Curso Virtual - Ingeniera Industrial

LEAN = delgado,flaco, sin grasa Est basado en el Sistema de Produccin Toyota (SPT), desarrollado por Taiichi Ohno y Chigeo Chingo. El trmino lean lo introducen Womak y Jones (1966) en su artculo Beyond Toyota: How to root out waste and pursue perfection.

El concepto de Proceso Esbelto estan enfocados en el flujo de los procesos y en reducir la cantidad de actividades que no agregan valor y que impiden el flujo, caracterstico de la metodologa del SPT. Lo contrario a un proceso esbelto es un proceso obeso, lleno de cebo..en el cual no fluye el trabajo y hay pasos laterales, atascos, tiempos de espera, altos inventarios, actividades por rutinas o tradicin, pero no agregan valor al producto.

 Cualquier

actividad que genera costos .. pero no agrega valor al producto se considera desperdicio o muda.

Ohno considera siete tipos de desperdicio: . sobreproduccin espera Trasportacin Sobreprocesamiento Inventarios Movimientos y retrabajos El talento humano.

Es una estrategia o sistema para planear en forma .ptima los requrimientos de materiales de produccin para un proceso. Poco material en inventario y en el mismo sitio.
Se requiere balanceo en la produccin, flujo continuo y se apoya en el sistema KANBAN

Kanban es una palabra Japonesa que significa etiqueta de instrucciones (Kan=etiqueta, Ban=instrucciones) El kanban es una etiqueta que se coloca a cada caja o contenedor de partes; esta caja o contenedor se enva a la etapa previa y all se siguen estrictamente las instrucciones que trae el kanban.

Minimizacin del Desperdicio: Sistema de Control Kanban

Retiros Kanban

Maquinado

Caja Parte A

Caja Parte A

Ensamble
Final

Produccin Kanban

Flujo de Material Flujo de Kanban

El kanban en trminos generales es una etiqueta que sirve como orden de trabajo para:

Saber qu se va a producir. Cunto se va producir. Cmo se va a producir. Cmo se va a transportar. Entre otra informacin.

Principalmente la utilizacin del kanban permite el mejoramiento de dos aspectos: a) b)

La Produccin Los Procesos

Es decir, producir lo justo, con los materiales justos (con el mnimo de desperdicios), con el trabajo y mano de obra justos, y en el tiempo justo. De ah que kanban y JIT van siempre de la mano.

Al controlar la produccin se podrn optimizar todos los procesos de la empresa Reduccin del papeleo y de los trmites Reduccin de los niveles de inventarios Optimizacin de la distribucin de la planta Priorizacin en las rdenes de produccin Entre otras

Proveedores

Materia Producto Inspeccin, Recepcin Prima y/o Terminado Empaque Accesorios e Produccin y y y Inspeccin Bodegage Despacho Bodegage

Compras

rea Administrativa Bodegage y Control Control Produccin de Inventarios

Despachos

Flujo Fsico de Materiales Flujo de Informacin

Clientes

Proveedores

Materia Producto Inspeccin, Recepcin Prima y/o Accesorios Terminado Empaque e Produccin y y y Inspeccin Bodegage Bodegage Despacho

Compras

rea Administrativa Bodegage y Control Control Produccin de Inventarios

Despachos

Flujo Fsico de Materiales Flujo de Informacin

Clientes

Raw materials

Work in process

Finished goods

Supplier

Manufacturing plant

Distribution center

Retailer

Distribucin Lineal

Tpicas locaciones desde/hacia la cual el material es movido:

Entrada Vehculos

Puerto de Recepcin

Control Calidad Materia Prima

Almacenaje Materia Prima

Centro de Trabajo

Otros Centros de Trabajo

Empaque

Almacenaje Producto Terminado

Embarque

Puerto de Despacho

Salida Vehculos

Tpicas locaciones desde/hacia la cual el material es movido:

Entrada Vehculos

Puerto de Recepcin

Control Calidad Materia Prima

Almacenaje Materia Prima

Centro de Trabajo

Otros Centros de Trabajo

Empaque

Almacenaje Producto Terminado

Embarque

Puerto de Despacho

Salida Vehculos

Adems del compromiso y conocimiento del sistema por parte de los administradores y trabajadores de la empresa, se deben tener en cuenta los siguientes aspectos para implementar un sistema kanban:

Desarrollar un sistema de programacin de la produccin (planeacin de la produccin)

Establecer una ruta ptima de flujo de materiales (distribucin de plantas)

Produccin en lotes pequeos Excelente comunicacin entre todos los departamentos de la compaa

Nmero

de la tarjeta kanban Nmero de la parte del componente Descripcin del componente Cantidad requerida Punto de reorden Locacin en la cual debe ser almacenado el componente cuando sea terminado

Locacin

del prximo proceso Locacin del proceso anterior Tipo y capacidad del contenedor Nmero de contenedores entregados Medio de transporte Entre otra informacin

Kanban Nro. Parte Nro.

5670 640x Cilindros de acero; 5 cm de KANBAN DE dimetro; 20 cm PRODUCCIN de longitud 80 unidades 20 unidades Contenedor rojo Troquelado Corte Rectangular de madera de 60 KANBAN DE unidades TRANSPORTE 25 Cargador

Descripcin

Cantidad Pto. Reorden Locacin de Almacenaje Prxima Locacin Anterior Locacin Contenedor Cant. Contenedores Entregados Transporte

KANBAN INTEGRADO

Es el que se desenvuelve por fuera de la empresa, tanto con los proveedores como con los clientes finales. Antes de educar a los proveedores y a los clientes, se debe tener la empresa completamente organizada al interior de ella para poder vender la filosofa JIT de la manera ms adecuada.

JIT Externo
Compras JIT (Proveedores) Despacho a clientes en forma JIT (CRM)

Programar Produccin

Recepcin Materia Prima en forma JIT

Produccin o ensamble en forma JIT

JIT Interno

Sistema JIT Externo

Requiere principalmente de:

Vnculos Fuertes con los proveedores Vnculos Fuertes con los clientes

Las buenas relaciones con los proveedores contribuyen a la reduccin de costos y mejoran la calidad de las materias primas adquiridas (proveedores certificados)

En la aplicacin JIT se deben hacer algunos cambios tanto administrativos como operativos, para que los suministros de materia prima y las relaciones con los proveedores sean

exitosas

Cooperacin

Proveedor

Productor

Vnculos con los Proveedores (Sistema JIT Externo)

Proveedor

con productos de alta rotacin Proveedor con alto volumen de ventas Excelente nivel de servicio Manejo de empaques con cdigo de barras Capacidad de compromiso del proveedor con el tiempo de respuesta de los pedidos

Vnculos con los Proveedores (Sistema JIT Externo)

Proveedor

logsticos Proveedores certificados Establecer contratos a largo plazo con unos pocos proveedores cuidadosamente seleccionados, lo cual implica: ms fiabilidad en las entregas, mayores oportunidades de inversin, materia prima de mejor calidad, menor costo, entre otras

dispuesto a asumir los costos

Vnculos con los Proveedores (Sistema JIT Externo)

Proveedor con alto porcentaje de entregas

perfectas (cantidad requerida, referencias precisas y a tiempo) Manejo mnimo de papeleo Relacin de cooperacin no de adversidad Que la unidad mnima de despacho (UMD) sea el empaque original

Vnculos con los Proveedores (Sistema JIT Externo)

Cuando se tienen las condiciones anteriores entre el proveedor y la empresa, los ahorros y las ventajas pueden ser grandes para ambos agentes comerciales.

Crear vnculos fuertes con los clientes principales es quiz el eslabn ms fuerte de la cadena de suministro que va desde e proveedor de nuestro proveedor hasta el cliente de nuestro cliente.
Productos y Servicios

Vnculos con los Clientes (Sistema JIT Externo)

CRM

Productor

Satisfaccin Necesidades

Cliente

Vnculos con los Clientes (Sistema JIT Externo)

Por tanto la administracin de las relaciones con el cliente (CRM: Customer Relationship Management) debe contar con estrategias que sirvan para aprender ms acerca del comportamiento y necesidades de los clientes a fin de desarrollar relaciones ms fuertes con ellos.

Bsicamente la estrategia CRM se centra en conocer del cliente: Qu le gusta Cmo le gusta Cundo lo necesita Qu cantidad necesita

Escuchar

y responder oportunamente todas sus quejas y/o reclamos Cumplirle todo lo que se le promete Construir relaciones rentables y duraderas

Es de vital importancia que se incluyan los clientes en las aplicaciones JIT, ya que su participacin puede llegar a disminuir algunos costos superfluos e incluso evitar posibles trastornos en la planificacin de la produccin. De ah que la funcin ms importante de la creacin de relaciones fuerte con los clientes en la filosofa JIT, es la educacin.

LOS CLIENTES EN EL JIT

El cliente debe comenzar a enterarse de que si elabora un plan serio de pedidos con un tiempo previo pre-establecido y no lo cambia de un momento a otro, podr tener una alta seguridad de que se le cumplirn todos sus pedidos a tiempo.

Caso Prctico de JIT: Caso Prctico de JIT: Compaa Toyota Compaa Toyota
Qu hicieron en la Toyota?
Establecieron un convenio de suministro puntual con cada proveedor, en intercambio por la lealtad continuada Redujeron inventarios en ms de un 70% Acortaron reas y distancias de proceso en ms del 50%

Hoy,

cuntas piezas debe entregar, en qu punto de la fbrica y a qu hora, (en ciertos casos

Caso Prctico de JIT: Compaa cada proveedor Toyota sabe exactamente

ms de una entrega diaria y hasta una por hora). Se han eliminado los almacenes y reas de recibo en su mayora.

Caso Prctico de JIT: Compaa Toyota

Al

reducirse la cantidad de materiales en stock, las reas se redujeron substancialmente as como las distancias a recorrer por cada persona en el proceso. El manejo de materiales es mnimo.

Caso Prctico de JIT: Compaa Toyota

Pero

aun despus de tantos aos de aplicar esta filosofa en su compaa, TOYOTA admite que todava no domina bien este arte. Uno se pregunta: Por qu pasa eso? La respuesta es simple

Caso Prctico de JIT: "Nosotros en TOYOTA pensamos que Compaa Toyota siempre nunca estamos en JIT perfecto,
estamos buscando algo

"Nosotros siempre estamos trabajando para lograr la verdadera meta del JIT, Mejorar, Mejorar, Mejorar....., dice Lewis gerente de asistencia tcnica de TOYOTA en su planta de Freemont, California, Estados Unidos.

mejorar.

En

Saginaw, Michigan estaba en peligro de cerrar sus puertas a causa de la baja productividad: los empleados se quejaban del carcter tedioso y repetitivo de sus tareas.

1993 la planta de General Motors en

Caso Prctico de JIT: Compaa General Motors

La

filosofa JIT fue la gua para las actividades de reforma; los resultados fueron sorprendentes. La moral se elev por que los nuevos mtodos de trabajo fueron elaborados, en gran parte, por los propios trabajadores.

Caso Prctico de JIT: Compaa General Motors

En

1995, la productividad se aument en 14%, respecto a los indicadores anteriores. La proporcin de piezas defectuosas se redujo en 58 % La empresa gan un contrato con TOYOTA para abastecer a la planta de sta en Georgetown, Kentucky.