DIRECCIN

DIRECCIN
La direccin de la empresa constructora debe conceptuarse como la responsabilidad absoluta sobre la coordinacin de recursos humanos y de capital de una empresa, para satisfacer en forma ptima al cliente, al accionista y al personal que la integra, en forma continua y perdurable. El directivo es la cspide de la jerarqua empresarial y contra lo que comnmente se cree, su condicin de poder no lo libera de presiones, por lo contrario, las multiplica sometindolo en el espacio de su actuacin a todo tipo de ellas. De abajo hacia arriba por sus subordinados, en forma lateral con sus colaboradores y socios, de arriba hacia abajo por su consejo y accionistas, de atrs hacia adelante por sus aspiraciones personales y su familia, y de frente hacia atrs por la competencia, en forma constante y creciente.

EL RECURSO HUMANO
Clientes y accionistas

Colaboradores Socios

Empleados
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DIRECCIN

Por otra parte, la responsabilidad de ese poder determina a veces condiciones de angustia ante un eventual fracaso donde los puentes mentales son inoperantes, dejando como nico camino el de vencer su contexto competitivo a travs y nicamente del xito en su actuacin. Los resultados que de una empresa constructora espera un cliente sern sin duda calidad, costo y cumplimiento del compromiso pactado, lo que espera un accionista sern seguridad y rentabilidad sobre su inversin, mas lo que espera el personal no puede definirse en una forma simplista y es motivo de especial atencin.

EL RECURSO HUMANO
EL RECURSO HUMANO El elemento ms importante de la empresa constructora, con cuyo concurso podr llevar a cabo los ideales ms difciles y que sin el cual su funcin es inoperante, deber ser su preocupacin mxima. Clorence Francis encuadra en pocas palabras el sentido de la direccin hacia los recursos humanos, en la siguiente frase: Se puede pagar a un hombre por su tiempo, su presencia a los actos mecnicos que realiza para cumplir con su trabajo, sin embargo, no se puede comprar su entusiasmo, su iniciativa o su lealtad, pues stos son cosas que deben ganarse.

EL RECURSO HUMANO
La comunicacin, por tanto, ser nuevamente el principal recurso del que dispone el directivo para obtener el entusiasmo, la creatividad y la lealtad personal, siempre y cuando esta comunicacin sea verdadera, consistente y seria. Una direccin con mentiras o inconsistente no podr obtener entusiasmo o lealtad. Una promesa no cumplida puede afectar radicalmente el clima de la organizacin. Ser recomendable tambin que nuestro directivo adopte su forma de direccin a la persona dirigida, pues es muy probable que la forma eficiente de comunicar una orden o inspirar una motivacin a un maestro de obras sea totalmente ineficaz ante un gerente de rea. An ms, en un mismo nivel jerrquico, nunca se podrn esperar resultados idnticos en 2 personas diferentes, ante una misma forma de comunicacin. Por ltimo, es deseable hacer notar la importancia .
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EL RECURSO HUMANO

An ms, en un mismo nivel jerrquico, nunca se podrn esperar resultados idnticos en 2 personas diferentes, ante una misma forma de comunicacin. Por ltimo, es deseable hacer notar la vital importancia que para nuestro director tiene el saber escuchar y el tratar de comprender a sus subordinados, antes de dictar cualquier orden. La mejor y ms rpida forma de hacer fracasar a un director es gritando rdenes que parezcan provenir de sus vsceras y no de su intelecto; debemos influir, convencer y tratar de motivar antes de ordenar. .

MECANISMOS DE INFLUENCIA
MECANISMOS DE INFLUENCIA Si se define como influencia a la capacidad de modificar el comportamiento de otra persona, podemos considerar dos tipos de influencia, la positiva, cuando se logra la modificacin que se desea y la negativa, cuando se logra la modificacin pero en sentido contrario. El poder es la facultad de influenciar a otras personas, y la autoridad es el poder legitimizado, por tanto una persona puede tener poder sin tener autoridad y autoridad sin poder; el primero sera el caso de un maestro de obras que indicara a su residente los procesos constructivos a ejecutar, el segundo, otro maestro de obras impuesto por la empresa y el cual no tuviese ningn dominio sobre sus oficiales y peones. Para ejercer la influencia en el sentido positivo se considera existen cuatro caminos principales:

MECANISMOS DE INFLUENCIA
El Ejemplo Si nuestro directivo pretende implantar el orden y la limpieza de escritorios a travs del caos de su propio escritorio y un memorndum, ser muy difcil modificar la conducta del personal al respecto, por tanto uno de los primeros canales que el directivo deber explorar para conseguir una influencia positiva en su personal, ser su propio ejemplo. El Consejo Es ste tambin una forma de influir en los dems, aunque esta forma se considera nicamente cuando los resultados del consejo no tengan gran importancia para el que pretende influenciar. En otras palabras, el consejo no presupone una labor de evaluacin. Por ejemplo, el caso de un directivo que aconseja a un residente que contine sus estudios profesionales hasta su culminacin.
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MECANISMOS DE INFLUENCIA
El Convencimiento Esta forma de influenciar indudablemente presupone la evaluacin de alternativas de ambas partes, enfatizando por parte del influenciador los resultados que se pueden obtener a travs de unas u otras, y demostrando cules son las ventajas de la que se propone. El proceso masivo de informacin al que se ve sujeto el hombre moderno lo ha ubicado en su contexto real. En las organizaciones del pasado bastaba que el jefe ordenara para que la orden se ejecutara de inmediato. En el mundo actual la simple orden no es suficiente, en la actualidad tenemos que evaluar en conjunto con nuestro colaborador las causas del problema, las alternativas de solucin y finalmente la aceptacin de la orden de comn acuerdo.

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MECANISMOS DE INFLUENCIA
La coercin El ltimo de los mecanismos para tratar de modificar actitudes es sin duda la coercin, ya sea tcita o explcita, y sera deseable no usarla, aunque con algunas excepciones, como por ejemplo: ante la falla inminente de una cimbra, el nico camino lgico para el residente sera la orden tajante de desalojar la obra y de ninguna manera el convencer a cada uno de los trabajadores del inminente peligro. Resumiendo, ser conveniente que nuestros directivos conozcan y usen sus canales de influencia y su ejemplo, para que sus rdenes sean aceptadas como razonables y con ello su autoridad se consolide, evitando las rdenes basadas en la capacidad de sancionar.

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MOTIVACIN
MOTIVACIN La motivacin se define como Las razones que explican el acto de un individuo, por tanto la accin de motivar debera ser el suministrar razones para la realizacin de una accin. Es importante no confundir la accin de motivar con la de manipular, donde se abusa de los limitantes de un individuo para que sustituya lo que desea hacer por lo que el manipulador desea que haga (en muchas ocasiones motivacin y manipulacin estn separadas por el filo de una navaja). La motivacin bien entendida debe de producir resultados benficos para el individuo motivado, siempre y cuando ste tenga aptitudes para conseguir la accin propuesta.

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MOTIVACIN
Comnmente pensamos que una persona no se realiza porque carece de voluntad, ste trmino significa una motivacin para algo, pero para que una persona se realice no basta nicamente que est motivada, sino que posea los recursos de comportamiento necesarios para que su realizacin sea eficaz, y estos recursos son las aptitudes.

Una aptitud es una dotacin gentica, ya sea en cuanto a capacidad muscular, salud fsica o capacidad para emocionarse y tambin para resolver problemas, dotacin que ha sido desarrollada a travs de la experiencia aprendida; en una palabra ms simple, se trata de la manera como han sido educados sus recursos naturales.

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MOTIVACIN
Una persona motivada que no tiene las aptitudes correspondientes para lograr el xito u objetivo, generalmente se encuentra en un estado de ansiedad. Acabamos de anotar que la realizacin corresponde a una consecucin exitosa, ello se debe a que todos los motivos tienen dos componentes, una fuente de motivacin y un objeto satisfactor de la motivacin. La frase de la voluntad mueve montaas no es ms que un buen deseo, la motivacin a un invidente para que se convierta en piloto aviador solo provocar angustia y frustracin en el motivado.

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MOTIVACIN
Las actitudes conceptuadas como una herencia gentica debern ser tomadas muy en cuenta para que la motivacin no logre resultados negativos en el individuo, segn los estudios de Thompson y Humicult (1944), la alabanza motiva a los nios introvertidos y la censura a los extrovertidos, lo cual refuerza la recomendacin anterior, de conceptuar la comunicacin en forma diferente para cada individuo. El campo de la motivacin es por tanto peligroso para los directivos que no tengan slidas bases sicolgicas, mas se considera en forma gentica que si el directivo es honesto consigo mismo y con sus colaboradores, su motivacin difcilmente ser lesiva al individuo. En forma conceptual la motivacin empresarial se encuadra bajo las siguientes caractersticas:

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MOTIVACIN
Principios sobre la motivacin 1. Principio sobre la participacin. La motivacin necesaria para alcanzar resultados tangibles tiende a aumentar con el grado de participacin en las decisiones relativas a dichos resultados. 2. Principio sobre la comunicacin. La motivacin necesaria para alcanzar resultados tangibles tiende a aumentar si se mantiene a las personas al tanto de cualquier asunto que influya sobre dichos resultados. 3. Principio de la integracin. La motivacin necesaria para alcanzar resultados tangibles tiende a aumentar si se conocen los recursos humanos, si se despierta un sentimiento de propiedad de la empresa y se estimula el trabajo en equipo.

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MOTIVACIN
Estado de desequili brio interno

Estmulo

Tiempo

Accin sugerido

Estado de equilibrio interno

Reforzami ento o resultado

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MOTIVACIN
Ocho enemigos de la motivacin: 1. Excluir o tratar framente a sus recursos humanos. 2. Presionarlos excesivamente. 3. Permitirles que cometan errores. 4. Dirigir a capricho o estado de nimo del administrador. 5. Fijar metas demasiado altas y convencer a sus recursos humanos de que son alcanzables, cuando en realidad l mismo sabe que no lo son. 6. Fijar metas demasiado bajas. 7. Escatimar medios para lograr los objetivos, bajo un supuesto de austeridad. 8. Reconocimiento insuficiente.

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LA NECESIDAD Y SU SATISFACCIN
En forma conceptual, el modelo grfico de motivacin puede representarse como se seala en la figura anterior, donde entendemos por reforzamiento, la recompensa o el resultado cuando el sujeto acta en el sentido sugerido. La necesidad y su satisfaccin Si la necesidad es todo aquello de lo cual no se puede prescindir, la motivacin puede ser la creacin de una necesidad y si, segn Maslow, las necesidades, en un principio fisiolgicas, van transformndose al contacto de otros hombres en necesidades superiores, se sugiere dividirlas segn su origen, en primarias, de medio ambiente y personales, y a su vez segn las consecuencias que su ausencia provoque, en vitales y no vitales, de acuerdo con la figura siguiente.

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LA NECESIDAD Y SU SATISFACCIN
PRIMARIAS VITALES Necesidad
Respirar Desalojo de lquidos Desalojo de slido Beber Comer Dormir Abrigo Aprender

DE MEDIO AMBIENTE VITALES Necesidad Satisfactor

PERSONALES VITALES Necesidad Satisfactor

Satisfactor
Aire puro Evacuacin lquido Evacuacin slida Agua Alimento Sueo Vestido, casa Comunicacin

Adquirir satisfactores primarios

Dinero (trabajo)

NO VITALES Necesidad
Sexo Seguridad

NO VITALES Necesidad
Amor Uso aprendizaje Reconocimiento Preponderancia

NO VITALES Necesidad
Compaero (a) Trabajo deseado Obtener reconocimiento Obtener preponderancia Logro

Satisfactor
Compaa Proteccin

Satisfactor
Compaero (a) Trabajo deseado Obtener reconocimiento Obtener preponderancia

Satisfactor
Infinito Infinito Infinito Infinito Infinito 20

LA NECESIDAD Y SU SATISFACCIN
En un utpico paraso terrenal todos los satisfactores primarios, vitales y no vitales seran obtenidos en forma gratuita. En nuestra sociedad el agua, el alimento, el vestido, la casa, el sexo y la proteccin se pueden obtener a la saciedad a travs del dinero (lo que lo convierte, por esta nica razn, en satisfactor vital). Empero en los satisfactores no vitales de medio ambiente, una verdadera compaera, un trabajo deseado y la obtencin de reconocimiento y preponderancia, no siempre se pueden lograr a travs del dinero y definitivamente, la seguridad en s mismo, el dominio del aprendizaje, la superacin personal, la factibilidad de creacin y el logro son conceptos imposibles de obtener a travs del dinero.

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LA NECESIDAD Y SU SATISFACCIN

El hombre en esta 3. etapa nicamente desea obtener lo que se propone y bajo esta teora podemos explicarnos el caso de hombres con todas sus necesidades primarias cubiertas en exceso y que sin embargo trabajan de 12 a 16 horas diarias, no con el fin de obtener ms dinero, tampoco con el fin de obtener mayor poder, sino nicamente por obtener lo que se propusieron, con la caracterstica que una vez conseguido, la seguridad en s mismo se incrementar para fijar otra meta, y otra y otra en forma infinita. En la figura anterior se cuestion intencionalmente la no vitalidad de los satisfactores personales, en virtud de que en muchos casos se ha constatado la muerte anmica de los ejecutivos retirados o sin posibilidades de realizacin personal.

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LA MOTIVACIN POR CARENCIA

La motivacin por carencia Cuando las necesidades primarias y de medio ambiente no pueden ser satisfechas o lo son en forma precaria, se crea en el individuo un estado de impulsin extrema, que si existen aptitudes, su satisfaccin se alcanzar con creces. Esta impulsin extrema la podemos conceptuar perfectamente, en el caso de privar a alguien del sueo, durante dos o tres das, lo cual se volver de primordial importancia para l y toda su conducta girar alrededor de este satisfactor. Durante mucho tiempo se crey que la nica motivacin de un hijo adolescente deba ser la premeditada carencia de satisfactores, y el desarrollo de aptitudes para su posterior obtencin. A la fecha, se cree que existe otro tipo de motivacin que puede ser tal vez ms eficiente.

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LA MOTIVACIN POR CRECIMIENTO

La motivacin por crecimiento Si la motivacin por carencia es una lucha por conseguir aquello que falta, la motivacin por crecimiento es totalmente distinta, ya que no es lucha sino desarrollo y maduracin, como expresin del individualismo dentro de la colectividad. Para decirlo en una sola palabra: Autorrealizacin. En la autorrealizacin, el individuo busca lograr la expansin de su potencial, potencial que es diferente en cada ser humano, que pretende nicamente convertirse en aquello que puede convertirse; ser lo que puede ser. Carl R. Rogers no habla de autorrealizacin, sino de vida plena, y al referirse a ella, dice: Desde el punto de vista de mi experiencia, una vida plena es el proceso de movimiento en una direccin que el organismo humano elige cuando, interiormente, es libre de moverse en cualquier sentido resulta profundamente estimulante ver que cuando el ser humano disfruta de libertad interior elige, como la vida ms satisfactoria, este proceso de llegar a ser.
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LA MOTIVACIN POR CRECIMIENTO

Este llegar a ser de Rogers comporta las siguientes implicaciones: 1. Una mayor apertura a la experiencia. El individuo es ms capaz de vivir de manera plena las experiencias de su organismo sin verse obligado a impedirles el acceso a la conciencia. Tendencia al vivir existencial. consiste en una mayor tendencia a vivir ntegramente cada momento. Mayor confianza en el organismo. A medida que puede abrirse ms a todas sus experiencias, descubre que puede confiar en sus reacciones... comprende que sus reacciones internas han sido sorprendentemente eficaces para lograr una conducta encaminada al buen xito.

2. 3.

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LA MOTIVACIN POR CRECIMIENTO

Para concretar estas ideas, Rogers anota: Al parecer, la persona que goza de libertad psicolgica tiende a convertirse en un individuo que funciona ms plenamente; puede vivir en y con todos y cada uno de sus sentimientos y reacciones; emplea todos sus recursos orgnicos para captar la situacin existencial, externa e interna, con toda la precisin de que es capaz; utiliza, de manera consciente, toda la informacin que su sistema nervioso puede suministrarle, pero sabe que su organismo puede ser ms sabio que su percepcin, y a menudo lo es; permite que todo su organismo funcione libremente y con toda complejidad al seleccionar, entre mltiples posibilidades, la conducta que en este momento resultar ms satisfactoria; puede confiar en este funcionamiento de su organismo, no porque sea infalible, sino porque, por el contrario, se encuentra dispuesto a aceptar las consecuencias de cada uno de sus actos y a corregirlos, si stos demuestran no ser satisfactorios.
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LA MOTIVACIN POR CRECIMIENTO

Obviamente, dado que cada persona realiza en ese llegar a ser lo que se puede ser su individualidad, la conducta de los sujetos no resulta predecible en manera alguna. Rogers comenta que la conducta de la persona en funcionamiento total (pleno) sera confiable y, tras el hecho, entendible o post-dictable, pero no sera predecible. La razn de no poder predecirse es que este tipo de persona respondera en forma ntegra a la singularidad y particularidad de estmulos, externos, internos, que operan en ese momento.

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LA MOTIVACIN DE GRUPOS
La motivacin de grupos Las motivaciones son tantas como los individuos mismos, y para estimular adecuadamente se requiere de un profundo conocimiento y de su personalidad. El problema de motivar en las organizaciones ser por tanto maysculo, al tener que hacerlo con decenas de personas, lo que ha originado diversas teoras de motivacin de grupos, de las cuales las de O. Garca M., Sayles y Haiman, son las ms trascendentes y de las cuales se puede condensar. a) Grupos formales e informales Dentro de las organizaciones nos encontramos con dos tipos fundamentales de grupos: formales e informales. Los grupos formales son aquellos estructurados con el propsito especfico de alcanzar una serie de objetivos que se relacionan con las metas de la organizacin como conjunto (vgr., departamentos de proyectos, cuantificacin, costos, etc.).

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LA MOTIVACIN DE GRUPOS
Los grupos informales, por otro lado, surgen gracias a la existencia de los grupos formales. Es decir, para que exista un grupo formal en el cual se supone que los individuos colaboran por objetivos comunes, existen una serie de facilidades de comunicacin informal emanadas de la necesidad de la comunicacin formal. Esta facilidad para tener comunicacin informal interpersonal acta como catalizador en la formacin de grupos informales. Tanto sta como las anteriores razones hacen que, dentro de los grupos informales, los ms frecuentes sean los de tipo horizontal, formados por individuos de similar posicin jerrquica dentro de la organizacin (residentes, dibujantes, etc.), aunque esto no quiere decir, en manera alguna, que los de tipo vertical y mixto no existan, sino, simplemente, que estos ltimos necesitan de algunas caractersticas adicionales para su formacin, comparativamente con los horizontales.

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LA MOTIVACIN DE GRUPOS
Los grupos informales pueden o no apoyar a la organizacin formal. Leonard R. Sayles afirma que para que los grupos informales coadyuven con la organizacin formal, sus miembros tienen que creer que la organizacin que los emplea tiene metas legtimas y medios para alcanzarlas esto explica porqu los programas de relaciones pblicas estn diseados para presentar una imagen valiosa de la corporacin al pblico y especficamente a los miembros de la organizacin. Cuando esta imagen es aceptada, entonces los miembros de la organizacin tienen una base para desarrollar predisposiciones morales y un sentido de obligacin hacia la organizacin que los emplea.

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LA MOTIVACIN DE GRUPOS
Porqu los individuos se sienten atrados hacia los grupos? Para explicarnos esto, es necesario que regresemos al concepto del hombre como animal social, que requiere de los dems para satisfacer la gran mayora de sus necesidades. Necesidades que van desde la alimentacin y vestido, hasata la afiliacin y pertenencia. Los grupos son fuente de satisfaccin para las personas en muchos y muy variados aspectos, entre los que se incluyen, como ms importantes: 1. 2. Extraestima. Que satisface la necesidad de amistad, relacin y amor. Afiliacin. Que apoya la sensacin de formar parte de algo, mayor y ms importante.

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LA MOTIVACIN DE GRUPOS
3. Autoestima. Por medio de las anteriores, el individuo confirma algunas de sus vivencias, se otorga un determinado status y esto aumenta la estimacin que se tiene de s mismo. Seguridad. El contacto con otros sirve como medio para confirmar su vala y, en momentos de tensin, el grupo resulta ms vigoroso que el individuo aislado. Podero. ntimamente relacionado con la seguridad. Recurdese el viejo adagio la unin hace la fuerza.

4.

5.

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LA MOTIVACIN DE GRUPOS
Hay que tomar en cuenta que los mismos grupos representan para distintas personas diferentes satisfacciones. Por ejemplo, un obrero de sexo masculino puede encontrar cubierta su necesidad de extraestima en la familia; afiliacin en el trabajo; autoestima en el billar; y seguridad y podero en el sindicato. Una mujer ama de casa podra ejemplificarse al obtener extraestima, seguridad y podero en la relacin familiar; afiliacin en la iglesia; y autoestima en su relacin con otras amas de casa en su barrio o su vecindario. Por otro lado, la satisfaccin total de cada uno de estos aspectos difcilmente se logra en un solo grupo, tal como parecen dejar ver los ejemplos anteriores. En realidad, todos los grupos a los cuales se pertenece satisfacen parcialmente cada una de las necesidades mencionadas.

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LA MOTIVACIN DE GRUPOS
Si en una empresa pueden satisfacerse una mayora de los cinco aspectos anteriores, los objetivos de sta sern alcanzados aceleradamente. Por otra parte y de acuerdo a O. Garca M. y Flor de Mara Martn T., el estudio del comportamiento de los individuos dentro de los grupos y el de los grupos en s, llev a enfatizar los conceptos de motivacin social en que se localizan la alabanza y la reprobacin, el reconocimiento de los resultados alcanzados y la ignorancia sobre los mismos, el desenvolvimiento individual, en grupo, y la competencia, la amenaza a la autoestima, la conformidad o aceptacin de normas de grupo, etc. Al respecto, anotaremos las conclusiones fundamentales a que se ha llegado, despus de experimentos hechos para estudiar tales situaciones.

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LA MOTIVACIN DE GRUPOS
1. La alabanza y la reprobacin, ambas, mejoran la actuacin de los enjuiciados. La alabanza lo logra mejor en mayor medida y con ms amplia duracin que la crtica. Conocer los resultados de logro es un factor positivo en el desarrollo de la actividad, ya que permite la autoevaluacin de los individuos y se mejoran tanto el inters como la atencin en la tarea. El desarrollo de labores en competencia mejora la velocidad y cantidad de trabajo realizado, pero no forzosamente la calidad del mismo. La realizacin con buen xito de cierta actividad eleva el nivel de aspiracin, mientras que el fracaso lo hace disminuir. El valor de un incentivo que obtener, por alcanzar una meta, se modifica en relacin a la posibilidad de lograrlo (algo similar a las probabilidades subjetivas).
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2.

3. 4. 5.

LA MOTIVACIN DE GRUPOS
6. Cuando se pertenece a un grupo, es necesario perder parte de la individualidad: modificando formas de pensar, actuar o sentir, para armonizarlas con las del grupo. Las metas de grupo, una vez aceptadas por los miembros del mismo, influyen sobre la conducta del individuo, tanto como las metas personales. El grado en que los individuos aceptan las metas del grupo, es directamente proporcional a su participacin en la fijacin de las mismas. El grado en que un individuo se entrega a las actividades de un grupo es directamente proporcional al ingreso psquico que recibe del mismo.

7.

8. 9.

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LA MOTIVACIN DE GRUPOS
b) El grupo maduro. Franklyn S. Haiman proporciona un excelente resumen indirecto de la teora del hombre social, en una lista de veinte puntos que, aunque l mismo afirma es incompleta y discutible, da una clara idea de las caractersticas de un grupo maduro y del tipo de relaciones que existen entre sus miembros. El grupo maduro es aquel que 1. Tiene un claro entendimiento de sus fines y metas. 2. Progresa hacia sus objetivos con un mximo de eficacia y un mnimo de esfuerzo intil. 3. Es capaz de ver y planear para el porvenir. 4. Ha logrado un alto grado de intercomunicacin eficaz. 5. Es capaz de iniciar y seguir un razonamiento lgico de los problemas y darles una solucin eficaz.
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LA MOTIVACIN DE GRUPOS
6. Ha logrado un equilibrio adecuado entre sus mtodos establecidos de trabajo en equipo y la disposicin a cambiar los patrones de procedimiento. 7. Es objetivo, respecto de su propio funcionamiento; puede enfrentarse a los problemas proceso-emocionales y hacer en forma inteligente las modificaciones que se requieren. 8. Mantiene un equilibrio apropiado entre la productividad del grupo (funciones del socio-grupo) y la satisfaccin de las necesidades personales (funciones del psico-grupo). 9. Tiene dispuestas la difusin y la participacin en las responsabilidades de la direccin. 10. Logra un equilibrio adecuado entre la orientacin hacia contenido y la orientacin hacia proceso.
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LA MOTIVACIN DE GRUPOS
11. Tiene un alto grado de cohesin y solidaridad, pero no hasta el punto de ser exclusivo, ni de ahogar la individualidad. 12. Hace uso inteligente de las diversas capacidades de sus miembros. 13. Se enfrenta a la realidad y obra de acuerdo con los hechos, no con la fantasa. 14. Crea una atmsfera de libertad psicolgica para la expresin de todos los sentimientos y puntos de vista. 15. No est excesivamente dominado por su dirigente, ni por ninguno de sus miembros. 16. Ha logrado un sano equilibrio entre colaboracin y competencia por parte de sus miembros. 17. Mantiene un sano equilibrio entre lo emocional y lo racional.

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LA MOTIVACIN DE GRUPOS
18. Puede cambiar con facilidad y adaptarse a las necesidades de diferentes situaciones. 19. Reconoce que los medios son inseparables de los fines. 20. Reconoce las excelencias y las limitaciones de los procedimientos democrticos.

Estas caractersticas del grupo maduro, que destaca Haiman, son las que otros autores, utilizando un lenguaje diferente, han denominado tambin como ambiente motivador, ya que su existencia en los grupos de trabajo descubre las motivaciones personales de los individuos valga la redundancia- no solo a ojos de los dems, sino lo que es ms importante, a los de ellos mismos.

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LIDERAZGO
LIDERAZGO La incgnita del porqu ciertos hombres llegan a ejercer una influencia definitiva sobre otros se ha dado en llamar carisma. En una posicin utpica, cada uno de nuestros jefes de departamento debera ser lder de su grupo y que a su vez reconociera como lder a su gerente de rea y ste, a su vez, a su director. La definicin de un lder la inicia Henry Fayol, al delinear el perfil del administrador ideal, asignndole cualidades fsicas, intelectuales y morales, a las cuales quisiramos agregar que el mejor lder es aquel que por mritos propios ha llegado a una posicin de mando y que proviene de la esfera sobre la cual ejercer el mando.

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LIDERAZGO

Los dolos deportivos lo son en relacin a su ms humilde extraccin; ms que a sus cualidades deportivas, en general aceptamos como lder a otro hombre de nuestro nivel social original, al que reconocemos cualidades superiores a las nuestras; en otras palabras, deseamos haber sido como l y ante esta actitud mental, cualquiera de sus indicaciones sern seguidas sin vacilacin. Es indudable que en una organizacin no bastar la condicin de lder para nombrar un ejecutivo, ser necesario que ste posea adems la tcnica, la escolaridad y la experiencia en el rea a dirigir, por lo cual se considera que el director deber seleccionar a las personas con mayores aptitudes y a travs de la comunicacin convertirlas en lderes.

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LIDERAZGO

Resumiendo, un tipo de lder podr ser aquel cuyas rdenes sean ciegamente seguidas por sus subordinados, y en el otro extremo, aquel que otorgando libertad de actuacin a sus subordinados consigue los objetivos de la organizacin segn el cuadro siguiente. Estilos de liderazgo. a) Autoritario. Orientado hacia el trabajo y las tareas. b) Democrtico. Orientado hacia las relaciones. El liderazgo ms efectivo se maneja en las zonas 1, 2 y 3. .

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ESTILOS DE DIRECCIN
Uso de la autoridad por el director (a) (b) Zona de libertad para los subordinados

Zona 1. El director toma las decisiones y las anuncia.

Zona 2. El director presenta ideas y pide preguntas.

Zona 3. El director presenta el problema, acepta sugerencias y toma la decisin.

Zona 4. El director permite que los subordinados funcionen dentro de los lmites definidos por el superior.

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LIDERAZGO

Estando convencidos de la casustica del liderazgo, creemos conveniente conocer nuestro actual estilo de direccin, porque conocido ste podemos dirigirlo hacia el estilo ms conveniente para lograr los fines de nuestra empresa.

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ESTILOS DE DIRECCIN

Tanto en los sectores empresariales como en los medios acadmicos existe una preocupacin permanente para lograr organizaciones ms efetivas. Se busca utilizar ptimamente los recursos disponibles, tanto fsicos como humanos y satisfacer de mejor manera las necesidades de todos los ncleos que rodean a la organizacin moderna, tales como accionistas, proveedores, trabajadores, clientes, etc. El punto central de atencin y anlisis es el estudio del tipo de liderazgo y comportamiento gerencial que produce la excelencia en las organizaciones.

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ESTILOS DE DIRECCIN

Una de las contribuciones ms llamativas en este aspecto es la formulada por Roberth R. Blake, antiguo profesor de la Universidad de Texas y presidente de la firma de consultores Scientific Methods, Inc. Este enfoque recibe el nombre de Managerial Grid, lo que traducido libremente al espaol significa El cuadro administrativo. Blake considera que existen ciertos factores universales inherentes al concepto organizacin. Uno de ellos es la existencia de propsito, al cual l equipara la idea de produccin. Otro es la gente; no existe organizacin sin gente y no es posible cumplir un propsito sin emplear gente. Un tercero es la existencia de una jerarqua. En toda organizacin existen jefes y subordinados.

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ESTILOS DE DIRECCIN

El cuadro administrativo suministra una idea acerca de cmo estos tres factores -Produccin, gente y jefes- se interrelacionan en diferentes circunstancias. En algunos casos, la preocupacin predominante de los jefes es produccin. En otros la preocupacin predominante es el bienestar de los trabajadores y empleados. En cuanto a lo que se refiere a los jefes, estos cuando toman decisiones realizan conjeturas, consciente o inconscientemente acerca del comportamiento de sus subordinados y sobre la manera de lograr los objetivos organizacionales.

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ESTILOS DE DIRECCIN

El cuadro administrativo, diseado por R. R. Blake, muestra las distintas posibilidades de interaccin entre los factores preocupacin por la produccin y preocupacin por la gente. El eje horizontal se refiere a la produccin y el vertical a la gente. Ambos factores estn expresados en una escala de 1 a 9, en donde 1 representa la preocupacin mnima y 9 la preocupacin mxima. En el ngulo inferior izquierdo del cuadro se encuentra el estilo 1.1, que representa inters mnimo, tanto por la produccin como por las personas. El ngulo superior izquierdo est ocupado por el estilo 1.9 que implica mnimo inters por la produccin y mximo inters por la gente. El estilo 9.1 ocupa la posicin opuesta, el ngulo inferior derecho, y significa lo contrario: mxima preocupacin por la produccin y mnima por la gente.

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ANTECEDENTES El Cuadro Administrativo

9 8 7 1.9 Cuidadosa atencin a las necesidades de la gente. La produccin es secundaria. Gran camaradera y armona. Todos somos hermanos 5.5. Balance entre necesidades de la gente y objetivos. Sistema transaccional. Gerencia tibia 1.1. Mnimo esfuerzo para producir slo lo indispensable y proseguir en la organizacin. Gerencia muerta 1 Baja 2 3 9.1. Las personas son instrumento de la produccin. Se organiza el trabajo ms que las personas. Producir o morir 4 5 6 7 8 9 Preocupacin por la produccin Alta 9.9. Trabajadores y empleados involucrados en la empresa. Integracin de objetivos de la empresa y necesidades del individuo. Gerencia ptima

Preocupacin por la gente Baja

Alta

6 5 4 3 2 1

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ESTILOS DE DIRECCIN

En la parte superior derecha se encuentra la orientacin 9.9, en donde tanto la preocupacin por la gente como por la produccin llegan a su mximo. Por ltimo en el centro est el estilo 5.5, el cual representa una situacin intermedia. De acuerdo con Blake, cada una de las cinco posiciones descritas representa una teora con diferentes hiptesis o presupuestos, acerca de cmo los individuos se comportan en la direccin de problemas de produccin que involucran gente. Como tales, cada posicin puede verse como una serie de conjeturas acerca de la manera de usar la jerarqua para relacionar la gente con la produccin.

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ESTILOS DE DIRECCIN

El propsito del anlisis de Blake, del cual a continuacin se presenta un resumen, es ayudar a los individuos a conocer ms profundamente sus hiptesis o conjeturas acerca de cmo dirigir. Es necesario considerar que muchas veces no es suficiente analizar cul es el estilo dominante de un individuo, para comprender las implicaciones de su comportamiento. Adems de ese estilo dominante, es conveniente conocer su segunda orientacin. Esta ltima est representada por la que el individuo usa, cuando su teora dominante falle en obtener los resultados deseados. Cualquier estilo puede ser un segundo estilo de una orientacin dominante. Lo siguiente es un resumen de las caractersticas de los estilos descritos por Blake.

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EL ESTILO 9.1
EL ESTILO 9.1 En este estilo se parte de la base de que existe una contradiccin inevitable entre los objetivos de produccin de la organizacin y las necesidades de los empleados. Si uno se cumple, el otro resulta sacrificado. Antes que nada, es necesario cumplir con la produccin, piensa el ejecutivo 9.1. Se da mucha ms importancia a cmo organizar el trabajo que a cmo organizar a la gente y a cmo crear un clima que les permita trabajar con mxima productividad. a) La gerencia Bajo esta teora, el gerente tiene una posicin de autoridad y jerarqua. Se siente responsable de planear, dirigir y controlar las actividades de sus subordinados en el grado que se requiera para que se alcancen los objetivos de produccin de la empresa. El jefe planea y el subordinado ejecuta. Se espera que la gente haga lo que se le ordena. Ni ms ni menos.

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EL ESTILO 9.1
b) Direccin y control Se considera que a la gente bsicamente le disgusta trabajar y, por lo tanto, se da por sentado que direccin y control externos son necesarios para obtener resultados. Se ve a los subordinados como individuos inmaduros y es natural entonces que deban ser vigilados cuidadosamente. c) Errores y faltas Bajo el estilo 9.1 se considera que todos los errores se pueden atribuir a las personas. Cuando se descubre un error, el superior posiblemente dice Mi primera reaccin es encontrar quin es la persona responsable y aplicar la respectiva sancin disciplinaria de una manera drstica. Cuando la gente sabe que los errores no se toleran no los comete con frecuencia. Las polticas sobre sanciones son uniformes y previamente definidas y existe gran formalidad en su aplicacin.

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EL ESTILO 9.1
d) Comunicaciones En este sistema las comunicaciones tienen un carcter formal. Se supone que ocurren a travs de los canales establecidos y de acuerdo con los organigramas. Existe nfasis en que sean por escrito para evitar desrdenes. El mayor flujo de comunicaciones tiene lugar de arriba hacia abajo y las comunicaciones hacia arriba son bastante limitadas. e) Resolucin de conflictos Existe en este sistema una situacin de competencia entre individuos y grupos, y en este sentido las tensiones son comunes. Debido a que se considera que la produccin est primero que todo, cualquier circunstancia que la demore se tiene como una barrera. Por tal razn, se busca resolver cualquier conflicto interpersonal en forma rpida. Sin embargo, desde el punto de vista de jefe, los conflictos se resuelven haciendo uso de la autoridad y lo mejor que puede suceder es que los conflictos no surjan, para no perder tiempo en su discusin y perjudicar la produccin.
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EL ESTILO 9.1
f) Resumen Producir o morir Bajo el estilo 9.1 la gente es mirada como instrumento de la produccin. Los supervisores ponen nfasis en los requerimientos de la tarea y del trabajo y se basan en una filosofa de producir o morir. Se persigue que los empleados se ajusten y amolden a las caractersticas de los puestos y no son tenidos en cuenta a menos que se demuestren como buenas herramientas de produccin. La base del control es el poder jerrquico basado en un sistema en el cual unos ejercitan autoridad y otros obedecen. Las relaciones entre la gente estn limitadas a aquellas instancias en las cuales se imponen debido a asuntos del trabajo. Cuando surge algn conflicto entre los compaeros o con el jefe, la meta es ganar.

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EL ESTILO 1.9
EL ESTILO 1.9 En la parte superior izquierda del cuadro administrativo se encuentra el estilo 1.9. Aqu el 1 representa el inters por la produccin y el 9 el inters por la gente. Como en el estilo 9.1, esta orientacin supone que el inters por la produccin est en contra de las necesidades de la gente. Un ejecutivo con este estilo considera que antes que nada es necesario mirar las necesidades de los miembros de la organizacin, aun sacrificando la produccin. a) La gerencia Si bien es cierto que el gerente bajo esta orientacin define tambin su funcin como el planear, dirigir y controlar las actividades de sus subordinados, lo har de tal manera que evite incrementar la produccin a un ritmo mayor del que acepten los miembros de la organizacin.
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EL ESTILO 1.9
En realidad, dirige siguiendo lo que la gente quiere. Al no darse tanto nfasis a la produccin, se evitan algunos de los conflictos que usualmente se generan. b) Direccin y control Cuando se trata de dirigir, el gerente con una orientacin 1.9 adopta una actitud de ayuda a sus subordinados. Suple sus deficiencias tcnicas o de cualquier otro estilo dirigindolos y mostrndoles el camino y no les permite que busquen y encuentren la solucin a un problema por s mismos. c) Errores y faltas Bajo 1.9, un supervisor seguramente reacciona ente errores de la siguiente manera: No lo tome tan duro; Todos cometemos errores; Es posible que tenga ms suerte la prxima vez. Se evita buscar y sealar al responsable y se trata de olvidar y tapar los errores.
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EL ESTILO 1.9
Existe mucha flexibilidad en cuanto a sanciones, hora de llegar y salida, caf, visitas durante el trabajo, ausencias ocasionales, etc. El ejecutivo o supervisor bajo 1.9 trata de ser buena persona con la gente. Si se debe tomar una decisin o dar una orden que no le gusta a la gente, tratar de evitarlo o tratar de persuadir buscando simpata hablando del dilema en que se halla. d) Comunicaciones El estilo 1.9 es completamente distinto del 9.1 en este aspecto. El nfasis en el 9.1 es aislamiento de los subordinados, mientras en el 1.9 existe sentido de asociacin y grupo. Las relaciones jefe-subordinados dejan de ser uno a uno, para ser uno a todos. El jefe 1.9 ve a sus subordinados como su producto ms importante y trata de satisfacerlos en todo lo posible.

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EL ESTILO 1.9
Bajo este sistema las comunicaciones informales son muy importantes y las comunicaciones a travs de los canales formales pierden importancia. Los peridicos de la empresa, cuando existen, ponen un gran nfasis en aspectos sociales. Las carteleras contienen chistes y notas de humor, noticias sobre premios y sobre vacaciones. En sntesis, el sistema de comunicaciones proporciona un magnfico vehculo para los aspectos sociales y emocionales de las relaciones laborales. e) Resolucin de conflictos Se busca evitar desacuerdo, emociones negativas, rechazos y frustraciones. Se lucha por lograr relaciones armoniosas y se est dispuesto a pagar cualquier precio por obtenerlas.

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EL ESTILO 1.1
f) Resumen Todos somos hermanos Bajo la orientacin 1.9 el ritmo de trabajo es bastante confortable. A la gente se le anima antes que forzarla. Se espera que los subordinados rindan algn trabajo para evitar problemas. El jefe representa un hermano mayor ms que un padre fuerte como en 9.1. El grupo, ms que el individuo, es la clave de la organizacin, con gran amistad y armona entre sus miembros. EL ESTILO 1.1 En este caso se unen tanto un bajo inters por la produccin, como un bajo inters por las personas. Como en los estilos 9.1 y 1.9, se parte de la base de la incompatibilidad entre el inters de la empresa y las metas de los individuos miembros.

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EL ESTILO 1.1

Sin embargo, y puesto que el inters por ambos es tan bajo, el dilema en que se encuentra el ejecutivo en este caso entre la produccin y la gente, es muy pequeo o ninguno. Sencillamente, no le importan las cosas o, mejor an, ya aprendi a que no le importen y a hacer solamente lo necesario para sobrevivir. Poco a poco se ha ido situando en una posicin en la cual poco se espera de l y poco o nada est dispuesto a dar. El estilo 1.1 no representa una situacin natural y es adoptado por una persona que ha aceptado su derrota y decide no seguir luchando.

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EL ESTILO 1.1

Sin embargo, y puesto que el inters por ambos es tan bajo, el dilema en que se encuentra el ejecutivo en este caso entre la produccin y la gente, es muy pequeo o ninguno. Sencillamente, no le importan las cosas o, mejor an, ya aprendi a que no le importen y a hacer solamente lo necesario para sobrevivir. Poco a poco se ha ido situando en una posicin en la cual poco se espera de l y poco o nada est dispuesto a dar. El estilo 1.1 no representa una situacin natural y es adoptado por una persona que ha aceptado su derrota y decide no seguir luchando.

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EL ESTILO 1.1
a) La gerencia En este estilo el individuo asume responsabilidades slo de manera superficial. Asigna trabajo a sus subordinados, pero no se preocupa por darles nada o controlarlos. Slo presenta los informes que se le soliciten y lo hace de una manera completamente mecnica y formal, sin preocuparse por la veracidad de los datos. Nunca contribuye con nuevas ideas ni lucha por clarificar los objetivos de la compaa. b) Direccin y control La orientacin del supervisor 1.1 es asumir el mnimo de responsabilidad y busca el permanecer escondido. Sigue las reglas y polticas de la compaa estrictamente pues esto se le hace ms sencillo que tener flexibilidad de acuerdo con la situacin y solucionar posibles problemas. Cuando dirige y controla, lo hace apoyndose en sus superiores y de esta manera, en muchas oportunidades se encuentra asumiendo el papel de mensajero.

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EL ESTILO 1.1
c) Errores y faltas En el enfoque 1.1 por lo general se ignoran los errores a menos que sea imposible hacerlo por su magnitud. El superior 1.1 busca culpar a sus subordinados para descargar su responsabilidad y es tpico decir: Yo les comuniqu oportunamente pero ellos no hacen caso, yo no tengo la culpa, etc. En realidad no existe un claro concepto de objetivos de la compaa bajo la forma 1.1. Si algo existe, existe en funcin personal, no en funcin de la empresa. Lo que le interesa al individuo es obtener su salario, prestaciones sociales, casa, una pensin de retiro y obtenerlo con el menor esfuerzo posible y sin asumir responsabilidades. No tiene ningn sentido de contribucin a la empresa ni est interesado en aprender ms.

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EL ESTILO 1.1
d) Comunicaciones Las comunicaciones son mnimas, existe una situacin de aislamiento. En el estilo 9.1 la preocupacin por la produccin une a los jefes; en el 1.9 existe gran inters por el aspecto social, pero en el enfoque 1.1 no existe ningn punto comn. e) Resolucin de conflictos La solucin para el gerente 1.1 es evitar cualquier tipo de conflicto. No porque el conflicto pueda perjudicar a la produccin o porque puede molestar a la gente, sino porque el evitarlo representa la lnea de menos resistencia. Esto se logra de varias maneras, bien retirndose fsica o sicolgicamente de situaciones conflictivas, o bien retardando la accin no decidiendo nada por temor a despertar reacciones, o por ltimo evitando dar opiniones por temor a comprometerse.

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EL ESTILO 1.1
f) Resumen Gerencia muerta Un gerente o supervisor con una orientacin 1.1 ejerce una influencia mnima en sus contactos con otras personas. Por lo general, se limita a transmitir rdenes y mensajes de sus superiores. Muchos supervisores con este estilo son expertos en transferir la culpa a otros, an cuando pocas veces inician la crtica ellos mismos para evitar conflictos. Es clsico de este estilo el estar presente para obtener beneficios, pero ausente cuando se trata de contribuir o asumir responsabilidades.

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EL ESTILO 5.5
EL ESTILO 5.5 La posicin media del cuadro administrativo est identificada por el 5.5. Existe en ella una moderada preocupacin por la gente, acompaada de una moderada preocupacin por la produccin, pero tambin se asume una situacin de conflicto entre estos dos propsitos. En vez de resolver este conflicto, bien dando mayor importancia a la produccin (9.1), se pretende solucionar el conflicto asumiendo una situacin transaccional o de equilibrio. En este estilo no se est buscando la mejor solucin, ya sea desde el punto de vista de la produccin o del inters de las personas, sino una solucin intermedia que parcialmente satisfaga esos dos requerimientos.

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EL ESTILO 5.5
a) La gerencia El gerente con estilo 5.5 se preocupa algo por la produccin. En razn de que se reconoce que la gente no puede ser completamente descuidada, se concede algo de importancia al factor humano dentro de la organizacin. El gerente constantemente est buscando una situacin de equilibrio y compensando cuando uno de los dos factores mencionados sufre. b) Direccin y control Bajo la gerencia 5.5, as como en el sistema 9.1, la gente es vista como un instrumento de la produccin. Sin embargo, se quiere considerar tambin a la gente como importante. Lo que este enfoque significa es algo por este estilo: A la larga se tienen ms problemas con la gente si a sta se le fuerza y obliga y no se le tiene en cuenta, y se pretende sacarle el mximo provecho. Es mejor no exprimirlos tanto y considerar en algo sus necesidades personales.

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EL ESTILO 5.5
El gerente en este caso evita ejercitar su autoridad formal en el sentido 9.1, para lograr obediencia. En vez de eso su estilo implica el que trate de persuadir y vender ideas. La siguiente frase es comn: No se deben dar rdenes sin explicar porqu y antes de saber si la gente las acepta. c) Errores y faltas Se busca que el subordinado conozca su tarea y lo que se espera de l. Se concede el beneficio de la duda cuando alguien comete un error, pero se deja saber que la prxima vez se castigar. Cuando las acciones disciplinarias se hacen necesarias, se gradan de acuerdo con la magnitud de la falta.

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EL ESTILO 5.5
El estilo 5.5 pone nfasis en tradiciones, precedentes y normas previamente establecidas, en las relaciones diarias dentro de la empresa. La autoridad no se ejerce directamente (como en 9.1), sino ms bien se hace constante referencia a esas normas y procedimientos. Las siguientes frases son usuales: Esta es la manera como lo hemos venido haciendo y hemos tenido xito. Sigamos as; la compaa quiere que esto se haga as. d) Comunicaciones Bajo esta orientacin se da tanto peso a la organizacin formal como a la informal. Se considera que toda organizacin debe tener sus normas, procedimientos y polticas, y se cree en la existencia de lneas de comando, especializacin de tareas, unidad de mando, etc., pero se reconoce la existencia de la organizacin informal; sin embargo, el tratamiento que se da a esta ltima es el de pretender usarla para evitar que la gente se frustre.

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EL ESTILO 5.5
e) Resolucin de conflictos La actitud del gerente 5.5 bien puede estar resumida en la siguiente frase: En razn de la naturaleza humana es imposible pretender la obtencin total de las metas de produccin o la satisfaccin de las necesidades de la gente. En uno u otro caso se crearan problemas. Es necesario ceder en ambos sentidos. El progreso depende de lograr un equilibrio y es necesario renunciar a ciertas cosas para obtener algo. Cuando se presentan conflictos, lo mejor es no dejarlos progresar ni hacerles frente directamente. Lo oportuno y sabio es lograr que cada una de las partes ceda en algo y as todo el mundo queda contento. Una frase tpica del estilo 5.5 es De una parte es cierto que pero es necesario tener en cuenta que etc.

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EL ESTILO 5.5
f) Resumen Gerencia tibia El factor humano en la organizacin es tan importante como el factor produccin. Es necesario guardar un balance de los dos y esto se logra en la orientacin 5.5. Se presume que la gente colaborar si se le explica algo sobre el objetivo de su tarea. Sin embargo, esta comunicacin slo se hace para que la gente sepa algo de lo que est haciendo y con el objeto de aminorar resistencias, no porque se considere ciertamente que los trabajadores tienen verdaderamente algo importante para aportar. El nfasis est en dar a la gente sentido de participacin, no en dejarla participar realmente en decisiones.

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EL ESTILO 9.9
EL ESTILO 9.9 En el ngulo superior derecho se encuentra el estilo 9.9. All una alta preocupacin por la produccin es acompaada de un alto inters por la gente. A diferencia de otros estilos gerenciales se parte de la base de que no existe necesariamente conflicto entre las metas de produccin de la empresa y las necesidades de la empresa. Bajo el enfoque 9.9 se logra una integracin efectiva de los trabajadores con la produccin, lo cual es posible involucrndolos en la determinacin de las estrategias de trabajo. Las necesidades bsicas de la gente: de pensar, de aplicar esfuerzo mental, de establecer buenas relaciones con sus compaeros, de realizar una tarea bien hecha, son aprovechadas para lograr objetivos organizacionales.

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EL ESTILO 9.9
A diferencia del enfoque 5.5, el enfoque 9.9 est orientado a descubrir la mejor solucin para una situacin dada, no simplemente la solucin que indique la tradicin o la costumbre. Utilizando tanto las facultades mentales de la gente como sus habilidades de realizacin y ejecucin, se busca lograr el ms alto nivel posible de produccin. Este nivel solo se alcanza a travs de situaciones de trabajo que satisfacen las necesidades de superacin y desarrollo de los empleados. Las motivaciones bsicas del individuo y al mismo tiempo los aspectos crticos de la organizacin estn representados por el sentido de cumplimiento de una tarea y el sentido de contribucin. Cuando el individuo contribuye y realiza una labor importante, se satisfacen tanto sus necesidades individuales como los requerimientos de la organizacin.

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EL ESTILO 9.9
a) La gerencia El gerente en este caso an retiene la responsabilidad de planear y dirigir, pero al hacerlo utiliza los recursos y conocimientos de sus subordinados. Existe participacin real de los subalternos, no para darles sentido de la importancia, sino porque se considera que sus conocimientos son buenos y pueden contribuir a mejores decisiones. La idea general en el estilo 9.9 es crear condiciones de trabajo que faciliten el que la gente entienda los problemas, se vea involucrada en los resultados y en donde sus ideas impliquen verdaderas contribuciones. Cuando la gente puede pensar y puede influir en el resultado, no se resiste, se muestra complaciente. La creencia de que la gente es capaz de dar lo mejor de s, en vez de buscar lo mejor para s, es central en esta orientacin.

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EL ESTILO 9.9

b) Direccin y control Bajo la orientacin 9.9, direccin y control se logran permitiendo que los subordinados participen en el sealamiento de los objetivos de la organizacin y por consiguiente los entiendan y acepten. Posteriormente ser solamente natural que traten de hacerlos cumplir. La presuposicin bsica es que si los individuos estn interesados en el resultado, no hay necesidad de direccin y control externos al individuo, ejercidos de la manera tradicional por un jefe que manda y espera que sus subalternos obedezcan. Una buena gerencia permitir un alto grado de autodireccin y autocontrol.

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EL ESTILO 9.9

c) Errores y faltas Bajo el 9.9, cuando ocurre un error, tal circunstancia se convertir en una oportunidad para aprender algo. El jefe dir: Mala suerte. Pero lo que debemos hacer es estudiar el problema y aprender cmo hacer las cosas mejor. Cundo nos reunimos para discutir el caso? En primera instancia se supone que los errores se cometen por malos entendidos, no por malas intenciones. Se desprende, entonces, que hay que aclararlos buscando las verdaderas causas y no slo los sntomas o la persona culpable, como ocurre en 9.1.

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EL ESTILO 9.9
d) Comunicaciones Bajo esta orientacin el jefe no es visto como el individuo que controla. El subalterno se ve como un miembro que contribuye dentro de un sistema en el cual todos se preocupan por cumplir con los objetivos de la empresa. El jefe es la clave en cuanto al flujo de informacin que viene de arriba. El subordinado es la clave en cuanto a la informacin que debe ser transmitida arriba y el punto de unin con niveles ms bajos. El jefe es visto como un consultor, consejero y ayudante en cuanto a los asuntos de importancia, y desde ese punto de vista es ms que un individuo con autoridad en el sentido 9.1, o un animador en el sentido 1.9, o mensajero en el sentido 1.1 o por ltimo, un conciliador en el sentido 5.5. Se convierte en un verdadero recurso para todos los niveles, desempea labores de instructor y a todo momento est preocupado por el desarrollo de sus subalternos y por el desarrollo de la organizacin.
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EL ESTILO 9.9

e) Resolucin de conflictos Bajo 9.9 se considera que en algunos casos surgen conflictos debido a desacuerdos lgicos en relacin a la mejor manera de hacer las cosas. En este sentido parece prctico el considerar que los conflictos son inevitables. Sin embargo, el punto importante es pensar que stos pueden ser resueltos favorablemente. Es cierto que algunos conflictos pueden representar barreras para la obtencin de resultados, pero no es menos cierto que en otros, representan oportunidades para promover innovaciones, creatividad y desarrollo de nuevas ideas. La clave est en cmo manejar los conflictos y aprovechar sus aspectos positivos.

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EL ESTILO 9.9

La orientacin 9.9 indica que los conflictos no se deben esconder, sino se deben enfrentar con valor y decisin. Deben sacarse a la luz, ponerse encima de la mesa y hacer esfuerzos por resolverlos, analizando sus causas ms que sus sntomas. f) Resumen gerencia ptima Una necesidad bsica de la gente es satisfecha en la teora 9.9. La necesidad de estar involucrado y comprometido en la realizacin de un trabajo productivo e importante. De esta manera las capacidades de pensar y desarrollar nuevas ideas son utilizadas. La orientacin 9.9 integra las necesidades de los individuos con los requerimientos de la organizacin y hace posible obtener una organizacin verdaderamente efectiva en condiciones de servir de mejor manera las necesidades del accionista, trabajadores, proveedores, clientes y de la sociedad en general.

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EL DIRECTIVO

EL DIRECTIVO El directivo por tanto se mide por los resultados obtenidos; la inteligencia, la informacin y los conocimientos son para l recursos vitales, pero nicamente contarn los resultados obtenidos. Todo ejecutivo se enfrenta a dos tareas simultneas, la de dirigirse a s mismo y la de administrar a otros. Dada la caracterstica especial de que su labor no es manual, sta no se puede valorar bajo trminos de cantidad. Al hombre se le juzga por lo que termina, no por lo que inicia, y en muchas ocasiones tenemos grandes planes y los iniciamos para no terminarlos nunca; esto es la muerte de un ejecutivo.

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EL DIRECTIVO

El directivo debe disponer de tiempo para pensar, para esto se hace necesario que delegue funciones y comparta responsabilidades. Existe una idea expresada arriba de la silla de los emperadores chinos que dice nicamente: Piensa. Esto no quiere decir que el ejecutivo no trabaje, pues ocurre que sus resultados se miden a travs de su trabajo personal y del trabajo de los otros. Para esto no se debe soar con colaboradores geniales, debe de obtener resultados con sus colaboradores falibles, subsanando sus defectos, promoviendo sus cualidades y nunca pensando en lo bien que podran ser las cosas si tuviera un equipo que no se equivocara, si tuviera un equipo que trabajara 24 horas diarias o que leyera sus pensamientos, eso es soar y no pensar.

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EL DIRECTIVO

Todo ejecutivo debe adicionar a todas sus acciones una consideracin de imprevistos, es decir, debe vivir suponindolos a cada momento, debe preparar las acciones alternas en caso de que ocurra un imprevisto. No debe computar el tiempo de llegada a una cita, pensando que el trnsito va a ser fluido porque l tiene mucha prisa, no debe planear el desarrollo de un concurso pensando que esa semana no va a tener ningn trabajo adicional, no puede desarrollar el programa de entrega de una obra pensando que ese ao probablemente no llueva. Un gerente que no pueda mostrar resultados podr ser una magnfica persona, un buen padre de familia, pero ser lesivo para la organizacin, y por lo tanto sta no debe mantenerlo en ese lugar.

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EL DIRECTIVO

No debemos olvidar que el directivo es un lder, y por lo tanto su arma primordial ser la persuasin y no el mando, y que en muchas ocasiones la familia del ejecutivo sufre los efectos de las frustraciones del mismo, a ms de que esa falta de resultados provoca en muchos casos enfermedades nerviosas y afecta sustancialmente a la salud del mismo, aun cuando exteriormente pueda aparentar que est realizando una labor muy importante y obteniendo grandes logros. En su lucha interior siente un vaco por la falta de realizacin. En algunos casos esta trampa lleva al directivo a sentirse explotado, que puede ser la posicin ms negativa de cualquier ejecutivo. Cuando un directivo no produzca resultados debera analizar los siguientes elementos:

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TIEMPO

TIEMPO Peter Drucker nos dice que el tiempo es el recurso ms escaso, por tanto deber ser el elemento mejor administrado; nos dice tambin que el tiempo es un recurso nico del cual todos disponemos la misma cantidad. No podemos prestarlo, ni pedirlo, ni atrasarlo, ni adelantarlo, ni almacenarlo, el tiempo es totalmente inelstico e irremplazable. Para escribir un reporte quizs necesitemos de 2 a 3 horas, sin embargo es totalmente intil que le dediquemos 10 minutos diarios por semana. Como recomendaciones para que el tiempo de un ejecutivo pueda ser aprovechado a su mximo, podemos mencionar:

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TIEMPO
1. Conocer en qu empleamos nuestro tiempo. Es decir, registrar el tiempo. Una cosa es sentir que no tenemos tiempo y otra cosa es no tenerlo. Mucho de nuestro desperdicio de tiempo est relacionado con hbitos que debemos mejorar. Planear nuestro tiempo. Los ejecutivos que se resisten a planear porque no tienen tiempo, estn fallando al despreciar los grandes resultados que esta accin les podra originar. Administrar el tiempo. Para esto sera conveniente:

2.

3.

a) Eliminar las cosas que no se necesitan hacer. b) Delegar aquellas que se necesitan hacer, pero que tienen importancia secundaria. c) Saber decir no puedo.
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ORDEN

ORDEN En toda organizacin que sobrevive existe alguien que es ordenado; sin orden, todas las acciones humanas no podran concluir en un fin. La mejor inversin del tiempo de un ejecutivo es el orden.

Prioridad A veces confundimos las cosas urgentes con las cosas importantes; algunas decisiones que hemos diferido pueden llegar a convertirse en urgentes y no ser importantes. Debemos por tanto impedir que las cosas secundarias se conviertan en principales.

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ORDEN

Para tomar decisiones correctas tendremos que dar prioridades. Se recuerda el caso hipottico de aquel padre de familia que despus de naufragar, tena que decidir a quin salvar, si a su madre o a su hijo, y pese a los grandes conflictos morales a los que se enfrent, fue necesario dar prioridad, salvando a su hijo el cual tena toda una vida por delante. Para la definicin y uso de prioridades es conveniente conocer la ley de Pareto:

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LEY DE PARETO
LEY DE PARETO Esta ley, llamada as en honor del economista italiano Wilfredo Pareto, del siglo XIX, establece que en un grupo de elementos dado, la distribucin de los valores est en la siguiente proporcin: Un pequeo nmero de elementos (20%) representa la mayora del valor del conjunto (80%). El resto (80%) contribuye con la minora del valor del mismo conjunto (20%). Este principio se utiliza en muchas aplicaciones diarias en nuestras empresas y vidas particulares. Como ejemplos, podemos citar:

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LEY DE PARETO

1. 2. 3.

4.

El sistema de control de inventarios ABC est basado en esta ley, el 20% de los artculos representa el 80% del valor de los inventarios. El 80% del valor de nuestros contratos provienen del 20% de los clientes. El 80% del ausentismo por enfermedad est causado por el 20% de los empleados. El 80% de un presupuesto est localizado en el 20% de los conceptos del mismo.

Por lo anterior, algunos autores llaman a esta ley del 80/20.

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LEY DE PARETO
Aplicando este principio a una lista de 10 actividades, si realizamos dos de ellas, obtendremos el 80% del valor total de los resultados, siempre y cuando stas sean las ms importantes. Por consecuencia, al fijar prioridades en nuestra planeacin, vigilemos aquellas pocas actividades vitales, que nos proporcionarn el 80% de los resultados. Otra implicacin de este principio es que los recursos y los esfuerzos tienden normalmente a emplearse en el 80% de los eventos que prcticamente no producen resultados. Por lo tanto, seleccionemos nuestros blancos ms productivos, fijmosles una prioridad y concentremos todos nuestros esfuerzos y recursos en uno solo a la vez; de esta manera los resultados sern extraordinarios.

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DELEGACIN
DELEGACIN Es imposible establecer normas de delegacin si no se cuenta con la organizacin para ello; ser por tanto primordial establecer claramente los objetivos empresariales y las funciones necesarias para llevarlas a cabo. La seleccin de las personas en quienes se delega es toda una labor administrativa; no solo se debe buscar a la persona que desarrolle eficientemente cierta labor, sino que es fundamental estudiar sus condiciones humanas, su capacidad de direccin, su vocacin y sus aptitudes. La delegacin implica una libertad de actuacin a la persona delegada. A cada tarea delegada corresponde una actividad de control y asesora a travs de reportes prcticos y sencillos, cuya periodicidad es indispensable. Resumiendo, lo importante ser delegar y enseguida dejar trabajar.

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CONCENTRACIN Y CONSTANCIA

Si existe un secreto de la efectividad, esta es la concentracin y la constancia; ambas son la clave de los resultados econmicos, y la clave de los resultados personales. Los ejecutivos eficaces hacen las cosas importantes primero y hacen una sola cosa a la vez; an el mejor cirquero puede tener varias bolas en el aire, pero por un tiempo determinado, en algn momento se le caen. Por lo tanto es necesario concentrarse y concentrar la fuerza de los recursos humanos en las mejores oportunidades, solo as podemos conseguir resultados. Los ejecutivos que hacen una sola cosa a la vez, al final necesitan menos tiempo que los dems; los directivos que no logran nada a menudo trabajan ms que los dems, a menudo subestiman el tiempo necesario para cualquier tarea..

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CONCENTRACIN Y CONSTANCIA
El ejecutivo eficaz no corre, fija un paso, moderado pero constante, no se compromete ms all de la tarea en la cual est concentrado en ese momento; luego de cumplirla, revisa la situacin y toma la siguiente en primer lugar, termina lo que empieza, no anda picoteando aqu y all, sin concentrarse en ningn asunto. La concentracin es el coraje y la voluntad de imponerse al tiempo y a los imprevistos, para realizar lo que realmente producir resultados. Cuando el presidente de la Betlechem Steel, Mr. Schwabs, consult al asesor Ivy Lee respecto a un medio para lograr hacer ms cosas con su tiempo, le dijo Lee: 1. Tome usted una hoja de papel y anote las 6 cosas ms importantes que piense hacer maana. 2. Numrelas en el orden de importancia que usted crea.

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CONCENTRACIN Y CONSTANCIA
3. Cuando llegue maana a su oficina, empiece de inmediato con la No. 1, no siga adelante hasta haberla terminado completamente. Una vez terminada, prosiga con la No. 2, y as sucesivamente; si cualquiera de estas tareas le toma todo el da no se preocupe, concntrese en ella, siempre y cuando tenga la seguridad que es la ms importante, y si no puede terminar todas sus tareas, probablemente tampoco lo podra hacer con ningn otro medio. Haga de esto un hbito cada da de trabajo. Cuando lo domine, hgalo del conocimiento de su gente.

4.

5. 6.

Como elemento anecdtico se recuerda que al final de la carta el seor Lee le deca: y despus mndeme un cheque por la cantidad que usted crea adecuada al valor de estos conceptos.
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LA DECISIN
Algunas semanas despus el seor Schwabs le envi al seor Lee un cheque por 25,000 dlares, con una nota que deca que esa leccin era la ms provechosa que jams haba aprendido. LA DECISIN La decisin es un juicio, es una eleccin entre varias alternativas, es raro hacer elecciones entre lo correcto y lo equivocado, y finalmente existen 3 verdades, la tuya, la ma y la verdadera, es por eso que la decisin representa un riesgo, y la solucin del problema depender del anlisis correcto del mismo.

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LA DECISIN
En muchas ocasiones creemos necesaria una decisin, la alternancia elemental (a veces la ms conveniente) es no hacer nada; con esto no queremos referirnos a la indecisin (sta es el mayor ladrn de tiempo del ejecutivo) y es peor cuando buscamos disculpas a esa indecisin. No olvidemos que es mejor una mala decisin que una indecisin. La ansiedad que provoca la indecisin es uno de los elementos que a nuestro juicio cansan ms al ejecutivo. No debemos aplazar una decisin, debemos primero identificarla, saber si se necesita, y si lo es, evale, analice alternativas, discrimine, extrapole resultados y una ves tomada la decisin olvdese de las otras, atngase a la seleccionada y prubela. No tenga miedo de hacer errores, solamente no comete errores aquel que nunca hace nada. Impngase un plazo para tomar decisiones.

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LA DECISIN

Es conveniente forzar las decisiones menores hacia abajo, para que solo lleguen a nuestros directivos las decisiones verdaderamente importantes; recordemos que a los ejecutivos no se les paga por hacer las cosas que les gustan, se les paga por lograr que se hagan las cosas adecuadamente, y en su trabajo especfico el ms importante es tomar decisiones. Nunca se arrepienta de haber tomado una decisin, si decidi ir a la oficina, en vez de llevar a sus hijos al cine, olvdese de la segunda alternativa, concntrese en la que decidi, si no lo hace, perder el objetivo de las dos opciones, dado que no realizar su trabajo eficientemente, ni tampoco pudo estar con sus hijos.

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LA DECISIN

El director debe tener tiempo para pensar, debe tener tiempo para extrapolar y dirigir en futuro a la empresa, tiene que ver el arrecife a tiempo, para cambiar la direccin del barco. Si est ocupado en tareas menores de ese barco empresa va a ser imposible que vea el arrecife, la tormenta la va a sentir cuando est encima de l y el buen tiempo no lo podr advertir.

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LA DECISIN

Debemos hacer notar que la responsabilidad del directivo no cesa en la conduccin de ese barco, sino en pensar tambin cul va a ser el destino de cada una de las personas que ocupa un lugar en la empresa. Deber por lo tanto extrapolar personas y saber cuando, demasiado cargado, no debe tomar ms carga o bien prever cuando debe cambiar sistemas. Los marinos de un barco velero y su capitn, que fueron eficientsimos, pueden ser ineficientes al cambiar a vapor o diesel. Debemos por lo tanto preparar al personal para aceptar cualquier cambio para que se adapte a l.

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LA DECISIN

Si una decisin no es tomada a tiempo, su costo se incrementa segn la grfica siguiente:

$

COSTO

TIEMPO

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Si la toma de decisiones es parte del ser humano, si segn estudios especializados, empleamos de 1/10 a de segundo en realizar las cuatro operaciones bsicas de Evaluar, Analizar, Discriminar y Decidir (como cuando manejamos automvil, donde decidimos frenar o acelerar, hacia la derecha o hacia la izquierda, etc.), cmo es posible que sobre el negocio que significa nuestra superacin y la de muchas otras gentes, tardemos tanto en tomar una decisin?

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LA DECISIN

Creemos que esto depende de la falta de conocimiento de las causas que originan el fenmeno y en algunas ocasiones tambin de la carencia de experiencia para prever sus efectos. Por tanto, la consistencia de la investigacin de las causas y la seleccin del directivo apropiado para que su experiencia aporte posibles efectos, es fundamental en la toma de decisiones.

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LA DECISIN

Las juntas de trabajo Una forma recomendable para toma de decisiones es sin duda la aportacin de causas y la previsin de efectos, tomados en conjunto. Es definitivo escuchar opiniones, el directivo debe aprender a escuchar. Muchas veces un problema no lo resolvemos por falta de informacin y a veces el problema no existe. La persona a nuestro juicio menos capacitada puede orientar la decisin ms importante de nuestra empresa; el punto de vista de los dems es definitivo, las juntas son indispensables. El tomar una decisin conjunta es como partir responsabilidades.

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LA DECISIN

Desafortunadamente el abuso de este recurso vital deriva para algunos de nuestros diretcivos en Juntitis, todo el tiempo se consume en reuniones, en las reuniones no se toman decisiones, las decisiones si se toman no se siguen, no se les d seguimiento, las reuniones de trabajo se convierten en reuniones sociales. Se someten a consideracin las siguientes reglas para aprovechar mejor las reuniones, dividindolas en la forma siguiente:

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LA DECISIN

Antes de la reunin 1. Defina el propsito claramente (para analizar, decidir, informar, coordinar). 2. Limite el nmero de asistentes (solamente aquellos que realmente hacen falta). 3. Asistencia parcial (asista solamente durante el tiempo necesario para hacer su contribucin). 4. Seleccione el momento oportuno para la reunin (momento justo o estratgico, cuando est disponible la informacin, la gente, etc.).

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LA DECISIN

5. 6. 7.

8.
9.

Seleccione el lugar correcto (apartado para evitar interrupciones). Enve la agenda y la informacin por adelantado (que no hayan sorpresas, que est todo preparado). Compute el costo por minuto (calcule el costo de comenzar tarde y de discutir el tema). Prepare una agenda con lmite de tiempo para cada tema (asigne el tiempo segn la importancia). Establezca la duracin de la reunin y anuncie la hora a la que se va a terminar.

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LA DECISIN
Durante la reunin 1. Comience a tiempo (no debe sancionar a los que fueron puntuales hacindoles esperar a los que han venido tarde). 2. Designe la persona encargada de vigilar el tiempo y la responsabilidad de las minutas. 3. Tenga una reunin de pie cuando la ocasin lo amerite. 4. Empiece con los puntos en la agenda y no se desve (el estilo de liderazgo del presidente puede variar dependiendo del propsito de la reunin (para informar, para generar soluciones creativas, para decidir, etc.). 5. Evite las interrupciones (ninguna llamada telefnica, ni mensajes, a menos que sean de extremada urgencia).

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LA DECISIN
6. 7. Logre el propsito (reafirme las conclusiones/ aclare tareas, etc.). Evale la reunin (fue adecuada la informacin recibida con antelacin, comenzaron a tiempo las reuniones, siguieron la agenda, se logr el propsito dentro del tiempo especificado, asistieron las personas que deberan haber asistido, se perdi tiempo?). Termine la reunin a tiempo (respete los planes de los que pensaron que iba a terminar a tiempo).

8.

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LA DECISIN
Despus de la reunin 1. Prepare las minutas rpidamente (las minutas concisas deben incluir las decisiones, las personas responsables y las fechas fijadas. Distribyalas dentro de las 48 horas siguientes como mximo). 2. Sgalas (follow-up) a travs de: a) Informes de progreso. b) Ejecucin de decisiones. 3. Haga un inventario de los comits y supervselos.

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LA DECISIN
Tecnologas de apoyo Entre las tecnologas que nos permiten un ordenamiento mental para tomar decisiones, disponemos:
Arbol de decisin (Harvard) Sociograma Etc.

Decisiones cualitativas.

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LA DECISIN

Decisiones cuantitativas

Ruta crtica Arbol de decisiones Programacin lineal Modelos matemticos Teora de las colas Mtodo de Montecarlo Teora de los juegos Etc.

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LA DECISIN
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Decisiones impuestas

Diagramas de flujo Reglamentos Etc.

Las cuales sera prolijo detallar, por tanto sugerimos analizar una variante de la ruta crtica denominada sistema CPM-GANTT.

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SISTEMA CPM-GANTT
SISTEMA CPM-GANTT I. Sistema GANTT Hasta 1967, la planeacin de un proceso productivo se llevaba comnmente a cabo a base de un diagrama de barras o diagrama de Gantt, el cual consista en predeterminar las actividades principales as como su duracin, y representarlas a cierta escala, de manera que a cada actividad le corresponda un rengln de la lista, que normalmente estableca tambin el orden de ejecucin de las actividades, situndose la barra representativa de la misma a lo largo de una escala de tiempos efectivos.

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SISTEMA CPM-GANTT
a) Desventajas Como desventaja principal de este mtodo podemos sealar que tanto la predeterminacin de las actividades principales, como su tiempo de ejecucin, estaban basados nicamente en la experiencia e intuicin del programador. b) Ventajas Como ventajas podemos sealar principalmente la facilidad de comprensin de este sistema para cualquier tipo de personas, aun aquellas alejadas de las disciplinas de programacin.

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SISTEMA CPM-GANTT

II. Sistema CPM Fue el ingeniero Morgan R. Walker y el ingeniero James Killey quienes pusieron a prueba el mtodo de la Ruta Crtica, denominado tambin CPM (Critical Path Metod), en la construccin de una planta qumica para la compaa Dupont. Paralelamente a este desarrollo, la firma Allen and Hamilton de Chicago Illinois, desarroll para la Marina de Estados Unidos el mtodo PERT (Program Evaluation and Review Tecnique), mtodo empleado para controlar el programa de lanzamiento del proyectil Polaris, afirmndose que dicho programa permiti reducir en dos aos la duracin del proyecto.

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SISTEMA CPM-GANTT

En Mxico, el mtodo del camino crtico (Critical Path Metod) ha sido utilizado desde 1961 por la Secretara de Obras pblicas en la construccin de edificios con inmejorables resultados, y desde 1962 por la Comisin Federal de Electricidad para controlar las grandes obras de electrificacin que se realizaron en el pas. Si bien el mtodo PERT fue desarrollado independientemente del mtodo CPM, sus bases son esencialmente las mismas, y cabe mencionar nicamente que el mtodo PERT considera tres duraciones por actividad: optimista, ms probable y pesimista, que presumen por tanto un estudio probabilstico.

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SISTEMA CPM-GANTT

a) Desventajas Como desventajas podemos sealar que es necesario, para la interpretacin correcta de este sistema, conocer ampliamente la tecnologa de la programacin segn este mtodo. b) Ventajas Como ventajas de la programacin CPM (mtodo que se cree se adapta ms a los sistemas de trabajo usuales en Mxico), podemos mencionar: 1. Permite conocer los diferentes rdenes de importancia de cada una de las actividades.

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SISTEMA CPM-GANTT

2. 3. 4. 5. 6.

Permite conocer cules son las actividades que controlan el tiempo de duracin de un proceso. Se pueden conocer las necesidades de recursos para cualquier momento de ejecucin. Cualquier situacin imprevista puede analizarse y prever sus consecuencias. Permite deslindar responsabilidades de los diferentes organismos que intervienen en un proceso. Permite programar ms lgicamente.

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SISTEMA CPM-GANTT

III. Sistema CPM-GANTT. Aceptando que los dos sistemas representan grandes ventajas para la planeacin de obras, se pens en unirlos para tratar de desechar sus desventajas y aprovechar sus grandes cualidades. El primer ensayo de este mtodo se llev a cabo en el ao 1965 para las obras pre-olmpicas de la Direccin General de Edificios de la Secretara de Obras Pblicas, y desde entonces el mencionado sistema ha proporcionado ptimos resultados, continuando su aplicacin para algunas de las obras olmpicas.

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