Sunteți pe pagina 1din 32

Capitolul III

Sistemul organizatoric
Sistemul organizatoric
Sistemul organizatoric reprezintă
unul din cele 5 subsisteme
manageriale ale organizaţiei. Baza
constituirii sale o reprezintă
organizarea procesuală a
organizaţiei.
Sistemul organizatoric
Sistemul organizatoric al
firmei constă în ansamblul
elementelor de natură
organizatorică ce asigură cadrul,
divizarea, combinarea şi
funcţionalitatea proceselor de
muncă în vederea realizării
obiectivelor previzionate.
3.1. Organizarea procesuală

3.1.1. Definirea organizării firmei

În esenţă, organizarea firmei constă în stabilirea şi


delimitarea proceselor de muncă fizică şi intelectuală, a
componentelor acestora (mişcări, timpi, operaţii, lucrări,
sarcini etc.), precum şi gruparea lor pe posturi, formaţii de
muncă, compartimente etc., corespunzător anumitor criterii
manageriale, economice, tehnice şi sociale, în vederea
realizării în cele mai bune condiţii a obiectivelor
previzionate.

În cadrul organizării firmelor, atât pe planul teoriei, cât


şi al practicii, se pot delimita, în funcţie de sfera de
cuprindere, două forme principale:

 organizarea de ansamblu a activităţilor unei firme;


 organizarea diferitelor activităţi componente
(fabricaţie, aprovizionare, marketing ş.a.)
În prezent, organizarea se exercită sub două forme
principale:

 De către manageri, atributul sau funcţia organizării


find o parte intrisecă a procesului managerial;

 De către persoane sau echipe specializate în acest


domeniu.

În fapt, între aceste forme există o strânsă


interdependenţă şi conlucrare, după cum reiese din figura
următoare:
1
Previziune

Activitaea de
5 2 organizare a
Evaluare- Organizare echipei de
control specialitate

4 3
Coordonar Antrenare
e

Fig. 1 Interdependenţa dintre activitatea de organizare şi funcţiile


managementului
Organizarea este, ca urmare a celor prezentate
anterior, nemijlocit subordonată atingerii obiectivelor
previzionate ale firmei, constituind un mijloc esenţial pentru
realizarea lor.

Ca urmare a procesului de previziune firma stabileşte


un set de obiective, care se referă la ansamblul
activităţilor firmei, cât şi la componentele sale.

Obiectivele reprezintă caracterizări calitative şi/sau


cantitative ale scopurilor urmărite de firmă.
Tipuri de obiective:

 Obiective fundamentale, care exprimă principalele


scopuri urmărite de un agent economic în ansamblul său.
Acestea se referă la perioade mai îndelungate de timp şi au
un caracter sintetic.
 Ex: organizaţia “X” a planificat o cifră de afaceri anuală de
1.200 mld. u.m.
 Obiective derivate de gradul I, care se deduc nemijlocit
din obiectivele fundamentale, a căror realizare implică o
parte apreciabilă dintre procesele de muncă desfăşurate în
unitate.
Ex: asimilarea în fabricaţie în anul următor a cinci produse noi,
care să asigure o cifră de afaceri de 300 mld. u.m. şi un profit
de 23 mld. u.m.
Tipuri de obiective:
 Obiective derivate de gradul II, II ce se deduc direct din
obiectivele derivate de gradul I, caracterizate printr-o
definire mai concretă şi prin implicarea în realizarea lor a
unor procese de muncă restrânse, de regulă cu aceleaşi
caracteristici esenţiale.
• Ex. asimilarea produsului X până la data de 7.XI. a.c., prin
care se asigură o producţie d e 50 mld. u.m. Şi un profit de 10
mld. u.m.
 Obiective specifice, ce sintetizează mobilurile sau
utilitatea unor lucrări sau acţiuni care contribuie la
realizarea obiectivelor derivate.
• Ex. stabilirea consumurilor de materii prime şi materiale
pentru produse noi din organizaţie
 Obiective individuale,
individuale care concretizează obiectivele
specifice la nivelul persoanelor.
• Ex. stabilirea consumurilor de materii prime şi materiale
pentru produsele noi de tip “X” de către economistul “Z”.
Ansamblul acestor obiective constituie un sistem ce
poate fi reprezentat sub forma unei piramide:
Obiective fundamentale
1 2 3 4 5 6

Obiective derivate de gradul I


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Obiective derivate de gradul II


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

Obiective specifice
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

Obiective individuale
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 .... 61 62 63 64 65 66

Fig. 2 Piramida obiectivelor firmei


Formele organizării:
Organizatoric, orice entitate de genul organizaţiei are
două componente:

 Organizarea formală, reglementată de acte normative,


dispoziţii cu caracter intern etc., concretizată la rândul său în:
 Organizarea procesuală;
 Organizarea structurală.

 Organizarea informală, ce cuprinde:


 Grupul informal, constituit din mai multe persoane,
reunite luând în considerare interesele comune,
apartenenţa organizatorică, vechimea în muncă, nivelul
pregătiri profesionale, raporturile efective etc., adeseori
având la bază unele afinităţi din afara sferei profesionale;
 Norma de conduită şi relaţiile informale (normele
morale sau de conduită din cadrul grupului);
 Liderul informal, cel recunosct de grup, fără ca acesta să
ocupe neapărat o poziţie oficială de conducere în cadrul
firmei.
În orice organizaţie, indiferent de mărime, există grupuri
informale.
3.1.2. Definirea şi componentele
organizării procesuale

Organizarea procesuală constă în stabilirea principalelor


categorii de muncă, a proceselor necesare realizării ansamblului
de obiective ale firmei.
Organizarea procesuală
Principalele componente
1.
Funcţiunea reprezintă ansamblul proceselor de muncă
omogene, asemănătoare sau complementare, care contribuie la
realizarea aceloraşi obiective derivate de gradul I.

Specific unei funcţiuni este utilizarea de concepte, cunoştinţe,


tehnici, metode etc. din acelaşi domeniu, din domenii înrudite sau
complementare. Personalul de specialitate care participă la
derularea respectivelor procese de muncă posedă, în cea mai
mare parte, calificare din acelaşi sau dintr-un număr restrâns de
domenii (tehnic, comercial, financiar etc.), subdomenii (construcţii
de maşini, chimie etc.) sau chiar specialităţi (inginer chimist,
tehnician chimist etc.).
În cadrul firmelor moderne există 5 funcţiuni: Cercetare-
Dezvoltare, Comercială, Producţie, Financiar- Contabilă,
Personal. La rândul ei, fiecare funcţiune se divide în mai multe
activităţi.
Organizarea procesuală
Principalele componente
Interacţiunea funcţiunilor unei firme moderne poate fi
schematizată astfel:

C C-D F-C C

Ps

Fig. 3 Succesiunea funcţiunilor în întreprinderea modernă


Organizarea procesuală
Principalele componente
2.
Activitatea reprezintă ansamblul proceselor omogene sau
înrudite ce concură nemijlocit la realizarea aceloraşi obiective
derivate de gradul II.
De exemplu, în cadrul funcţiunii comerciale se
desfăşoară trei activităţi: marketing, aprovizionare şi
desfacere.
Activitatea are o sferă de cuprindere mai mică decât
funcţiunea, caracterizându-se prin procese de muncă cu un
grad de omogenitate sau similaritate mai ridicat, ceea ce se
reflectă în utilizarea unui pachet de cunoştinţe mai
restrâns, din domenii limitate şi, implicit, în omogenitatea
mai mare a pregătirii personalului implicat.
În cadrul activităţilor deosebim atribuţii.
Organizarea procesuală
Principalele componente
3.
Atribuţia desemnează un proces de muncă precis conturat,
care se execută periodic şi uneori continuu, ce implică cunoştinţe
specializate şi concură la realizarea unui obiectiv specific.

Spre exemplu, în cadrul activităţii de aprovizionare


poate fi deosebită atribuţia de elaborare a contractelor de
aprovizionare.
O atribuţie se poate divide în mai multe sarcini.
Organizarea procesuală
Principalele componente
4.
Sarcina reprezintă o componentă de bază a unui proces de
muncă complex sau simplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv
individual, care se atribuie spre realizare unei singure persoane.

La divizarea atribuţiilor în sarcini se au în vedere


calificarea, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile
personalului disponibil.
Un exemplu de sarcină este adunarea şi analiza datelor
privind situaţia stocurilor pe anul în curs.
3.1.3. Funcţiunile firmei
 Cercetare-dezvoltare
• Previzionare
• Concepţie tehnică
• Organizare
 Comercială
• Aprovizionarea tehnico-materială
• Vânzarea
• Marketing
 Producţie
• Programarea, pregătirea, lansarea şi urmărirea
producţiei
• Fabricaţia
• Controlul tehnic de calitate
• Întreţinerea şi repararea utilajelor şi a celorlalte
mijloace fixe
• Producţie auxiliară
 Financiar-contabilă
• Activitatea financiară
• Contabilitatea
• Controlul financiar de gestiune
 De personal
• Previzionarea necesarului de personal
• Formarea personalului
• Încadrarea personalului
• Evaluarea personalului
• Motivarea personalui
• Perfecţionarea personalului
• Promovarea personalului
• Protecţia salariaţilor (protecţia muncii şi protecţia
socială)
3.2.Organizarea structurală
Definirea şi importanţa structurii
organizatorice

Structura organizatorică a firmei reprezintă ansamblul


persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice astfel constituite
încât să asigure premisele organizatorice în vederea stabilirii şi
realizării obiectivelor previzionate.
În cadrul structurii organizatorice a firmei pot fi
deosebite două componente:
 Structura managerială;
 Structura de producţie.

Structura managerială poate fi definită ca ansamblul


managerilor de nivel superior şi al subdiviziunilor organizatorice
prin a căror decizii şi acţiuni se asigură condiţiile manageriale,
economice, tehnice şi de personal necesare desfăşurării activităţii
compartimentelor de producţie.
Organizarea structurală
Definirea şi importanţa structurii
organizatorice

Structura de producţie este alcătuită din totalitatea


subdiviziunilor organizatorice ale firmei, în cadrul cărora se
desfăşoară activităţile operaţionale, în principal de
producţie.
Organizarea structurală
Componentele structurii organizatorice
1.

Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune


organizatorică a firmei care poate fi definit ca ansamblul
obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor
care, în mod regulat, revin spre exercitare unui salariat al
firmei.
Organizarea structurală
Componentele structurii organizatorice
Componentele postului:
 Obiectivele postului – denumite şi obiective individuale, care
reprezintă definirea calitativă şi/sau cantitativă a scopurilor avute în
vedere prin crearea sa. Acestea constituie caracterizări sintetice ale
utilităţii postului, precum şi criterii de evaluare în muncă a salariatului
căruia îi este atribuit.

 Sarcina reprezintă un proces de muncă simplu sau o componentă de


bază a unui proces de muncă complex, care prezintă autonomie
operaţională, fiind efectuată, de regulă, de o singură persoană.

 Competenţa sau autoritatea formală care reprezintă limitele


decizionale şi acţionale în cadrul cărora titularii de posturi pot să
acţioneze în vederea realizării obiectivelor individuale.

 Responsabilitatea, adică obligaţia care revine titularului postului pe


linia îndeplinirii obiectivelor individuale şi a efectuării sarcinilor
aferente. Responsabilitatea înseamnă şi răspunderea pentru utilizarea
competenţei formale asociate unui post, care se reflectă în prevederile
de ansamblu de recompense şi penalizări pentru fiecare post.
Organizarea structurală
Componentele structurii organizatorice
Raţionalitatea unui post şi eficacitatea muncii depuse de titularul
său, sunt condiţionate de corelarea sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor. Este ceea ce este numit “triunghiul de aur” al
organizării. Supra sau subdimensioarea unei componente
organizatorice determină ruperea echilibrului organizatoric al postului,
ceea ce se reflectă în nerealizarea sau îndeplinirea parţială de sarcini,
irosirea de resurse, abuzuri de putere, situaţii conflictuale etc.

Competenţe Responsabilităţi

Obiective
individuale

Sarcini

Fig. 4. “Triunghiul de aur” al organizării


Organizarea structurală
Componentele structurii organizatorice
2.

Funcţia care este formată din totalitatea posturilor care


prezintă aceleaşi caracteristici principale.

Spre exemplu, funcţiei de şef de secţie poate să-i


corespundă într-o firmă 3-4 sau chiar mai multe posturi de
şefi de secţie.

Tipuri de funcţii:
 Funcţii manageriale;

 Funcţii de execuţie.
Organizarea structurală
Componentele structurii organizatorice
3.

Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariaţi


conduşi nemijlocit de un manager.

Mărimea optimă pentru un manager de întreprindere


mare sau mijlocie este de 4-8 subalterni, crescând pe
măsura apropierii de baza piramidei organizaţionale până la
20-30 de muncitori pentru un şef de echipă.
Organizarea structurală
Componentele structurii organizatorice
4.
Compartimentul reprezintă ansamblul persoanelor ce
efectuează munci omogene şi/sau complementare, de regulă
pe acelaşi amplasament, care contribuie la realizarea
aceloraşi obiective derivate şi sunt subordonate nemijlocit
aceluiaşi manager.

În funcţie de specificul firmei şi de domeniul de activitate,


acestea pot lua forma unor ateliere, laboratoare, secţii, servicii,
birouri etc.
Compartimentele pot fi:
 Operaţionale – fabrică produse, părţi de produse (secţii de
producţie) sau furnizează unele servicii, produse (serviciile de
aprovizionare, desfacere, transport etc.);
 Funcţionale – pregătesc deciziile pentru managementul superior
şi mediu al firmei şi acordă asistenţă de specialitate tehnică,
managerială, de marketing, organizatorică etc., atât
compartimentelor operaţionale, cât şi celor funcţionale.
Organizarea structurală
Componentele structurii organizatorice
5.
Nivelul ierarhic – format din totalitatea subdiviziunilor
organizatorice situate la aceeaşi distanţă ierarhică de
managerul sau organul de management participativ superior
al firmei.

Numărul nivelurilor ierarhice are o mare importanţă


pentru buna desfăşurare a activităţii manageriale, deoarece
reducerea lor înseamnă scurtarea circuitelor infirmaţionale,
creşterea operativităţii, diminuarea posibilităţilor de
deformare a informaţiilor etc.
Organizarea structurală
Componentele structurii organizatorice
5.

Relaţiile organizatorice formale – care reprezintă


raporturile dintre celelete subdiviziuni organizatorice (posturi,
compartimente etc.) instituite prin reglementări oficiale.

Categorii de relaţii organizatorice:


 Relaţii de autoritate;
 Relaţii de cooperare;
 Relaţii de control.
Organizarea structurală
Clasificarea structurilor organizatorice
Nr. Tipul de Principalele caracteristici
crt. structură

1. Ierarhică - formată din personal subordonat nemijlocit managerului firmei


(liniară) sau adjuncţilor acestuia;
- fără compartimente sau alcătuită dintr-un număr redus de

compartimente cu caracter operaţional, corespunzătoare, de


regulă, principalelor activităţi;
- managerul firmei şi al fiecărui compartiment exercită în
exclusivitate toate funcţiile managementului, trebuind să posede
cunoştinţe în toate domeniile (tehnic, organizatoric, control,
personal, întreţinere etc.).
2. Funcţională - alcătuită atât din compartimente operaţionale, cât şi funcţionale;
- managerul nu mai trebuie să fie “universal” pregătit, beneficiind

de asistenţa compartimentelor funcţionale;


- executanţii primesc decizii şi răspund atât faţă de şefii ierarhici,

cât şi faţă de compartimentele funcţionale;


3. Ierarhic - - reprezintă o îmbinare a primelor două tipuri;
funcţională - alcătuită atât din compartimente funcţionale, cât şi operaţionale;

- executanţii primesc decizii şi răspund numai în raport cu şeful

ierarhic nemijlocit, respectându-se principiul unităţii de decizie şi


de acţiune;
- se foloseşte de regulă în întreprinderile mici şi mijlocii.
Organizarea structurală

Manager

Dep. Dep.
producţie comercial

Fig. 5 Sistem de organizare ierarhic


AGA

CA

MANAGER
GENERAL

MANAGER MANAGER MANAGER


PRODUCŢIE COMERCIAL ECONOMIC

c.f.1 c.f.2 c.f.3

C.operaţional 1 C.operaţional 2
Fig.6 Structura ierarhic-funcţională