Sunteți pe pagina 1din 13

LUCRARE DE DISERTATIE

Cariera si motivatie in spatiul medical privat

CARIER I MOTIVAIE N SPAIUL MEDICAL PRIVAT

Capitolul 1. Considerente teoretice Conceptul de motivaie, forme i factori ai motivaiei Definirea noiunii de motivaiei Formele motivrii Factorii motivatorii Definirea carierei resurselor umane n organizaie Principalele teorii i modele referitoare la motivaie i la carier . Principalele teorii (modele) ale motivaiei Teorii referitoare la carier Capitolul 2. Analiza i prezentarea organizaiei alese: clinica Hipocrat 2000 Date generale despre organizaie Cultur i climat organizaional n cadrul clinicii Hipocrat 2000 Analiza diagnostic pe domeniul resurselor umane n cadrul clinicii Hipocrat 2000 Analiza S.W.O.T a clinicii Hipocrat 2000 Capitolul 3. Cercetare privind mbunatairea politicii de motivare n cadrul Hipocrat 2000 i consilierea carierei personalului Cercetare privind motivarea resurselor umane n cadrul Hipocrat 2000 Ipotezele cercetrii Derularea cercetrii Analiza rspunsurilor i a rezultatelor, interpretarea lor i formulare concluziilor privind motivaia n munc a grupului de munc Propuneri de mbuntire Consilierea carierei n spaiul medical privat Ipoteze de lucru Evaluare cantitativ i calitativ Program de consiliere Concluzii Bibliografie ANEXE

Considerente teoretice n acest capitol am ncercat s suprind cele mai importante direcii teoretice ce au stat la baza realizrii studiului din capitolul urmtor. Avnd n vedere importana resurselor umane n cadrul unei organizaii, lucrarea de fa abordeaz aceast problem din dou puncte de vedere: unul teoretic i unul practic (prin realizarea i prezentarea studiului de caz). Conceptul de motivaie, forme i factori ai motivaiei Rolul cel mai important din cadrul resurselor unei companii l constituie resursele umane. Astfel, o mare importan trebuie acordat acestora i trebuie avut n vedere soluionarea elementelor pe care acestea le reclam. Definirea noiunii de motivaie

,,

Motivaia este ceea ce energizeaz, direcioneaz i susine un comportament.( Steers i Porter, apud Saal, Knight, Management strategic al resurselor umane, 1988, p.256) Din acesat prim definiie reiese c motivaia iniiaz/energizeaz/stimuleaz

Motivaia ,,se plmdete cu ajutorul unor fore care exist n interioritatea noastr Comportamentul generat de motivaie este orientat spre satisfacerea unor nevoi. Formele motivrii Formele motivrii desemneaz ansamblul de motivaii, grupate i definite n funcie de anumite criterii, folosite n mod repetat de manageri ntr-o optic specific, care se bazeaz, contient sau incontient pe anumite ipoteze privind condiionarea motivaional a performanelor salariailor firmei . Tipuri/forme de motivare: Motivarea pozitiv Motivarea negativ Motivarea afectiv Motivarea cognitiv Motivarea intrinsec Motivarea extrinsec

Factorii motivatori Motivarea profesional se dovedete a fi un demers complex i important pentru succes, att al individului, ct i al organizaiei. Exist cinci tipare care ncorporeaz scopurile, obiectivele, valorile i nevoile proprii ale indivizilor n organizaie. Aceste tipare sunt: Competena funcional, persoanele incluse n aceast categorie i aleg locul de munc n vederea asumrii i practicrii responsabilitilor pentru care i-au dezvoltat abilitile teoretice i practice. Interesul major al indivizilor ncadrai n acest tipar este acela de a atinge perfoamana sarcinilor pe care le cunosc. Competena managerial, angajaii inclui n aceast categorie au ca scop real managementul-dorina de a conduce, dorina de promovare n posturi de conducere nalte. Sunt persoane motivate de deinerea controlului, att asupra situaiei, ct i asupra persoanelor din jur. Sigurana const n aceea c raporturile de munc sunt susinute de existena unui contract sigur, pe termen lung, de o activitate predictibil, n organizaii sigura, stabile financiar. Independena, n acest tipar se ncadreaz angajaii motivai de autonomie, abordeaz cu dechidere posturile ce nu le ngradesc posibilitatea de micare i de aciune, guvernate de poziii n care nu alii le stabilesc programul, modul de comportare i regulile conform crora se desfoar munca. Creativitatea, angajaii centrai pe acest perspectiv i motivai de aceast valoare pot deine i valorile conturate anterior, dar neleg sp le exercite n mod creativ.( Pnioar G., Pnioar I-O., Motivarea eficient.Ghid practic, Polirom, Iai, 2005, p. 163 )

Analiza i prezentarea organizaiei alese: clinica Hipocrat 2000

Date generale despre organizaie


Clinica medical HIPOCRAT 2000 s-a nfiinat n anul 1996, ncepnd cu un numr de 13 angajai. n anul 1997 s-a nfiinat Serviciul de Ambulan HIPOCRAT. n anul 1999 n judeul Ilfov, n comuna Vidra i comuna Dasclu clinica s-a extins cu nc dou centre. n decembrie 2005 s-a nfiinat Laboratorul de Analize HIPOCRAT din Giurgiu. n anul 2006 clinica s-a extins cu un nou Laborator de Analize medicale n Ploieti i un modern Centru de Imagistic. n anul 2010 Clinica Medicala HIPOCRAT a deschis un nou i modern spital n Calea Rahovei 259. Astzi se prezint ca o instituie medical n cadrul careia i desfoar activitatea o echip de peste 300 de cadre medicale - profesori universitari, medici primari, medici specialiti i asisteni medicali cu nalt competena profesional. nc de la nfiinare clinica i-a propus s ofere consultaii, investigaii i analize de laborator cu maximum de profesionalism i de eficien astfel nct ncununarea eforturilor medicilor s fie sntatea i sigurana omului (pacient, client, abonat, coleg) care ne cere sprijinul. Principala misiune este de a urmri principiile umanitare ale jurmantului lui Hipocrat i conservarea devizei care ndrum ntreaga activitate: Sntate nainte de toate!.

Cultur i climat organizaional n cadrul clinicii Hipocrat 2000


Referitor la stilul de conducere, managerii se detaeaz de restul angajailor prin rolul pe care l au n organizaie i msura n care reuesc s-i ndeplineasc rolurile, mai exact cel interpersonal, informaional si decizional. Important pentru reuita procesului de schimbare este faptul c e necesar realizarea unei "radiografii" a situaiei reale i o inventariere a factorilor favorabili i a factorilor defavorabili influenrii climatului organizaional nainte de demararea efectiv a procesului de intervenie. Interviul conine patru axe ce se refer la: experiena lucrului n echip pentru proiectele instituiei, procesele de grup, relaiile interpersonale i comunicarea, aspectele negative, aspectele pozitive i aciunile care ar trebui luate pentru a mbunti lucrul n echip.

n cadrul clinicii Hipocrat 2000 comunicarea oral depinde, aa cum am precizat anterior de mai muli factori de context. Un factor esenial este cultura organizaional a firmei. Aceasta la rndul ei este influenat de faptul c exist un colectiv care lucreaz de mai mult timp mpreun i care are un nivel de cultur relativ apropiat. Datorit faptului c n diferite compartimente exist colective sudate adresarea oral se realizeaz uor. Principalele forme specifice de adresare oral, n cadrul clinicii sunt: prezentarea, briefingul, raportul de situaie i raportul final. Prezentarea, ca form de adresare oral, este folosit n cadrul tuturor compartimentelor i nivelelor ierarhice. Eficiena prezentrii nu este ntotodeauna ridicat datorit faptului c nu toi cunosc modul n care trebuie fcut o prezentare. Briefingul este o form de comunicare managerial oral folosit, n special, n cadrul edinelor. n ceea ce privete raportarea, aceasta se realizeaz la perioade bine determinate (o sptmn, o lun, trei luni etc.) i este fcut de fiecare ef de compartiment. La sfritul fiecrei luni, la sfritul unui proiect sau a unei perioade de evaluare, pe baza tuturor informaiilor este prezentat raportul final ca oglind asupra muncii efectuate n perioada respectiv.

Analiza S.W.O.T a clinicii Hipocrat 2000 PUNCTE TARI (STRENGHTS) Echip de cercetare multidisciplinar; Prestigiul internaional al personalului medical i al grupului de Cercetare din cadrul Spitalului; Posibilitatea de abordare a unei tematici diverse (n pas cu aplicaiile solicitate de mediul de cercetare sau de cel economic). Parteneriate existente n cadrul proiectelor de cercetare cu centre naionale i europene; Echipa relativ tnr i de dimensiune adecvat Formare membrilor echipei n centre de competen recunoscute; Experiena n gestionarea proiectelor complexe naionale/internaionale; PUNCTE SLABE (WEAKNESSES) Numr mare de pacieni cronici care se adreseaz Spitalului Timp dedicat pentru alte activiti dect cele necesare realizrii actului medical Lipsa modalitatii de stimulare a tinerilor pentru a se implica in domeniul vizat datorita posibilitatilor de salarizare reduse; Poziie geografic central a Spitalului n vecintatea altor importante centre medicale

OPORTUNITI (OPORTUNITIES) Implicare mai mare n parteneriate/reele de cercetare europene, precum i parteneriate/ clieni noi; Exist aplicaii care nu pot fi abordate dect prin metode de analiz a consumului economic de energie; AMENINRI (THREATS) Management la nivel de institut (birocraie, centralizare); Fluctuaie/migraie personal preponderent cu pregtire medie; Timp ndelungat de adaptare la noile condiii de lucru

Cercetare privind mbunatairea politicii de motivare n cadrul Hipocrat 2000 i consilierea carierei personalului
Cercetare privind motivarea resurselor umane n cadrul Hipocrat 2000 Informaiile obinute pe baza chestionarelor sunt de tip cantitativ i calitativ, putnd fi detaliate n funcie de anumite criterii, astfel nct s permit o cunoatere aprofundat a unor aspecte ale pieei care nu pot fi abordate pe baza datelor din surse secundare. Chestionarul este o succesiune logic i psihologic de ntrebri scrise sau de imagini grafice cu funcie de stimuli, n raport cu ipotez cercetrii, care prin administrare de operatori de anchet sau prin autoadministrare, determin din partea celui anchetat un comportament verbal sau nonverbal, ce urmeaz afi nregistrat n scris. Fiecare dintre persoanele intervievate i-au exprimat prerea n legtur cu managerul ideal, acestea susinnd c un manager ideal este cel care este apropiat de ei, care i ncurajeaz i care le da sfaturi n ceea ce privete profesia lor. Managerul ideal trebuie s fie n primul rnd un bun psiholog, un specialist n comunicare i s tie s ndeplineasc cu succes toate cele 5 funcii ale managementului. Aproape toi cei intervivati au susinut c n cadul clinicii Hipocrat 2000 managerul, directorul clinicii, organizeaaz adesea edine cu salariaii pentru a fi la curent cu activitatea desfurat de acetia, penru a observa modul n care i ndeplinesc sarcinile prevzute n fia postului i pentru a identifica noi modaliti de motivare, aletele n afar de cele menionate.

Analiza rspunsurilor i a rezultatelor, interpretarea lor i formulare concluziilor privind motivaia n munc a grupului de munc Din punct de vedere socio-demografic, situaia angajailor care i desfoar activitatea n cadrul clinicii Hipocrat 2000 se caracterizeaz prin urmtoarele: preponderena femeilor care reprezint 60% din totalul angajailor Hipocrat 2000 ; nivel superior de educaie colar aproape trei sferturi cel puin studii superioare de lung durat (78% - studii superioare de lung durat, 22% - studii postuniversitare);

Concluzii:
Cnd se efectueaz evaluarea motivrii n cadrul Clinicii Hipocrat 2000 sunt luate n considerare dou aspecte: reacia managerului i reacia angajailor. Angajaii trebuie tratai ca fiind personaliti distincte; cei mai muli dintre ei au un respect deosebit pentru propria persoan, ei consider talentul, munca i personalitatea lor ca fiind unice; Calitile fiecrei persoane trebuie utilizate cum se poate mai bine; trebuie identificate calitile care nu sunt utilizate; trebuie dezvoltate talentele mai puin exploatate; angajaii care sunt eficieni n lucrrile lor trebuie recompensai. Angajailor, trebuie s li se spun cu exactitate ce anume se dorete de la ei; trebuie ncurajai n punctele lor forte i nvai cum s depeasc punctele slabe. Angajailor trebuie s li se acorde ncredere atunci cnd este necesar; trebuie apreciate rezultatele remarcabile ale acestora, atunci cnd ele sunt obinute; acest lucru trebuie fcut n faa celorlali. Trebuie menionate din timp schimbrile care vor afecta membrii echipei de lucru, echipei trebuie s i se ofere explicaii privind schimbrile i avantajele acestor schimbri. Fiecare membru al echipei trebuie s i in promisiunile; s nu promit ceva ce nu poate oferi, s ofere mcar minimul promis.