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Tcnicas de Motivacin

Qu

puede hacer un directivo para motivar a sus empleados, compaeros de trabajo o gerentes?

El 75% de los empleados consideran que ellos mismos influyen en el xito de la empresa

El 72% derivan de su trabajo un sentido de realizacin

HOY LOS EMPLEADOS BUSCAN MS QUE UN SUELDO. ESPERAN QUE LOS TRATEN COMO SERES HUMANOS, ESTO SUENA OBVIO PERO MUCHOS JEFES NO SE HAN DADO CUENTA

Cmo darnos cuenta si los jefes estn conectados con sus empleados?

Los empleados sienten libertad de hablar

Los empleados confan en que recibirn la informacin relacionado a su trabajo y a la compaa en general
La conexin genera compromiso en los empleados es decir la comprensin mutua entre empleados y jefes.

EL NIVEL DE SERVICIO MS ALTO QUE SE PUEDE ALCANZAR PROVIENE DEL CORAZN. POR TANTO, LA EMPRESA QUE LLEGUE AL CORAZN DE SUS EMPLEADOS PODR PRESTAR UN SERVICIO EXCEPCIONAL

Hal Rosenbluth

Si les demostramos a los empleados que no nos interesan, ellos nos harn lo mismo. Demostrmosles que s nos interesan, y ellos actuarn con reciprocidad

Pasarla bien es el mejor estmulo. Cuando los empleados tienen una buena impresin de la empresa, ellos producen ms.

Una visin comn

Exprese sus opiniones sincera y directamente sobre el desempeo de empleados

Salga de su oficina sea accesible


Comunique una visin clara del futuro de la empresa a los empleados

Para aplicar de inmediato

Dedique tiempo al final de un da especial a celebrar el logro de un departamento . Pida a las personas que hablen de su participacin en el proyecto y que narren cualquier ancdota humorstica.

Sirva helados, gaseosas, galletas, pizza, etc.

Reparta certificados de reconocimiento para reconocer los logros individuales


El primer da de trabajo de un nuevo empleados asegrese de que su escritorio este dotado de todo el material que se necesite para trabajar.

DE NADA VALE DECIR DE QUE USTED NO PUEDE DARSE EL LUJO DE ATENDER A SU PERSONAL. USTED NO PUEDE PERMITIRSE ESE LUJO

La mejor manera de animar a las personas a que tengan un desempeo superior es convencerlas, con todo lo que hacemos y con nuestra actitud cotidiana, de que la estamos apoyando real y sinceramente.

CADA UNO DE NUESTROS EMPLEADOS LLEVA COLGADO DEL CUELLO UN LETRERO QUE DICE: HGAME SENTIR IMPORTANTE

Mary Kay

LOS ERRORES QUE COMETERN LOS EMPLEADOS SON MUCHO MENOS IMPORTANTES QUE EL ERROR QUE COMETE LA GERENCIA CUANDO LES DICE EXACTAMENTE LO QUE TIENEN QUE HACER

Caractersticas de un mal Lder

Llegue tarde, salga temprano y exjale a su equipo que se Ponga la camiseta. Resalte las pequeas fallas y opaque los triunfos. Arruine los encuentros familiares.

Caractersticas de un mal Lder

Los trabajos que sean de la exclusiva responsabilidad de su cargo delguelos y luego frmelos como si los hubiese hecho usted. No permita que su equipo tenga logros individuales. Grite a su equipo en pblico, para que sepa quin manda.

Caractersticas de un mal Lder

Olvide los escrpulos. No promocione. Sea vengativo. Ponga a su equipo como carne de can.

Caractersticas de un mal Lder

Desarrolle sus apetitos sexuales en el lugar de trabajo. Fomente el terrorismo laboral

Por qu motivar?

Renovar la confianza de los empleados por los cambios que se originan debido a la reduccin de la estructura de la empresa, la reingeniera, los despidos colectivos Crear un ambiente que apoye y fomente el comportamiento y los resultados esperados

Todos los empleados necesitan sentirse valorados y apreciados en su trabajo, sus conocimientos y habilidades Establecer una poltica de puertas abiertas

NADA GENERA MS AMOR PROPIO ENTRE LOS EMPLEADOS QUE EL HECHO DE QUE LOS INCLUYAN EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Principios de sentido comn

Dgale a los empleados cuales son sus responsabilidades Dles autoridad de acuerdo a sus responsabilidades Fije normas de excelencia Dles capacitacin que le permitan cumplir las normas Ofrzcales conocimientos e informacin

Principios de sentido comn

Retroalimente su desempeo Reconozca sus logros Concdales el derecho a equivocarse Trtelos con dignidad y respeto Confe en ellos

TRATE A LAS PERSONAS COMO DEBIERAN SER, Y USTED LES AYUDAR A CONVERTIRSE EN LO QUE ELLAS SON CAPACES DE SER

Goethe

La comunicacin uno a uno

LO MS MOTIVADOR QUE PUEDE HACER POR OTRA PERSONA ES ESCUCHARLA

Comprensin mutua

Emplee lenguaje corporal para mostrar que usted est escuchando Refleje inters con su expresin facial Afirme verbalmente que usted comprende Pida aclaraciones Diga nosotros en vez de yo o usted

Los empleados merecen saber lo que est sucediendo, y as manejarn la responsabilidad mejor de lo que uno se imagina

UN INDIVIDUO SIN INFORMACIN NO PUEDE ASUMIR RESPONSABILIDAD ALGUNA. UN INDIVIDUO CON INFORMACIN, COMO MNIMO DEBE SER CONCIENTE DE SUS OBLIGACIONES

EL TRABAJO PUEDE BRINDARNOS LA OPORTUNIDAD DE CRECER ESPIRITUAL, PERSONAL Y ECONMICAMENTE. SI NO ES AS, ESTAMOS DESPERDICIANDO NUESTRA VIDA

EL ARTE DE GOBERNAR CONSISTE EN NO PERMITIR QUE LOS HOMBRES ENVEJEZCAN EN SUS CARGOS

Napolen Bonaparte

Motivacin de equipos

Redacte una declaracin de misin para el equipo Permitir que el equipo fije sus propias reglas Hablar a tiempo y a menudo Aprender por el camino Que lo urgente sea divertido

Al contratar personas, queremos gente que nos aprecie y que aprecie los principios de la empresa. No queremos roces constantes. Tampoco queremos personas que estn atentas solamente a su propia superacin y no a la de otros o a la de la empresa

Para sentirse realmente incluidos en la cultura corporativa, los trabajadores tienen que saber por qu existe la empresa, cuales son sus valores y en que forma se interesan por sus clientes

Normas de conducta

Dirigir mediante el ejemplo Llevar nuestra vida personal y profesional de modo que enaltezca nuestro buen nombre, el de nuestra familia, el de nuestra compaa Actuar con tica Generar y conservar un ambiente de confianza y respeto

Crear un medio que apoye e incentive el crecimiento personal y profesional Cumplir con lo que ofrecemos Escuchar a los dems y ser receptivo a nuevas ideas Y por ltimo, mientras construimos una gran empresa..Divrtamonos!

SI UNO QUIERE SABER LO QUE EST SUCEDIENDO EN LA MAYORA DE LAS EMPRESAS, HABLE CON LA PERSONA QUE HACE BARRE LOS PISOS. NUEVE VECES SOBRE DIEZ, ESTA MS ENTERADO QUE EL GERENTE

Para manejar bien el cambio

Comunicar, comunicar, comunicar Adoptar una actitud positiva Manifestar su entusiasmo por en cambio a todos los que encuentre en su camino Hacer que los empleados participen en la toma de decisiones que afecten a su trabajo Cambiar solamente lo que sea necesario

Para manejar bien el cambio

Ser sincero y oportuno con las noticias buenasy con las malas Ser claro y perseverante con sus expectativas No tomar a sus empleados por sorpresa Una vez que comienza el proceso, no vacile en llevarlo al termino Combatir los falsos rumores con verdad e informacin.

LAS COMPAAS QUE NO PROMUEVEN LA EDUCACIN DE SUS EMPLEADOS SON MEDIOCRES

Un clima de confianza

Que los empleados sepan que son parte integral de la organizacin y pueden mejorarla Las buenas ideas se pondrn en practica La gerencia agradecer y recompensara incluso las sugerencias que no acepte Se les puede confiar responsabilidades Se les respeta por sus ideas y criterio

Medio laboral y las prestaciones

NO CREO QUE SEA POSIBLE HACER UN PRODUCTO DE CALIDAD SIN UN MEDIO LABORAL DE GRAN CALIDAD. POR TANTO, ESTAN LIGADOS; PRODUCTOS DE CALIDAD, SERVICIO DE CALIDAD A LOS CLIENTES, LUGAR DE TRABAJO DE CALIDAD, Y CALIDAD DE VIDA PARA LOS EMPLEADOS

NO TENEMOS LUGAR DE ESTACIONAMIENTO RESERVADOS NI COMEDORES PARA EJECUTIVOS. TODOS USAN UNIFORMES DEL MISMO COLOR. EL COLOR QUE SE USA ES EL VERDE. NO HAY UNIFORMES DORADOS PARA LOS GERENTES

KEN IVERSON NUCOR CORP.

Mejore el ambiente

Plantas Obras de arte enmarcadas Alfombras limpias y no gastadas Ventilacin y luz adecuadas Espacios de reunin amplios Privacidad Espacio de trabajo adecuados

Mejore el ambiente

Equipo apropiado y de buen funcionamiento Zona de recepcin agradable Instalaciones adecuadas para descanso/almuerzos Gimnasio

Credo

Nuestros clientes son la razn de ser de la empresa. Para servir mejor a nuestros clientes, tenemos que tener en cuenta a nuestros empleados en primer lugar. Los empleados son el nico y verdadero indicador competitivo de una empresa

Hal Rosenbluth

Puntos motivantes: (Tom Peters)

Contrate personas altamente estimulantes Cuestione la manera como se hacen las cosas aqu y nunca jamas se duerma en sus laureles Asgurese de que los que se han ido voluntaria o involuntariamente, testifiquen que aprendieron mucho, tuvieron una experiencia especial e hicieron buenas amistades mientras estuvieron en la empresa.

Puntos motivantes: (Tom Peters)

Cree un ambiente en el que haya fraternidad, respaldo, risas y hasta locuras; donde las personas se apoyen unas a otras y donde la burocracia este ausente, en lo posible. Jams permita que surja una pregunta o duda sobre su etica Sea claro en sus politicas y exigencias

Puntos motivantes: (Tom Peters)

Rena mas dinero del que gasta (pero sin olvidar que sus gastos incluyan remuneracin superior al promedio y un nivel muy alto en el futuro) Que su negocio crezca gracias a sus clientes y al servicio de calidad Trabaje con clientes y personal que despierten su interes, que le exijan, que le enseen

Compromiso con la comunidad

Nosotros dirigimos como seres humanos, no dirigimos como corporacin ni como profesionales ni como institucin

Paul Hawken Smith & Hawken

Analice una empresa bien administrada, y vera que esta atendiendo simultneamente a las necesidades de sus accionistas, sus empleados y la comunidad en general

Arnold Hiatt Stride Rite Corp.

Hacer que los empleados participen en el negocio es la manera ms eficaz de producir una organizacin en la cual la gente tiene ms conocimientos, ms interes y hace lo correcto

Maneras comprobadas de motivar al personal

Invite a almorzar a empleados de diferentes niveles y reas y pregnteles qu cambiaran en la organizacin y como la cambiaran Motivelos a cambiar un proceso, un procedimiento o un aspecto de su trabajo cada da Comparta un problema con todos los empleados y pdales sugerencias para resolverlos

Maneras comprobadas de motivar al personal

Permita que le digan s a los clientes, y dles los recursos para hacerlo Derribe las barreras entre departamentos Anime a los empleados a correr riesgos, y hgales saber que si fracasan, no es grave.

Delegar significa que otros se conviertan en los expertos y por tanto en los mejores

No creemos que el verdadero motivador sea el sueldo. El verdadero incentivo es que el trabajador sienta que esta aportando algo

Optimizacin y creatividad de los empleados


Brinde tiempo y espacio para que las personas se inspiren Cree una cultura de cooperacin Mida los resultados Adelntese a sus clientes Organice celebraciones Sea honesto y sepa cundo decir no Brinde oportunidad de hacer carrera en la compaa

Pato o gallareta

Arrisguese no vaya sobre seguro Cometa errores. No trate de evitarlos Tenga iniciativa. No espere instrucciones No dedique su energa a emociones, sino a soluciones No se concentre en problemas sino en oportunidades Experimente Conserve la calma, sonra y divirtase

Motivar es:

Implementar ideas Fomentar la flexibilidad Fomentar la creatividad Abrir las comunicaciones Un ambiente productivo Mantener en alto la moral de los trabajadores

Qu es Inteligencia?

Capacidad de: Resolver problemas, Hacer frente a los desafos, Crear productos valiosos.

INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LAS ORGANIZACIONES: componentes AUTOCONOCIMIENTO EMOCIONAL


Saber cuales son los valores compartidos Conocer el perfil de puntos fuertes y dbiles en cada uno de los niveles de la organizacin, desde la direccin hasta las ms pequea unidad del equipo de trabajo.

INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LAS ORGANIZACIONES: componentes AUTOCONTROL EMOCIONAL


Actuar eficazmente bajo presin en lugar de dejarse arrastrar por el pnico, el enojo o la alarma. Flexibilidad para afrontar los desafos y obstculos que vayan presentndose Fiabilidad para generar confianza.

INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LAS ORGANIZACIONES: componentes

Auto motivacin
Examinar el entorno en busca de datos esenciales y nuevas oportunidades para la organizacin Resistencia a los contratiempos

INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LAS ORGANIZACIONES: componentes

Empata
Capacidad para comprender los sentimientos y puntos de vista de los dems ya sea trate de los clientes o los propios empleados Utilizar las oportunidades que nos brindan las diferencias Comprensin de las tendencias econmicas, polticas y sociales del momento

INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LAS ORGANIZACIONES: componentes

Habilidades sociales
Destreza en el uso de estrategias persuasin Fortaleza de los vnculos que se establecen entre los trabajadores y los distintos niveles de una organizacin Manejo de conflictos Trabajo en equipo

Organizaciones inteligentes

emocionalmente

Capacidad para conciliar las posibles disparidades que puedan surgir entre los valores que se proclaman y las que constituyen la prctica cotidiana

Organizaciones inteligentes

emocionalmente

Transparencia sobre los valores y los objetivos de una organizacin, contribuirn a crear un clima de confianza en la toma de decisiones.

Organizaciones inteligentes

emocionalmente

Gestin adecuada de las

emociones: Interpretar los estados de animo tpicos de quienes trabajan en la organizacin Sondear las profundidades de las corrientes emocionales reportar beneficios concretos

Organizaciones emocionalmente inteligentes Velar por los dems y preocuparnos por saber como van las cosas en un determinado momento, permite que le hagamos un inmenso favor a los compaeros de trabajo como tambin a nosotros mismos.

CLIMA ORGANIZACIONAL
RESPONSABILIDAD

ESTRUCTURA

RELACIONES

DESAFIO

COOPERACION

RECOMPENSA
CONFLICTOS

IDENTIDAD

ESTANDARES

Organizaciones emocionalmente no inteligentes

Diferencia ostensible entre la visin oficial de una organizacin y su realidad manifiesta:


Cinismo autodefensivo: enojo; desesperacin; vergenza; culpa

Punto ciego organizacional

Organizaciones emocionalmente no inteligentes

Las organizaciones disponen de una zona de experiencia colectiva que permanece inadvertida Deficiencias para manejar la creatividad y toma de decisiones, ignorar el valor de las habilidades sociales, incapacidad para motivarse e inspirarse a si mismo, afirmaciones y consignas vacas sobre los objetivos a alcanzar, liderazgo falto de entusiasmo y energa, trabajo esclavizante y carente de espontaneidad, ausencia de espritu de cuerpo y equipo.

Organizaciones emocionalmente no inteligentes


SINDROME PENSAMIENTO GRUPAL

Las personas que componen el grupo alcanzan


un estado de experiencia y valores compartidos hasta tal extremo que dejan de funcionar como mentes individuales y empiezan a aceptar sin ponerlas en tela de juicio, casi todas las ideas sugeridas por un miembro del grupo.

. El sndrome de lo no inventado aqu (si no se nos ocurri, no debe merecer la pena) se impone y bloquea cualquier idea nueva presentada por un miembro del grupo

Organizaciones emocionalmente no inteligentes


CONTRATO IMPLICITO

Son reglas que impone cada organizacin y determina lo que podemos expresar o no en nuestro trabajo y deben respetarse para formar parte de la familia organizacional. El miedo sella un especie de pacto de silencio.
NO ES MIEDO ES PRECAUCION

Organizaciones emocionalmente no inteligentes


INDIFERENCIA

Es un sntoma evidente de un serio problema de comunicacin existente que conduce a los trabajadores a ignorar la relacin entre su propia situacin y el destino de la organizacin

Organizaciones emocionalmente no inteligentes


ILUSIN COLECTIVA

Las personas encargadas de tomar las decisiones pueden hallarse bajo la ilusin que controlan todos los datos que necesitan

Organizaciones emocionalmente no inteligentes


PAUTAS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES

Acaban desmoralizando y desmotivando a los trabajadores:


Exceso de trabajo, falta de autonoma, remuneraciones insuficientes, prdida de conexin, injusticia, discrepancia entre los valores personales y las exigencias laborales.

Organizaciones emocionalmente no inteligentes


DIFUSION DEL MAQUIAVELISMO

Grado en que un individuo es pragmtico, mantiene la distancia emocional y tiene la creencia que los fines justifican los medios.

CAPITAL HUMANO

CAPITAL HUMANO= CAPITAL INTELECTUAL + CAPITAL EMOCIONAL

CAPITAL EMOCIONAL EL NIVEL DE INTELIGENCIA EMOCIONAL DE UNA ORGANIZACIN DETERMINA EL GRADO DE APLICACIN Y EL RESULTADO GLOBAL DE SU CAPITAL INTELECTUAL

CAPITAL EMOCIONAL
LA MAXIMIZACIN DEL CAPITAL INTELECTUAL DEPENDE DE LA ADECUADA ORQUESTACION DE LAS INTERACCIONES ENTRE LAS PERSONAS QUE POSEEN ESTE CONOCIMIENTO Y ESTAS HABILIDADES

CAPITAL EMOCIONAL
EL GENIO DE LAS ORGANIZACIONES RESIDE EN EL MODO INFORMAL, IMPROVISADO Y MUY A MENUDO INSPIRADO EN QUE LAS PERSONAS REALES RESUELVEN PROBLEMAS REALES... DE UN MODO QUE LOS PROCESOS FORMALES JAMAS PUEDEN LLEGAR A PREVER

CAPITAL EMOCIONAL
LA REALIDAD EMOCIONAL, SOCIAL Y POLITICA PUEDEN FORTALECER O DEBILITAR LA CAPACIDAD DE ACCIN DE UNA ORGANIZACIN: CUANDO LAS PERSONAS NO SABEN TRABAJAR ADECUADAMENTE EN EQUIPO O CARECEN DE INICIATIVA O CUALQUIER HABILIDAD EMOCIONAL, LA INTELIGENCIA EMOCIONAL DEL CONJUNTO TERMINA RESINTIENDOSE

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
a) Resultados duros utilizando medio blandos (apertura, sinceridad, confianza, comunicacin fluida) b) Aprender a conversar sin estar defendiendonos continuamente: dejar de atacarse mutuamente y analizar las creencias que subyacen a los puntos de vista c) Aprender a articular lo que estamos pensando y sintiendo, expresando el dialogo interno

CONCLUSIN
EL

PERSONAL DETERMINA EL POTENCIAL DE LA ORGANIZACIN.


LAS

RELACIONES DETERMINAN LA MORAL DE LA ORGANIZACIN.


LA

VISIN DETERMINA LA DIRECCIN DE LA ORGANIZACIN.

EL LIDERAZO DETERMINA EL XITO DE UNA ORGANIZACION

El cambio esta en tus manos

Saber que se puede, querer que se pueda Quitarse los miedos, sacarlos afuera Pintarse la cara, color a esperanza Tentar al futuro, con el corazn Diego Torres