La Dirección General de Impuestos Internos (DGII) es la

institución que se encarga de la administración y/o recaudación

de los principales Impuestos Internos y tasas en la República
Dominicana.

La DGII surge con la promulgación de la Ley 166-97, que

fusiona las antiguas Direcciones Generales de Rentas Internas e
Impuestos Sobre la Renta. En fecha 19 de julio del año 2006 se
promulgó la Ley No. 227-06 que otorga personalidad jurídica y
autonomía funcional, presupuestaria, administrativa, técnica y
patrimonio propio a la Dirección General de Impuestos Internos.
 Modelo de Planificación Institucional

Por la naturaleza de sus funciones es una institución mixta

desde el punto de vista funcional y de procesos. Está
conformada por cinco tipos de procesos: gestión de la
información, apoyo, servicio, control y riesgo, y en adición a
estos, los procesos de recaudación. La función de Gestión
Tributaria es nuestro proceso misional.
Nosotros creemos en la planificación en función de una
visión de procesos. En función a esto, el modelo de
planificación de la DGII permite alinear las acciones de la
organización. Las iniciativas que no están alineadas al plan
estratégico, no son consideradas dentro de los planes anuales.
 Modelo de Planificación Institucional

El modelo de planificación institucional inicia desde la

Visión: “Ser una organización con prestigio y credibilidad, que
utiliza políticas, procedimientos y sistemas de información
eficientes, con gente ética y profesionalmente inobjetable, que
persigue aumentar sostenidamente las recaudaciones, reducir la
evasión y respetar los derechos de los contribuyentes”; y la
Misión: “Garantizar la aplicación cabal y oportuna de las leyes
tributarias, brindando un servicio de calidad a los contribuyentes
para facilitar el cumplimiento de sus obligaciones”.
 Modelo de Planificación Institucional

Posteriormente definimos una Directriz Estratégica, de

donde se desprenden unos Objetivos Estratégicos. De esos
objetivos estratégicos se desprenden estrategias
institucionales y finalmente, alineados a estas, formulamos
los proyectos, metas, procesos y por supuesto las iniciativas
que no son medibles, aun sea como percepción.
 Metodología de Planificación Estratégica

DIRECTRIZ ESTRATEGICA
Proyectos
Componentes
Misión
de la Misión

PRESUPUESTO

INDICADORES
de Gestión
Objetivos Estrategias
Metas Control
Estratégicos Institucionales

Componentes
Visión
de la Visión
Procesos

Revisión ALTA DIRECCION

Esta metodología parte de la elaboración del diagnóstico de

la situación encontrada, para lo cual se emplean diversas
herramientas tales como: matrices FODA, Encuestas de Imagen en
la Sociedad, Encuestas de Satisfacción del Servicio a
Contribuyentes, Análisis de Recaudaciones Históricas, entre otros.
Conceptualización del Plan Estratégico de la DGII en el año 2004
 La conce ptua liz ació n de Plan se efectuó gu iad a por la dir ectri z es tratég ica
de AUM ENTAR SO ST ENI DAMEN TE LAS RECAU DAC IO NE S y la medició n del impa ct o
de las med idas para ord enar s u e je cu ci ón.

En una segunda etapa, realizada en el período agosto-octubre del 2005, se revisaron las
prioridades de la Institución, y de manera participativa con todas las áreas se elaboró la
nueva versión del Plan Estratégico.
 Metodología de Planificación Estratégica
En esta revisión se agregaron dos objetivos relacionados con la calidad
del servicio y fortalecimiento de las funciones tributarias.
 Orientación del modelo de Planificación
Institucional
• ¿Qué objetivos y metas (planificadas y no planificadas)
alcanzamos durante el año en curso?
• ¿Cuál es el estado actual de nuestros proyectos?
(Diagnóstico FODA)
• ¿Cómo contribuye el Área al logro de los objetivos y
estrategias de la organización?
• ¿Cuáles son los factores críticos para mejorar nuestro
aporte a la organización?
• ¿Cuáles serían los planes de trabajo para mejorar los
procesos del Área y abordar las oportunidades detectadas
en el diagnóstico, así como también para coadyuvar a los
objetivos y estrategias de la organización?
• ¿Qué herramientas y/o recursos tenemos disponibles?
• ¿Qué herramientas y/o recursos necesitamos?
 Reco men dacio nes Gener al es par a el est ab lecer
met as in st ituci onal es

• Tener claro la directriz y objetivos de la organización. Cualquier

iniciativa que no esté alineada, se desestima.
• Definir los objetivos que se persiguen y su aporte a la directriz y
los objetivos de la DGII.
• Enunciar los logros esperados.
• Establecer los indicadores para medir los resultados
trimestralmente.
• Estimar el presupuesto requerido.
• Definir los supuestos.
• Preparación de documento de propuesta de planes, proyectos y
presupuesto del año próximo para presentar al Consejo de
Dirección.
 Como resultado de este ejercicio, se formulan los proyectos e
iniciativas internas y externas (el “¿Qué?” de nuestra
planificación) a ser ejecutados durante el año próximo. Los
mismos pueden ser agrupados, de acuerdo a su naturaleza, en
los siguientes:

• Recursos Humanos (¿Quién?)

• Procesos (¿Cómo?)
• Infraestructura Física (¿Dónde?)
• Infraestructura Tecnológica (¿Con qué?)
 Ejemplos de Iniciativas alineadas a los Objetivos
Estratégicos

Norm a Gene ral 08-04 Sob re Ret ención del ITBI S en Tr ans acciones rea liz adas a través de Tarjet as de Créd it o y
Débi to. Objetivo: Reducir la evasión en las ventas del sector comercial que tiene una proporción de sus ventas con medios
electrónicos de pago.
Norm a Genera l 02 -05 sob re Re tenc ión de ITBI S en Ser vicios. Objetivo: Reducir la evasión en la facturación de
contribuyentes del sector servicios, instaurando con Agentes de Retención contribuyentes con mayor nivel de cumplimiento y con
mas controles sobre sus operaciones.
Norm a Gener al 10-04 sob re Decl ara ci ón y Pago de Ret encio nes de Asa la ria dos a tra vés de lo s Ba nco s y la TS S.
Objetivo: Reducir la evasión en el pago de retenciones de asalariados unificando la fuente de aplicación de la retención del ISR con
el reporte de nómina para fines de la TSS.
Norm as Genera les para sect ore s de: Construcción, Zonas Francas, Navieras y productores de bienes exentos y exportadores.
Objetivo: Establecer con claridad la forma de aplicación de los Comprobantes Fiscales y las disposiciones tributarias que afectan a
estos sectores para disponer de reglas claras de aplicación.
Lot er ía Fisca l. Objetivo: Promover el uso de tarjetas de crédito y debito como apoyo a Norma General 08-04.
Ejemplos de Iniciativas alineadas a los Objetivos
Estratégicos

Págin as Web
Institucional (http://www.dgii.gov.do).
Educación Tributaria (http://www.dgiieduca.gov.do).
Imp leme ntaci ón P or tal de Tr ansp arencia
Informaciones Financieras.
Nóminas de empleados.
Políticas de Actuación, Adquisiciones, Compensaciones, entre otras.
Guía s de l Cont rib uy ent e
Impresas, en Administraciones Locales y Colecturías.
Electrónicas, en nuestras páginas Web.
Ad ecua ció n Pr oce sos de A tención Te lefónica a Nor ma CO PC
Implementación del estándar Customer Operations Performance Center (COPC) para administración de Call Centres y Puntos
de Contacto Presencial.
Co nf er en cia s y Ch arla s a gr upos emp resa ria les , so br e t ema s diver sos
Co mp are cen ci a e n Med ios de C omunica ció n, sob re C omp ro bantes Fisca les
Ca mp aña s Publicit aria s
Comprobantes Fiscales.
Oficina Virtual.
Renovación Placas (Marbetes) Automóviles y Motocicletas.
Ejemplos de Iniciativas alineadas a los Objetivos
Estratégicos

Oficina Vir tual ( Inter net)

Declaraciones Juradas en línea.
Solicitudes de servicios.
Inscripciones al RNC.
Pro ceso de Reca uda ción B anca ria
Pagos a través de Internet Banking y de la red de Sucursales de todos los Bancos Comerciales del país.
Aut oma tiz aci ón Pro cesos d e At ención Pr esenc ial
Implementación Sistema de Turnos a través de Flujos.
Ad ecua ció n Pr oce sos de At ención P re sen cia l a Nor ma COP C
Implementación del estándar Customer Operations Performance Center (COPC) para administración de Call Centres y Puntos de Cont
Presencial.
Renova ció n de Ma rbe tes d e Aut omó viles
Venta a través de Internet y vía Telefónica, con envío gratuito al domicilio del contribuyente.
Ejemplos de Iniciativas alineadas a los Objetivos
Estratégicos

Co or di nació n/Cont ra tación d e Consu ltorí a E xt erna

Procesos de Administración y Finanzas (KPMG).
Procesos de Recursos Humanos (SUNAT Perú).
Procesos de Control Interno (Departamento del Tesoro de los Estados Unidos).
Procesos de Auditoría Interna Financiera (KPMG).
Procesos de Fiscalización (SII Chile).
Imp leme ntaci ón d e Buen as Pr áct ica s en Gest ión d e Recu rsos Huma nos
Nuevo Sistema Integrado de Recursos Humanos
Plan de Carrera.
Outsourcing de los procesos de Reclutamiento y Selección.
Procesos de Trainée para ingreso a posiciones clave.
Imp leme ntaci ón d e Buen as Pr áct ica s en Gest ión A dm inist ra tiva y Fina nciera
Nuevo Sistema ERP
Catálogo de Cuentas de acuerdo a estándares sector Privado, con convalidación a Catálogo de Cuentas sector Público.
Aplicación Legislación de Compras Estatales (leyes, reglamentos y resoluciones) al proceso de Adquisiciones y Contrataciones.
Est andariz ación de Proce sos a tra vés de d ocume ntaci ón de P ol ít ica s y Pr oced im ient os
Rem ode la ció n de l Da ta Ce nter
Digi taliz ació n d e Doc ume ntos
Out sourcing Dist rib uci ón d e Cor resp onde nci as Imp osit iva s
 Cumplimiento de Plan Estratégico
Para cumplir con la directriz estratégica, la DGII necesita contar con un
sistema de alimentación y retroalimentación de información simple y precisa,
que permita evaluar los resultados de la gestión.

En este sentido, la alta directiva propuso la implementación del área de

Control de Gestión, la cual es la responsable de dar seguimiento a la ejecución
de las iniciativas de las áreas por medio de la utilización de herramientas
sistemáticas que permitan evaluar los resultados obtenidos a corto y largo
plazo.
 Balanced Scorecards

Es una herramienta de la planificación estratégica que permite

documentar y comunicar los planes de acción de las todas las áreas
dentro de una organización.

 De esta manera, el
Scorecard permite realizar
una comparación entre la
planificación de las
iniciativas departamentales
versus la ejecución de las
mismas para entonces poder
cuantificar y controlar el
desempeño de la gestión.
 Visión a Futuro
En la actualidad el proceso de Control de Gestión se
realiza de forma manual. Estamos trabajando en el desarrollo
de un software que nos permitirá automatizar el proceso,
aumentando la velocidad de análisis de los resultados y la
obtención de una mayor variedad de estadísticas, lo que
permitirá mejorar aun más la planificación de la Institución.