Factores del Cambio : LIDERAZGO

Presentado Por: Jos Luis Cornejo Saravia

LIDERAZGO, UNA HABILIDAD

Es la capacidad de influir en un grupo para que se logren las metas

El Lder : Es quien facilita el trabajo en equipo, esto requiere capacitacin, debe tener llegada con las personas, poseer habilidades de relaciones interpersonales y de comunicacin

Liderazgo y Autoridad: Conceptos Similares?

Uno puede ejercer liderazgo sin autoridad, pero tener autoridad no implica necesariamente ejercer el liderazgo. La autoridad es la entrega de poder a cambio de servicios. Existen dos tipos de autoridad: formal e informal. La Formal viene con el puesto de uno dentro de la organizacin. La Informal es el poder adicional que se obtiene cuando la persona es competente, ntegra y trata bien a su personal. Para empezar a liderar no se requiere de una autoridad establecida, el lder va ganando autoridad informal con su ejemplo y competencia.

Liderazgo Personal y Laboral

LIDERAZGO PERSONAL El liderazgo personal requiere:
Autoestima Visin u objetivos claros Creatividad Equilibrio Capacidad de aprender

LIDERAZGO INTERPERSONAL El liderazgo interpersonal requiere:

Aprender a delegar (empowerment) Aprender a trabajar en equipo Servir a los subordinados

LIDERAZGO PERSONAL
No podemos ser lderes si no tenemos primero la capacidad de liderarnos a nosotros mismos.
El liderazgo personal se logra cuando se emprende el Camino trabajando:
1) 2) 3) 4) 5) La autoestima La visin La creatividad El equilibrio La capacidad de aprender

LIDERAZGO INTERPERSONAL
Es el arte de lograr que otra persona haga algo que t quieres, porque ella realmente lo quiere y solamente se logra cuando dominamos la comunicacin .
El liderazgo interpersonal se logra con la Comunicacin Efectiva 1)Empowerment 2)Trabajo en Equipo 3)Servicio

Empowerment
Facultar a los Empleados no significa darles Poder; ms bien Consiste en liberar los Conocimientos, la Experiencia y la Motivacin que ellos ya poseen
Existen tres claves para lograr el Empowerment:
1. Compartir Informacin con Todos: Quienes carecen de informacin no pueden actuar con responsabilidad. Quienes tienen informacin se ven obligados a actuar en forma responsable. Crear Autonoma por Medio de Fronteras: Propsito, valores, imagen, metas, papeles, estructura organizacional y sistemas.

2.

3.

Reemplazar la Jerarqua con Equipos Autodirigidos: Facultar proviene de ensear a otros cosas que pueden hacer para depender menos de nosotros.

El Lder que hace Empowerment

Delega el poder paulatinamente. Su meta es lograr que los subordinados acten de manera independiente. Para ello, traza una estrategia de desarrollo y de crecimiento individual. Est orientado a sus subordinados. Les entrega informacin necesaria, facilita el trabajo y elimina obstculos. Comparte su visin y define claramente los objetivos y los limites de poder.

COMUNICACIN EFECTIVA
No hay que confundir nunca hablar con comunicar

Dejemos de escucharnos a nosotros mismos y escuchemos enfticamente a los dems Existen tres estilos de comunicacin: 1. Agresivo 2. Pasivo 3. Asertivo El respeto en la comunicacin es como el sistema circulatorio si hay bloqueos se produce un ataque al corazn.

Dr David E Fishman
EL LDER TRANSFORMADOR
No necesariamente aquellas personas que actan ticamente tienen la intencin de actuar as, en ocasiones, slo lo hacen por miedo Estimulacin Intelectual: Fomentar la creatividad y la ruptura de esquemas. Motivacin: Capacidad para comunicar visiones que involucren a los dems. Consideracin Individual: Preocupacin por las personas. Influencia Idealizada: Habilidad para captar la admiracin de sus seguidores y que stos se sientan identificados con dichos ideales.

HARRY TRUMAN :

AQUELLOS EN POSICIN DE
RESPONSABILIDAD ESTN MUY SOLOS
La caracterstica esencial del liderazgo es la toma de decisiones y quermoslo o no, las decisiones

realmente importantes son asumidas por un lder,

no importa si se fomenta la gerencia participativa o la integracin de abajo hacia arriba, nadie est en posicin de tomar las decisiones difciles ms que el lder.

P.F.Drucker The Effective Executive (1967)

Hay 5 prcticas y hbitos que deben ser aprendidos para llegar a ser un ejecutivo eficaz: 1 todo ejecutivo eficiente controla su tiempo 2 todo ejecutivo eficaz dirige sus esfuerzos hacia resultados predeterminados 3 el ejecutivo eficiente construye con fuerzas: las propias y las de sus superiores, colegas y subordinados y las de las circunstancias 4 el ejecutivo eficaz enfoca unas pocas reas mayores, por lo tanto, establece prioridades 5 el ejecutivo eficiente toma efectivas decisiones, sabe que tiene que aplicar un sistema para ello.

La Biblia' de Colin Powell para liderar equipos

- Los lderes debern anteponer el bienestar del grupo al de los individuos.
Evaluar problemas es ms importante que buscar responsables Los verdaderos lderes son los que se ensucian con sus hombres, los que trabajan con ellos codo con codo. Cuando todo el mundo est distrado, el lder debe permanecer vigilante. El lder no puede esperar el consentimiento de todos sus superiores porque sabe que en algn lugar se encontrar con un no. Por eso, Si no se me ha dicho que no lo haga es que puedo hacerlo. El lder busca nuevas oportunidades, soluciones, nuevos mercados, campos de actuacin, terrenos... Si un lder cumple estos requisitos no necesitar cargo alguno. Si no los cumple, no habr ttulo que le otorgue el liderazgo. Si el gerente de una empresa demuestra su fe en el proyecto que est emprendiendo, su equipo le seguir pletrico. El lder siempre elegir a la gente que ve ms all; personas ntegras, leales, con energa y ganas de despuntar y con unos valores slidos.

Sun Tzu El arte de la guerra (400-320 AD)

Los errores ms comunes del que se cree buen dirigente:
Temeridad. Cobarda. Temperamento nervioso. Honor delicado. Exceso de inquietud y amos a los dems.

Se requiere:
...Una mente clara, que jams pretenda reforzar en su lugar de trabajo amistades ntimas, gloria, ego y amor.

Los diez errores que nadie perdonar a un lder

1. No ser creble
Puede que sea porque su comportamiento no coincide con sus palabras o sus enseanzas, o simplemente porque no resulta claro en su exposicin. Sus liderados no entienden qu se espera de ellos y difcilmente podrn cumplir sus objetivos. El lder debe destilar credibilidad, seguridad en su proyecto, en sus ideas y en sus acciones. Asimismo, debe estar preparado para afrontar sus errores de una forma positiva, dando ejemplo. Adems, debe tener un buen historial profesional que avale su posicin y despierte la confianza en sus capacidades. Su equipo necesita de sus directrices para poder trabajar, para tener claros sus objetivos y la forma de alcanzarlos. Para muchos, el lder debe considerar a su equipo como clientes a los que debe servir. Comprender su punto de vista y aprender a escucharlos. La ventaja del feedback diario a la evaluacin en diferido es que evita que un error se convierta en hbito. Esta persona ser el blanco de las miradas en los tiempos difciles, el eje de las crticas en los malos tiempos. As, debe demostrar una gran tenacidad ante las dificultades y firmeza ante la incertidumbre. Todo el mundo espera de l posiciones arriesgadas, ideas creativas, soluciones diferentes... El lder no puede adoptar decisiones obsoletas ni medidas anticuadas salvo que sea eso precisamente lo que se necesita para lograr los objetivos marcados por extrao que parezca.

2. Falta de confianza en s mismo

3. Ausencia de feedback o problemas de comunicacin

4. Desmoronamiento en situaciones extremas

5. Falta de creatividad

Los diez errores que nadie perdonar a un lder

6. Desconocimiento de las personas
El lder debe conocer a las personas que le rodean, a su equipo: sus aspiraciones, capacidades y motivaciones, pero tambin debe conocer a sus socios y a su competencia... La informacin es poder y l debe tenerla toda en su mano. Deber saber ensear, mostrarse paciente con los errores iniciales de sus colaboradores, creando unos vnculos de respeto y cario con las personas con las que va a trabajar. Ser difcil olvidar un gesto de mala educacin, de falta de comprensin o de egosmo en un lder, aunque posteriormente se muestre arrepentido. El lder debe velar por el bienestar de su equipo, anteponindolo a otras premisas. Un equipo de trabajo no podr crecer laboralmente si tiene unas metas demasiado altas. Su motivacin se desmoronar en muy poco tiempo si no alcanza alguno de los objetivos trazados. El lder transmite las metas a lograr a sus colaboradores y debe hacerlo de una forma comprometida y entusiasta, contagindoles sus ganas, sus miras, su confianza en la resolucin con xito. De veracidad , de equidad o de justicia.

7. Trato fro o descorts con sus colaboradores

8. Ambicin desmedida

9. Poco entusiasmo en el proyecto

10.Falta de integridad

Estilos de liderazgo
Afiliativo
Su prioridad es promover un ambiente agradable entre sus colaboradores. Presta atencin a sus colaboradores y se preocupa porque estn felices. Aprovecha las oportunidades para dar feedback positivo y evita confrontaciones. Recompensa al mismo nivel caractersticas personales y el desempeo.

Coercitivo

Da muchas instrucciones directas, no escucha ni permite opiniones. Espera obediencia inmediata. Controla estrechamente y supervisa rigurosamente. En ocasiones ridiculiza al empleado en pblico para llamarle la atencin.

Orientativo
Desarrolla unos objetivos claros as como una visin y misin clara a seguir. Solicita opinin a los colaboradores sobre la misin, sin abandonar su autoridad. Persuade a sus colaboradores explicndoles qu hay detrs de sus ideas. Utiliza feedback positivo y negativo para motivar.

Imitativo
Dirige dando ejemplo. Marca estndares altos y espera que los otros conozcan los principios y causas que estn detrs de la estrategia que hay que seguir. Duda cuando tiene que delegar tareas si no est seguro de que la persona lo puede hacer muy bien. Se coordina con otros slo si ello tiene un impacto inmediato en la tarea.

Participativo
Confa en que sus colaboradores sean capaces de trabajar en la direccin adecuada.

Invita a sus colaboradores a participar en la toma de decisiones que tienen que ver con su trabajo, buscando el consenso. Mantiene reuniones frecuentes y escucha las preocupaciones de sus adecuado empleados.
Recompensa el rendimiento, transmitiendo muy poco feedback negativo o castigando pocas veces el desempeo inadecuado.

Capacitador Anima a sus colaboradores a establecer objetivos a largo plazo. Proporciona orientaciones y feedback para facilitar el desarrollo de sus colaboradores. Se preocupa por el desarrollo a largo plazo de sus colaboradores.

Cinco balas de plata (Too good)

1.Comienzo brillante.
2.Mensaje claro.

3.Sin abstracciones.
4.Lenguaje normal.

5.Final brillante.

El mtodo de convencer
Separe a las personas del problema
Sea duro con el problema, no con las personas

Cntrese en los intereses, no en las posiciones

Comente el problema antes de su respuesta Reconozca sus intereses como parte del problema Sea concreto pero flexible

Invente opciones en beneficio mutuo Insista en utilizar criterios objetivos

Formule cada asunto como si se tratara de la bsqueda conjunta de criterios objetivos Razone y est abierto a razonar No ceda nunca a la presin

Lo que no ensean en la Universidad

El ejemplo de la caza africana: la sabidura del mercado a travs de los hombres primitivos.

La paradoja japonesa: dirige el personal con creatividad, planea tus objetivos con pesimismo y lgralos con optimismo.

El infierno y el paraso segn un monje budista: tallarines chinos y los resultados corporativos.