otro tipo de metodologas. Si su hijo quiere aprender a nadar, usted lo mandara a una academia donde le enseen la teora del nado con diapositivas de los diferentes movimientos despus lo prueben en alta mar? Obviamente, no. La nica forma de aprender una habilidad es practicndola, y eso mismo es lo que requiere el liderazgo. El liderazgo requiere reemplazar hbitos anticuados de direccin por conductas modernas, y eso no es fcil de lograr. Un hbito es una conducta subconsciente que nos condiciona a actuar de una manera. Cuando una persona asiste a un curso, su mente acta como un resorte que se estira. Luego del curso, los mltiples quehaceres de la oficina hacen que el resorte regrese a su lugar sin aplicar lo aprendido, sin cambiar el hbito. Para lograr que el resorte se estire lo suficiente como para vencer y cambiar el hbito, requerimos que el participante viva y aplique los nuevos hbitos aprendidos.

Se requieren tres semanas de aplicacin de la nueva conducta para cambiar un hbito. Adems de una buena capacitacin, la empresa debe crear las condiciones para que la persona aplique los conocimientos recin adquiridos. Por ejemplo puede solicitar la presentacin de un informe de lo aprendido o que la persona dicte el curso a sus compaeros. La capacitacin formal es til colabora en la formacin de lderes, pero la mejor manera de aprender liderazgo es con el ejemplo. As como los nios aprenden imitando el lenguaje, con los acentos, dejos y jerga de sus padres; de la misma forma el liderazgo en la empresa se aprende de los mismos lderes. Si stos son autoritarios, directivos y manipuladores, los subordinados aprendern las mismas conductas. De nada sirve capacitar a los subordinados en estilos modernos de liderazgo si los gerentes lideran de la forma autoritaria tradicional. Cuentan de un gerente que sigui un curso terico de liderazgo donde "aprendi" la importancia de ser participativo. Terminado el curso, rene a sus subordinados y les dice: '"Quiero que a partir de ahora sean participativos. Me han entendido bien? No quiero escuchar ninguna excusa. Desde ahora todos son jefes participativos con su personal." Si se Quiere formar lderes en la empresa se debe dejar la enseanza tradicional del liderazgo y concentrarse en que las personas lo aprendan vivindolo. Adems se debe capacitar primero a los profesores naturales de la empresa, los gerentes. Con su ejemplo, ellos sern los verdaderos formadores de los futuros lderes de la organizacin

AUTOLIDERAZGO: EN BUSCA DE LAS PROPIAS RESPUESTAS

El autoliderezgo es la capacidad de liderarse as mismo. Si un lder quiere tener seguidores con la capacidad de autoliderarse debe tratar de que stos asuman cada vez ms responsabilidad y autonoma en la toma de decisiones

Alguna vez en los talleres de liderazgo que dicto he preguntado a los participantes si alguna vez han alquilado un auto. Normalmente el 75% de ellos responde afirmativamente, aunque intrigados porque no encuentran la conexin con el curso de liderazgo. Luego les pregunto si alguna vez lavaron el auto que alquilaron. Ante esta pregunta, que causa mayor desconcierto, nadie levanta la mano.
Y es que, de la misma manera que nadie se compromete a lavar un auto alquilado, nadie se compromete realmente a trabajar una idea en la que no tiene la propiedad. Entonces les digo: "La prxima vez que alguien venga a consultarles un problema, ustedes tienen la posibilidad de escoger si alquilarles la solucin o hacer que esa persona logre un mayor compromiso descubriendo su propia solucin". El autoliderazgo es la capacidad de liderarse a s mismo. Si un lder quiere tener seguidores con la capacidad de autoliderarse debe tratar de que stos asuman cada vez ms responsabilidad y autonoma en fa toma de decisiones. Un medio de lograrlo es tratando que las personas descubran sus propias respuestas, propongan alternativas de solucin a los problemas y estn capacitados para resolverlos sin siquiera consultar. Mientras menos consulte el subordinado en temas que l puede resolver, ms tiempo tendr el jefe de hacer mejor su trabajo. Pero lograr esto no es fcil. Para el lder significa dejar de ser el hroe, el que llene todo el poder y la ideas. Esto implica cambiar hbitos que pueden tener ms de 20 aos de vigencia. Para el subordinado tampoco es fcil. Significa asumir ms responsabilidad y propiedad sobre los xitos, pero tambin sobre los posibles fracasos. Cuando el jefe da las ideas y decide, el subordinado se limita a ejecutar sin mayor responsabilidad. Pero cuando el jefe logra que el subordinado tome la propiedad de la ideas, lo hace responsable.

Los pasos para promover el auto liderazgo en los subordinados son los siguientes:
Evaluar las competencias crticas del puesto
Una persona no se puede liderar a s misma si no tiene las competencias profesionales que re quiere su puesto. Es importante que el lder defina cules son el 20% de competencias que tienen el 80% de incidencia en el xito del desempeo y se concentre en ellas.

Hacer un plan de entrenamiento "coaching"

Una vez definidas las competencias importantes, el lder debe hacer un plan de entrenamiento para su personal. Por ejemplo, si el manejo presupuestal es una competencia critica, tiene que definir objetivos explcitos de entrenamiento en esta competencia. Lo ideal es llegar a que el subordinado, obtenga, un nivel donde "la persona se desempea con un alto grado de autonoma.

 Retroalimentar al subordinado de acuerdo a su desarrollo

Esta es la parte ms difcil, pues implica un cambio de conducta de parte del lder. Aun, s la persona ya est en D4, es muy probable que consulte problemas que ella misma ya podra resol ver.
Es aqu cuando el lder tiene que ser muy cuidadoso con su comunicacin para impulsar al subordinado a tomar responsabilidad y autonoma. En ese caso, el lder debe regresar las consultas al subordinad, y preguntarle: Qu sugerencias tienes para resolver este problema? o, cmo lo hartas en mi lugar?

El problema es que a los lderes les cuesta trabajo dar ese tipo de respuestas. Estn muy acostumbrados a ser ellos los que resuelven. Pero la nica forma de formar personas que se lideren a si mismas es hacindolas tomar responsabilidad y propiedad sobre su trabajo. Formar lderes que se lideren a si mismos no slo es critico para el momento tan competitivo que vivimos. Necesitamos velocidad en las empresas para responder ante los retos del entorno. El autoliderazgo, adems, motiva y hace crecer al personal generando un clima organizacional ptimo. Como dijo Lao-tzu, un filosofo chino del 2500 AC. "cuando el mejor lder termina su trabajo, su gente dice; lo hicimos nosotros."

SABEMOS ESCUCHAR?

La nica forma de avanzar en la empresa es orientando nuestras conductas y acciones a travs de saber escuchar

David Fischman es investigador y acadmico en temas de liderazgo. Este experto participar el 23 de agosto en un encuentro en que estarn presentes los 100 jvenes lderes de este pas escogidos por El Mercurio.
Un hombre soberbio visit a un maestro y le pidi que le enseara lo que saba, Le dijo que aunque ya haba aprendido todo lo necesario de diversos maestros, igual quera escucharlo. El maestro le ofreci una taza de t. Al servirla, no repar que haba llegado al borde de la taza y el t se derram sobre la ropa de su visitante. El hombre, molesto, le dijo: "Qu puedes ensearme t, si ni siquiera sabes servir el t?" El maestro respondi: "Como esta taza, tu mente est llena de ideas. Si te doy ms conocimientos, se derramarn como el t. Regresa cuando la taza de tu mente est vaca y quieras verdaderamente escuchar". Segn un estudio de Ralph Nichols, escuchamos slo 40% de nuestro tiempo. Esto significa que tambin 40% de la planilla de una empresa se invierte en escuchar. Cun efectiva es esa inversin? Cuando la empresa compra un activo, invierte un esfuerzo considerable en optimizar la compra. Qu estamos haciendo para optimizar la tremenda inversin de escuchar?

Existen varios niveles de escucha. En la escucha desconectada nuestro cuerpo est presente, pero nuestra mente no. Claro que damos seales de que estamos escuchando, para no ser descubiertos: "aj" , "si", "claro", entre otras, pero no escuchamos nada: estamos en otro lugar del universo.
El siguiente nivel es la escucha competitiva. Mientras escucha a medias, la persona va ideando respuestas lo ms rpido posible. Interrumpe constantemente a la persona con quien haba para darle su opinin. En este nivel de escucha no hay inters en escuchar, sino en probarse a s mismo y l los dems que se es el ms capaz y competente.

En el tercer nivel, la escucha verbal, la persona presta atencin solamente al contenido del discurso, mas deja de lado los mensajes no verbales. Escucha las palabras, pero no distingue la informacin valiosa derivada de los gestos, tono de voz y postura, entre otros. Las estadsticas revelan que nuestra comunicacin es slo 7% verbal, 38% vocal (tono, volumen. velocidad) y 55% de gestos, posturas y contacto visual. Si solamente escuchamos las palabras, nos perdemos 93% del mensaje. El ltimo nivel es la escucha emptica, esto es, cuando escuchamos la parte verbal y percibimos la no verbal y las emociones. En este nivel dejamos nuestro ego, tomamos una actitud de servicio y nos ponemos en el lugar de la otra persona. Una vez lleg a mi oficina una persona con un problema serio. Mi primera reaccin fue recomendarle las posibles soluciones. Cuando termin de hablar, la persona, an ms contrariada, se par y se fue. Reflexionando, me di cuenta de que estaba tan concentrado en demostrarle mi capacidad para resolver problemas, que no haba escuchado nada. La llam, le ped disculpas y luego me puse en su lugar y la escuch con empata. Ella no quera que yo le resolviera la vida: quera que la escuchase. Dejemos de escucharnos slo a nosotros mismos, e cuchemos empticamente a los dems. No slo lograremos mejores resultados, sino que adems contribuiremos al bienestar de las personas de nuestro entorno.

APRENDIENDO DE NUESTRAS DECISIONES

Maana viviremos de las decisiones que tomemos hoy

Las escuelas de negocios ensean a travs del mtodo del caso. Un caso es una situacin real de una empresa, donde el protagonista toma decisiones ante determinados acontecimientos y se describen las consecuencias originadas por dichas decisiones. Los alumnos toman conciencia de las decisiones acertada y aprenden a evitar las equivocadas. Nuestra vida es un caso real y como protagonistas hemos tomado muchas decisiones. Pero, hemos tomado conciencia de sus consecuencias? Si un nio decide poner su mano en el fuego, las consecuencias de su accin son inmediatas: siente ardor, El nio aprende lo que es el fuego y nunca ms se acercar. Qu pasarla si el cerebro del nio no enviara el impulso de dolor inmediatamente, sino despus de unas horas? No podra hacer la asociacin fuego/dolor y no aprendera su naturaleza. Posiblemente seguira metiendo la mano al fuego y quemndose. En la vida, muchas decisiones que tomamos no tienen resultados inmediatos. Cuando vivimos las consecuencias de nuestras acciones, olvidamos las decisiones que las originaron, desaprovechando la posibilidad de aprender la leccin. Estamos tan estresados resolviendo los siguientes problemas que no nos damos el tiempo de reflexionar. Qu hacer? Tomar conciencia es la respuesta. Como ejercicio, escriba las decisiones personales y profesionales trascendentes que usted tuvo que tomar en su vida. Analice cada decisin y defina las consecuencias favorables o destructivas en el tiempo. Trate de deducir la enseanza que le da la vida en cada decisin.

Las lecciones que ya hemos aprendido son:

1. Aprend que hay decisiones que otras personas tomaron por m en mi vida. El costo de tomar tus propias decisiones es hacerte responsable de tus actos y no tener a nadie a quien culpar. El costo de no hacerlo es vivir con una sensacin de impotencia y dependencia que es peor.

2. Aprend que hay decisiones que decid no decidiendo. Se tomaron automticamente porque no tom la decisin a tiempo. No decidir es una forma de no asumir la responsabilidad.

3. Aprend que cuando decides basndote en tus valores no siempre ganas en el corto plazo. Sin embargo, todas las decisiones que tom sin tomar en cuenta mis valores resultaron desastrosas en el largo plazo.

4. Aprend que las decisiones ms acertadas que tom son aquellas que coinciden con mi dharma (misin de vida). Todos tenemos algo nico que aportar a este mundo. Cuando emprendemos un proyecto alineado con nuestro dharma, el mundo se sincroniza para que todo nos vaya bien.

5. Aprend que las peores decisiones personales y de negocios son las que tom para inflar mi ego. En una poca de mi vida emprend varios negocios. Quera demostrarme que poda. Quera prestigio y sentirme importante. Termin con varios negocios que no quera hacer, sin tiempo y con suertes perdidas econmicas.

6. Aprend, que las decisiones que ms felicidad me han dado son aquellas en las que pas por encima de mi mismo buscando el bienestar de terceras personas.

David Fischman
El liderazgo se ha puesto de moda y David Fischman es uno de los que mas sabe. Despus del xito de su primer libro El Camino del Lder, este ingeniero civil lanz El Espejo del Lder (del sello El Mercurio-Aguilar), donde profundiza el concepto tan en boga en estos tiempos. Confiesa que le han dicho en su cara que l no sabe liderar y se defiende.

Cinco palabras que definan a un lder:

Autoestima Integridad, Servicio, Creatividad Visin.

 Cundo se deja a la tica de lado?

Cuando no es rentable mirarla de frente

Lder: Se hace o se nace?

Se deshace de sus malos hbitos, inseguridades, prejuicios, apegos y egocentrismos.

NOMBRE LOS SIETE PECADOS CAPITALES DE UN GERENTE:

1. 2. 3. 4. 5. 6. Solo administrar y no liderar. Slo liderar y no administrar. Demasiado ego. No adaptarse al cambio. Pensar que el fin justifica los medios. Pensar que trabajar con robot y no con personas. 7. Tomar la vida demasiado en serio.

 El dinero: Un fin o un medio?

Siempre es un medio, la pregunta es para qu fin. Para algunos es un medio de obtener estatus, prestigio, poder y reconocimiento. Para otros, un medio que te da las condiciones para bsqueda de la paz y la felicidad.

Hacer negocio es ir a la guerra?

Es una guerra si piensas que unos ganan y otros pierdes. Es otro paradigma si piensas que el mundo de los negocios es una gran oportunidad para crecer como persona.

Cunto sirve una receta para cambiar una conducta?

Es limitar a una persona que quiere aprender a cocinar, pero en vez de practicar se dedica a cumular recetas de cocina. Es decir sirve muy poco a menos que se practique.

 Lo que ms desprecia y aprecia la sociedad chilena:

Lo que menos me gusta es que los chilenos no estn contentos con lo que han alcanzado como sociedad. Lo que ms aprecio es exactamente lo mismo. En otras palabras, es bueno autocriticarse para mejorar, pero tambin puede impedirnos avanzar.

La crtica ms acida que ha recibido?

No sabes liderar, delegas demasiado. A las personas les cuesta trabajo entender que liderazgo no es autoridad. Estamos acostumbrados a que el lder resuelva los problemas, ordene y estructure, pero los cambios verdaderos no vienen de arriba hacia abajo.

Cargos ejecutivos: Ventajas de la mujer frente al hombre?

Hoy la teora del liderazgo ms popular en el mundo acadmico es el liderazgo transformador de Burns. Se refiere a un lder capaz de preocuparse genuinamente por las personas. A las mujeres por lo general les sale mas natural este tipo de liderazgo; son mas emocionales y emptica que los hombres.

 Dios: A cul se refiere en esta sociedad descreda?

Si nunca vemos el mar, el mar deja de existir? El que no veamos el agua que contiene una esponja no significa que no tenga. Eso somos los seres humanos: pequeas esponjas rellenas de agua de Dios adentro nuestro. Algunos viven en contacto con el agua espiritual interna; otros se pasan la vida ignorando su propia esencia.

Existe el conflicto sin salida?

Si, cuando el ego tapa todos los escapes.

Qu distingue a un refinado de un esnob?

El refinado sabe lo que es y no tiene que mostrarlo ni difundirlo. El esnob, como no se siente refinado, tiene que convencer de ello y mostrrselo a todos.

 Confiese: Qu es un gur?
Tengo muchos, el ms importante es el que todos tenemos, pero algunos escuchan muy poco: la vida. Si nos damos el tiempo de reflexionar sobre nuestras vivencias, tendremos a nuestro alcance una fuente enorme de sabidura.

Qu pasa cuando el lder cae?

Depende de la persona. Algunos lderes son como globos de agua inflados con mucha agua de ego. Cuando stos caen de altura revientan y se destruyen. Otros son ms humildes y menos inflados, y no importa la altura: siempre pueden rebotar sin destruirse.

Demagogia: Un mal de polticos, charlistas, columnistas?

Un mal de todos aquellos que no hacen lo que dice ni dicen lo que hacen

LA DISTANCIA DEL PODER

Algunos empresarios modernos han intentado crear una cultura de delegacin de poder y horizontalidad pero han fracasado Qu ocurri?

 Estados Unido. Argumentaba que: "all los jvenes se van de su casa a los 17 anos y tratan a su padre como unos desconocidos, y yo no quiero eso para mi familia". Esta respuesta revela una pro funda diferencia cultural que termina impactando el mundo laboral. Geer Hosfstede, autor del libro "Culturas y organizaciones", desarroll un estudio en las subsidiarias de la IBM en 50 pases.
Descubri que existan marcadas diferencias en la cultura organizacional de cada subsidiaria, atribuibles a la cultura del pas. Una de las diferencias ms destacadas es la que denomin distancia de poder: en qu medida los ciudadanos de un pas aceptan y prefieren las jerarquas al trato horizontal.

 Hay sociedades en que simplemente los trabajadores prefieren las jerarquas.

Algunos pases con alta distancia de poder (de ms a menos) en Guatemala, Panam, Mxico, Venezuela, Ecuador, India, Colombia, Per y Chile. Algunos pases con baja distancia de poder son (de menos a ms): Estados Unidos, Canad, Inglaterra. Costa Rica, los pases nrdicos, e Israel.

Cmo se manifiesta la distancia de poder en las empresas? En aquellas subsidiarias de IBM que teman alta distancia de poder exista alta distancia emocional entre jefes y subordinados; dificultad para que un subordinado contradiga a un jefe: el jefe ideal era un autoritario benevolente y los subordinados esperaban que les dijeran lo que deban hacer. Adems haba visibles smbolos de estatus para marcar las diferencias entre ellos.

 En las subsidiarias donde la distancia de poder era baja, exista:

a) Mucha interdependencia entre el jefe y el subordinado.
b) Se lograba una comunicacin mas asertiva e incluso se poda contradecir al jefe. c) Tambin haba ms autonoma en el subordinado. d) El jefe ideal era un jefe participativo y consultativo. e) Subordinados y jefe se consideraban personas iguales, y haba poco smbolo de estatus.

 El hallazgo ms interesante de Hosfstede fue demostrar el impacto que tiene la cultura de un pas sobre la cultura empresarial. Las organizaciones pueden crear una cultura con valores diferentes a lo de su entorno y obtener ventajas diferenciales, pero deben invertir recursos y esfuerzo para lograrlo. As, por ejemplo, implementar un programa de "empowerment", en Israel o EE.UU ser ms sencillo que hacerlo en Mxico. En Mxico tendramos que luchar contra una serie de supuestos mentales de la poblacin.
De dnde vienen estos supuestos mentales? Las principales causas son la familia y la escuela. En los pases de alta distancia de poder, los hijos estn ms sometidos. Se espera que sean obedientes, respetuosos y que no contradigan a los padres. Es una relacin muy vertical. En cambio, en pases de baja distancia de poder, a los hijos se les educa para que sean ms independientes, se les trata ms como iguales. Se acepta que lo nios contradigan a sus padres. En lo colegio de pases con alta distancia de poder, tratan al profesor como el dueo del conocimiento, el experto, y a lo alumnos como agentes receptores pasivos del mismo. En los pases de baja distancia de poder, el rol del maestro es el de facilitador.

Un discpulo se quejaba que su maestro le echaba abajo sus ms ntimas creencias. A lo que el maestro respondi: "Intento quemar el techo del templo de tus creencias, para que puedas ver la inmensidad del cielo sin lmites". Muchos estudios demuestran que una baja distancia de poder genera ms productividad y satisfaccin. En Latinoamrica debemos ir quemando nuestros supuestas y creencias sobre el poder. Si lo logramos, estaremos en mejores condiciones de competir globalmente.

UN LDER REAL O UN SEUDOLDER?

La clave est en centrar las acciones en principios universales y no en los propios "Una persona que tiene la capacidad de influir sobre otras personas no necesariamente es un lder."

 Pedro, el gerente de marketing, siempre excede sus objetivos presupuestales. La organizacin est contenta con sus logros, pero l causa muchos problemas interpersonales. Su personal est motivado, pero su rea est enfrentada al resto de la organizacin. Pedro los manipula, busca un enemigo comn e incentiva el odio de su gente hacia el resto. Les hace pensar que su rea es la nica que hace las cosas bien. Pedro busca cada vez ms poder, generando conflictos con otros gerentes. Es Pedro un lder?
Pedro posee "la capacidad de influir sobre terceras personas hacia un objetivo comn", propia de un lder. Pero no podemos premiar con el atributo de "lder" a alguien con esas caractersticas. Justamente, una pregunta tpica en mis talleres de liderazgo es: fue Hitler un lder? Hace poco convers con Jessy Bass, gur contemporneo de liderazgo, a quien le hicieron una pregunta similar. l explic que existan lderes verdaderos y seudolderes. Desgraciadamente, ambos logran sus objetivos, pero existen marcadas diferencias:

1. Los verdaderos lderes centran sus acciones en principios universales; los seudolderes se basan en sus propios valores. Hitler valoraba el racismo y la supremaca aria. No le importaba ignorar el respeto y la justicia si alcanzaba sus resultados.

2. Los verdaderos lderes sacan lo mejor de la gente; los seudolderes sacan lo peor. Hitler capitabilizaba en el odio, el miedo, la rabia, la envidia y la negatividad de las personas. Usaba esa energa emocional negativa para motivar a sus seguidores hacia causas destructivas. Un verdadero lder se concentra en el amor, el respeto y el desarrollo de su personal.

3. El verdadero lder dice lo que los seguidores necesitan or; en cambio, un seudolder dice lo que los seguidores quieren or. Un paciente grave preferir que el doctor le diga: "Haga su vida normal", porque es lo que anhela escuchar. Sin embargo esto no es lo mejor para l. De igual forma, ser transparente y sincero con los subordinados puede traer conflictos e insatisfaccin, pero permite su desarrollo a largo plazo. El seudolder, en cambio, manipula y engaa para lograr mayor ascendiente y as conseguir que lo sigan. 4. Un verdadero lder fomenta la independencia entregando el poder; el seudolder simula la entrega de poder pero, en realidad, busca perpetuar la dependencia. El seudolder es consciente de que los subordinados se motivan cuando tienen el poder de decidir. Por eso manipulan a las personas hacindoles creer que son ellos los que deciden

5. Un verdadero lder se centra en intereses comunes; el seudolder se centra en sus propios intereses. El seudolder est interesado en satisfacer sus propias necesidades de ego, poder y esta tus. Utiliza a los subordinados como medios para sus propios fines. El verdadero lder considera a los subordinados como fines en s mismos. Est orientado a causas trascendentes, que traigan beneficios a los subordinados, a la empresa y a la comunidad entera.

 Cuentan que un rey recompensaba a quienes le traan palomas. Alguien le pregunt el porqu y el rey respondi: "En ao nuevo liber a todas las palomas para que todos vean mi bondad". La misma persona le sugiri lo siguiente: "Su majestad, por sus recompensas todos cazan palomas, matando algunas en el intento. Si realmente quiere mostrar su bondad, prohba su caza y djelas libres. La mayor bondad es aquella que no necesita reconocimiento".
Un seudolder como este rey manipula las situaciones y busca satisfacer sus propios intereses egocntricos, muchas veces en detrimento de la organizacin. Finalmente preguntmonos: El lder de mi organizacin es un verdadero lder o un seudolder?

LAS MEJORES EMPRESAS PARA TRABAJAR

Hoy, en plena competencia, los gerentes le estn dando ms importancia al clima laboral.

 Hace poco entr a una reunin con mucha gente y con poco aire. El clima estaba cargado. Cuando la gente est acostumbrada al aire cargado, no se da cuenta cundo no huele bien. Lo mismo le ocurre a una organizacin cuando tiene un mal clima laboral. La empresa se acostumbra a una productividad baja, los empleados se acostumbran a un entorno hostil, negativo y se dedican a sobrevivir. Muchas veces los fumadores empedernidos no quieren hacer se una radiografa de pulmn por temor a enfrentar la realidad. Pero si no detectamos el cncer a tiempo, corremos el riesgo de que se haga metstasis. Este fenmeno tambin ocurre con el clima laboral. Si no lo medimos a tiempo y tomamos acciones correctivas, podemos crear una cultura de desgano y mediocridad. Pero, qu hace que una empresa tenga un buen clima? Como mencion en un artculo anterior, el gur Robert Levering se hizo la misma pregunta hace algunos aos y realiz un estudio en Norteamrica sobre las variables que generaban un buen ambiente de trabajo. Encontr que la credibilidad, el respeto, la imparcialidad, el orgullo por el trabajo y la camaradera eran las ms importantes. A continuacin describir en detalle lo que entendemos por credibilidad.

 Segn Levering, la credibilidad se alcanza cuando existe una buena comunicacin, cuando los jefes y gerentes son accesibles. Los humanos somos muy buenos generadores de rumores que, como globos, inflamos en la oficina con terribles noticias. Muchos de esos globos son malos entendidos y errores de percepcin. El lder debe ser accesible y con su alfiler pasearse por la oficina re ventando los globos. Si est a puerta cerrada y nunca se le ubica, se expone a que su oficina se llene de globos, pero no necesariamente de cumpleaos. En las empresas es muy tpico que existan sistemas de informacin descendentes; es decir, en los que la informacin fluye de la alta gerencia al personal Sin embargo, pocas empresas se preocupan por tener sistemas ascendentes, donde la informacin fluya de los subordinados a la alta gerencia. Para que exista una buena comunicacin se necesita de ambos mecanismos. Por ejemplo, "algunas empresas evalan al personal, pero adems le permiten que evale a los jefes recabando informacin valiosa para mejorar. Otras van ms all, como Federal Express, con su sistema de trato justo. Ellos tienen una poltica en la cual ningn subordinado debe quedarse tranquilo si siente que est siendo tratado injustamente por su jefe. Es parte de los procesos y la cultura que el subordinado pueda hablar hasta con el presidente de la empresa si no resuelve su reclamo.

 Cuentan que el Mul Narusdn predicaba en una plaza: "Hermanos, hay que ser compasivos. Si tienen dos Casas, regalen una. Si tienen dos animales regalen una; si tienen dos panes, regalen uno". Uno de los participantes le pregunt: "Pero Mul, t tienes dos burros, debes regalar uno?", y el Mula respondi: "No, esa es otra lgica".
La credibilidad se logra cuando el lder tambin es una persona consecuente, cuando cumple sus promesas, cuando su discurso coincide con sus actos a diferencia del Mul en la historia. Una trampa frecuente en la que caen algunos gerentes es promover la honestidad como valor, pero demostrar en sus negocios lo que realmente valoran. Por ejemplo, cuando dan coimas, roban informacin o realizan todo tipo de prctica desleal para ganar ventajas en los negocios. Finalmente un lder puede tener una excelente comunicacin, ser transparente, honesto y tico, pero no tener credibilidad. Si la persona no es competente, si permanentemente no logra objetivos ni sabe hacer una buena gestin, perder credibilidad.

HABILIDADES COMPETITIVAS

LA LTIMA PALABRA EN ESTRATEGIA EMPRESARIAL

La competencia sobre la base de las habilidades y la reingeniera de procesos son lo ms nuevo en planificacin estratgica. Para competir mejor las compaas deben aprender a descubrir sus propias fortalezas y atreverse a renovar su estructura organizacional.

 Hace 10 aos, Wal Mart era una modesta empresa norteamericana que venda productos para el hogar. No tena mayores responsabilidades a su gigantesco competidor, la cadena Kmart. Su participacin era muy pequea en un mercado donde la escala es fundamental, ya que permite aumentar el poder de compra y de negociacin de publicidad. Pero hoy, en 1995, Wal-Mart es una empresa mucho ms grande y exitosa que su antiguo competidor, y ya se ha internacionalizado a varios pases. Cmo lo logr? Simplemente especializndose en sus actividades competitivas. Este nuevo concepto en planificacin estratgica, desarrollado por los expertos de The Boston Consulting Group (BCG), la principal compaa consultora a nivel mundial, ya se est convirtiendo en un nuevo hito. Tal fue la famosa matriz BCG en los aos 60 y 70 que permiti a las empresas decidir qu tipos de productos les convena producir, la estrategia de competencia en base a habilidades competitivas insta a las compaas a potenciar aquella reas que normalmente quedan en un segundo plano.

 La atencin al cliente, la rpida respuesta ante sus necesidades, junto con una buena calidad de productos, ahora hacen la diferencia entre una empresa y otra. El tamao ya no es lo fundamental. Segn Ral Rivera, vicepresidente y socio director para el Cono Sur de BCG, existen dos manera de competir: en base a la posicin, que tienen que ver con las ventajas de escala, la lnea de productos que se fabrican y la base de clientes de una empresa, y la competencia en base a habilidades competitivas. que no se refiere al tipo de producto que una compaa ofrece, sino a qu tan bien lo ofrece y qu tan rpido. Para Rivera, las ventajas estructurales entre las empresas en muchos mercados altamente competitivos ya han sido empatadas. La gracia de Wal-Mart fue saber mejorar su cadena de distribucin, lo que le permiti hacer funcionar, sus tiendas con stocks muy bajos. Esto permita una alta rotacin de los productos, con lo que se alcanz una alta rentabilidad sobre los activos, y por ende, una alta rentabilidad punto. Frente a esta nueva concepcin, el gigante de Kmart no pudo reaccionar y comenz a desplomarse.

 De la sinfona al Jazz
Otra tendencia impuesta por BCG en el mundo empresarial es la reorganizacin de la estructura administrativa de las empresas. Basado en la experiencia de las fbricas japonesas, el consultor de BCG George Stalk revolucion las reas administrativas de las empresas americanas y europeas con sus nuevas concepciones sobre time based competition que despus derivaron en lo que se conoce como reingeniera de procesos. De acuerdo con Rivera, la organizacin jerrquica dentro de una empresa ya no es lo que sola ser. Antiguamente exista un concepto verticalizante y rgido, en donde el jefe era un director de orquesta que daba instrucciones desde el centro: los mandos medios interpretaban y la tropa obedeca. Hoy, el liderazgo se parece ms a una banda de jazz, en donde el lder inspira y tambin se inspira de las ideas que surgen de los dems y la partitura se van haciendo en el camino. El trabajo en equipo, la horizontalidad de la informacin, con empleados que realmente tengan poder de decisin, son las caractersticas que identifican a la empresa moderna.

 Para poder lograr que una empresa efectivamente cambie su orientacin y mejore su estructura organizativa y su capacidad de competencia es necesario que sus integrantes se sientan parte activa en el proceso. Rivera explica: En procesos de reingeniera, nuestros consultores a portan la metodologa, capacidad de anlisis y experiencia, pero es la gente de la propia empresa la que encuentra y lleva a cabo las soluciones estratgicas para cada caso. Nosotros trabajamos mano a mano con ellos para que las decisiones que se tomen sean las correctas, las asuman como propias y las lleven ellas mismas a la prctica. En este sentido, segn el socio de BCG, las recetas de laboratorio solo tienen un valor acadmico. Cada empresa debe tener una solucin creativa y especfica. Las frmulas enlatadas no sirven, recalca.