Administracin de Proyectos en SI

PERT - Definicin CPM - Definicin Diferencia entre PERT y CPM PERT Clculos CPM - Clculos Ejemplos
CPM PERT

Pert y CPM son dos mtodos para la determinacin de la ruta crtica de las actividades de un proyecto. Fueron diseado para proporcionar elementos tiles de informacin para los administradores del proyecto

(Program Evaluation and Review Technique) fue desarrollado inicialmente por la Armada de los Estados Unidos de Amrica, con el objetivo de controlar los tiempos de ejecucin de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales y dentro de los tiempos disponibles; empleado inicialmente en el recordado proyecto Polaris (el de los misiles).

(Crtical Path Method), fue desarrollado tambin en los Estados Unidos de Amrica, como parte de un programa de investigacin de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimizacin de los costos de operacin mediante la planeacin adecuada de las actividades componentes del proyecto.

Ambas tcnicas fueron desarrolladas por dos grupos diferentes casi simultneamente (19561958). Estn bsicamente orientados en el tiempo en el sentido que ambos llevan a la determinacin de un programa de tiempo.
Aunque los dos mtodos fueron

desarrollados casi independientemente,

ambos son asombrosamente similares.

El mtodo de la ruta crtica es un proceso administrativo de planeacin, programacin, ejecucin y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crtico y al costo ptimo. Si deseamos que el proyecto se ejecute con prontitud, las actividades que corresponde a la ruta crtica deben ejecutarse

El mtodo PERT y CPM tiene muchas aplicaciones que oscilan desde le planeacin y control de proyectos, construccin de puentes edificios, desarrollos industriales, instalacin de equipos electrnicos, grandes operaciones comerciales

La diferencia principal entre ellos es simplemente el mtodo por medio del cual se realizan estimados de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades son
determinsticos. Con PERT, los tiempos de las actividades son probabilsticos o estocsticos. CPM supone una compensacin entre el tiempo y el costo mientras PERT se basa en tiempos

Pasos principales son: Planeacin, Programacin y Control

De estas 3 fases bsicas siguen los siguientes pasos:

Identificar las actividades especficas del proyecto Determinar la apropiada secuencia de actividades Construir el diagrama de red Estimar el tiempo requerido para cada actividad Determinar la ruta crtica Actualizar mediante avanza el proyecto

Estas son las 2 notaciones que se pueden usar para realizar la red de actividades. Los resultados son iguales para cualquiera de las notaciones.

Los arcos representan actividades y los nodos son eventos para puntos en el tiempo. Nuevo formato usado por softwares de gestin de proyectos. Mejor para mostrar diferentes tipos de dependencias. Fcil de entender.

Los nodos representan actividades y los arcos muestran las relaciones de precedencia entre actividades Nodos o crculos son el inicio y fin de las actividades. A veces se usan actividades tontas (lneas punteadas) para enlazar dos actividades.

Se realiza la red de actividades del Proyecto Se recorre la red hacia adelante para:

Inicio ms Temprano (ES) ES = es el mximo EF de los predecesores inmediatos. (cuando ms de una actividad termina en otra) Termino ms Temprano (EF) EF= ES + t

Se recorre hacia atrs para:

Inicio ms Tardo (LS) LS=LF-t Trmino ms Tardo (LF)

El termino mas tardo que puede terminar una actividad sin retrasar el proyecto.

Determinar las holguras en cada actividad Holgura = LS - ES = LF - EF

Holgura es la mxima cantidad de tiempo que puede retrasarse la actividad sin poner en peligro el proyecto.

Encontrar la ruta critica:

Para ello encontraremos las actividades criticas, que son aquellas que tienen holgura cero (0) Esta ruta es el camino ms largo (tiempo) que tiene un proyecto.

La idea es que una actividad se puede determinar en un menor costo si se gasta ms dinero. La red se desarrolla usando tiempo y costos normales

y luego se ajusta de acuerdo a los requerimientos de

tiempos costo. crtica se calcula La ruta y
Se considera una reduccin en la duracin del proyecto, tomando en cuenta nicamente las actividades crticas. Se toma la actividad crtica con pendiente de costo ms pequea. Esto da lugar, quiz a otra ruta crtica, El procedimiento se repite

PERT esta basado en que la duracin de las actividades sigue la distribucin de la probabilidad

Para hallar la duracin probable se necesitan 3

variables. Duracin pesimista(tp ) tiempo en que la actividad puede demorarse si las cosas van mal Duracin normal(tm ) tiempo ms estimado de una actividad Duracin optimista (to ) tiempo que durara una actividad si es que todo sale bien.
Promedio (Tiempo esperado): te =

tp + 4 tm + to
6

Varianza: Vt = 2 =

t p - to
6

Realizar la red de Actividades.

Analizar los caminos de la red y encontrar

la ruta crtica. La longitud de la ruta crtica es la distribucion ms probable para que el proyecto se realice normalmente.

La desviacion estandar de la probabilidad

de la duracion de proyecto es hallado sumando las varianzas de las actividades

criticas y se saca la raiz cuadrada del

Para hallar la probabilidad de que el proyecto sea terminado en un determinado tiempo es: x- Z=

Donde: = tp = tiempo de proyecto promedio

= Desviacin estandar promedio

x = Tiempo especifico propuesto

Activ Descripcin Predecesor A Cimientos, paredes B Plomera, electricidad Techos Pintura exterior Pintura interior A

Durac. (sem) 4 2

C
D E

A
A B, C

3
1 5

A
B C D E

9 10 11 12

Inicio

Fin

B
0 4 3 5 0

Inicio

C
1

Fin

4
0+4= 2

0
0

B
7 3 4 7 5 12 12 12 0

Inicio

C
1

Fin

D
4 5

4 2 0 0 0 4 5

6 7

B
7 3 12 12 12 12 12 0

0 0

0 4 4

Inicio

C
1

4 7

7 12 5

Fin

D
4 5 11 12

4
2 5

6
7

H=1 H=0 7 12 12 12 H=0 12 12 0 7 12 5

0
0 0

0
0

H=0

B
H=0 3 4 7

0 4 4

Inicio

C
1

4 7 H=0

Fin

D
4 5
11 12

H=7

4 2 0 0 0 0 0 0 4 5

6 7

H=1 H=0 7 12 12 12 H=0 12 12 0 7 12 5

B
H=0 3 4 7

H=0

0 4 4

Inicio

C
1

4 7

Fin

H=0

D
4 5 11 12 H=7

Actividad

Tiempo
Normal Lmite 3 10 4

Costo
Normal 5 000 13 200 10 800 29 000 Lmite 7 500 19 800

Antecesor

A B C

5 12 12

14 800 A 42 100

Actividad

Tiempo
Normal Lmite

Costo
Normal Lmite

Costo por reducir una unidad de tiempo

A
B C

5
12 12

3
10 4

5 000
13 200 10 800 29 000

7 500
19 800 14 800 42 100

1250
3300 500

El tiempo solo puede ser reducido si se reduce la duracin de actividades en la ruta crtica. En este ejemplo las actividades A yC pueden reducirse pues estn en la ruta crtica. Se debera reducir la actividad que es ms barata. El costo de reducir A en una unidad de tiempo 1 250. El costo de reducir B sera 500 por da. Obviamente es preferible reducir C hasta 8 das.

Reducimos la actividad C en 8 das lo que significara un costo extra de 4000.

La nueva red muestra que la ruta crtica ahora es la que contiene a la actividad B, es por eso que el tiempo total slo se ha reducido hasta 12 das. Como B se puede reducir hasta 10 realizamos la reduccin de 2 das.

Duracin Activi. Predec. Optimista (Hr.)

A B C D E F G H I J K

--A A A B,C B,C E,F E,F D,H G,I

Duracin Normal (Hr.)

Duracin Pesimista (Hr.)

4 1 3 4 0.5 3 1 5 2 2.5 3

6 4.5 3 5 1 4 1.5 6 5 2.75 5

8 5 3 6 1.5 5 5 7 8 4.5 7

Red PERT
D

C B F I K

Actividad Tiempo Esperado Varianza

A B C D E F G H I J K 6 4 3 5 1 4 2 6 5 3 5 4/9 4/9 0 1/9 1/36 1/9 4/9 1/9 1 1/9 4/9

Red PERT
D=5 A= 6 E=1 H=6 C=3 I=5 B =4 F=4 K=5 J=3

G=2

J H G

E B

I
12 13 14 15 16

0 1

10

11

17 18 19 20 21 22 23

Ruta Critica
A= 6
0 0 6 6

D=5
6 15 11 20

J=3 H=6
13 14 19 20 19 20 22 23

E=1
C=3
6 6 9 9

6
12

7
13

F=4

I=5
9 13 13 9 16 11 18 9

13
13

18
18

B =4
0 5 4 9

K=5
18 23 18 23

G=2

Actividad A B C D E F G H I J K

ES 0 0 6 6 6 9 9 13 13 19 18

EF 6 4 9 11 7 13 11 19 18 22 23

LS 0 5 6 15 12 9 16 14 13 20 18

LF 6 9 9 20 13 13 18 20 18 23 23

Holgura 0 5 0 9 6 0 7 1 0 1 0

Hallando la probabilidad de que el proyecto se complete en solo 24 horas. Vruta= VA + VC + VF + VI + VK = 4/9 + 0 + 1/9 + 1 + 4/9 = 2 ruta = 1.414 z = (24 - 23)/ = (24-23)/1.414 = .71 Segn la tabla de Distribucin normal es: P(z < .71) = .5 + .2612 = .7612

Project Managment CPM/PERT (http://www.slideshare.net/thadeshvar/pert-cpmpresentation?src=related_normal&rel=1136213) Pert-CPM (http://www.auladeeconomia.com/pert-cpm-.ppt)

CPM/PERT - Mtodo de la Ruta Crtica (http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/pertcpm/#pageTable)

Diagramas de PERT-CPM (http://www.mitecnologico.com/Main/DiagramasPertCpm) Case Study: PERT/CPM - Calculating Floats (http://hubpages.com/hub/Case-Study-PERT--CPM--Calculating-Floats) Pert (direccin-url http://www.netmba.com/operations/project/pert/) Administracin de Proyectos PERT-CPM (http://admoperaciones.pe.tripod.com/separatas/parte4/sep_jvh_adminis_proy.pdf) Investigacin de Operaciones: Planificacin de Proyectos (http://www.gratisweb.com/e_economia/semana3.pdf) PERT/CPM: Mtodo de la Ruta Crtica (http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/pertcpmrob.htm)

Mtodo PERT/CPM (http://www.barandilleros.com/metodo-pertcpm.html)