Dinamizacin de la empresa por medio de las personas

1.

2.

3. 4.

5.

La oposicin de la teora de las relaciones humanas en relacin con la teora clsica camin lentamente hacia una segunda etapa: la Teora conductista. La Teora del comportamiento representa un desdoblamiento de la Teora de las relaciones humanas, con la cual se muestra inminentemente critica y severa. La teora del comportamiento critica la Teora clsica. Con la teora del comportamiento se dio la incorporacin de la Sociologa de la burocracia. En 1947 Herbert A. Simon, publica su libro la conducta administrativa; y con esto inicia la Teora del comportamiento en la administracin

Teora del comportamiento en la Administracin

Kurt Lewin

Herbert Alexander Simon

Douglas McGregor

Rensis
Likert

Chris Argyris

Abraham Maslow

Frederick Herzberg

Abraham H. Maslow present una teora de la motivacin segn la

cual las necesidades humanas se encuentran organizadas y dispuestas en niveles, en una jerarqua de importancia y de influencia.

1. 2. 3. 4. 5.

Necesidades fisiolgicas Necesidades de Seguridad Necesidades Sociales Necesidad de Estima Necesidades de Autorrealizacin

LA TEORA DE LA JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW SE FUNDAMENTA EN LOS SIGUIENTES ASPECTOS:

1.

2. 3. 4. 5. 6.

Solamente cuando un nivel inferior de necesidades se ha satisfecho, el nivel inmediatamente superior surge en la conducta de la persona. No todas las personas consiguen llegar a la cima de la pirmide de necesidades. Cuando las necesidades ms bajas se satisfacen, las necesidades ubicadas en los niveles ms elevados dominan la conducta. Cada Persona posee siempre ms de una motivacin. La conducta motivada funciona como un canal a travs del cual las necesidades se expresan o satisfacen. La frustracin de la satisfaccin de ciertas necesidades se considera una amenaza psicolgica.

Necesidades De Autorrealizacin

NECESIDADES SECUNDARIAS

Necesidades De Estima

Necesidades Sociales

Necesidades de Seguridad

NECESIDADES PRIMARIAS

Necesidades de Fisiolgicas

Auto rreali zacin

Trabajo Creativo y desafiante Diversidad y autonoma Participacin en las decisiones

Estima

Responsabilidad por resultados Orgullo y reconocimiento Promociones

Sociales

Amistad de Colegas Interaccin con clientes Gerente amigable Condiciones seguras de trabajo Remuneracin y beneficios Estabilidad en el empleo

Seguridad

Necesidades fisiolgicas

Intervalos de descanso Confort Fsico Horario de trabajo razonable

Autorrealizacin Estima

Sociales Seguridad Fisiolgicas

Seguridad Proteccin contra el peligro Enfermedad Incertidumbre Desempleo Relacionamiento Amistad Aceptacin Afeccin Comprensin Consideracin

Alimento Reposo Abrigo Sexo

Satisfaccin del ego Orgullo Estatus y prestigio Autorrespeto Reconocimiento Confianza Progreso Apreciacin Admiracin de colegas

Autorrealizacin Autodesarrollo Excelencia Personal Competencia Experiencia

NO SATISFACCIN
Frustraciones pueden ser derivadas de:

SATISFACCIN
Satisfacciones pueden ser derivadas de:
xito en la profesin Placer en el trabajo

Sin xito en la profesin Disgusto en el trabajo

Bajo estatus Bajo salario Sensacin de inequidad Baja interaccin y relacionamiento con colegas, jefatura y subordinados Tipo de trabajo y ambiente de trabajo mal estructurado Polticas de empresa imprevisibles Confinamiento del lugar de trabajo Remuneracin inadecuada

(Autoactualizacin)

Estima (ego) Sociales (amor)

Interaccin facilitada por el arreglo fsico prestigio en la profesin

Elevada interaccin y relacionamiento Con colegas, jefatura y subordinados Tipo de trabajo y ambiente de trabajo bien estructurados Polticas estables y previsibles de la empresa Remuneracin adecuada para la satisfaccin de las necesidades bsicas

Seguridad Fisiolgicas

Frederick Herzberg formul la teora de dos factores para explicar la

conducta de las personas en situacin de trabajo. Factores Higinicos o factores extrnsecos, pues se encuentran en el ambiente que rodea a las personas y abarcan condiciones dentro de las cuales ellas desempean su trabajo. Factores motivacionales, o factores intrnsecos , se relacionan con el contenido del cargo y con la naturaleza de las tareas que la persona ejecuta. La teora de los dos factores de Herzberg presupone los siguientes aspectos:

1.

2.

1. 2.

La satisfaccin en el cargo depende de los factores motivacionales o

satisfacientes. satisfacientes.

La insatisfaccin en el cargo depende de los factores higinicos o no

Los factores higinicos y motivacionales son independientes y no se encuentran vinculados entre s.

No satisfaccin (neutros)

Factores motivacionales

+ Satisfaccin

Insatisfaccin -

Factores Higinicos

+ No satisfaccin

Efectos deseables Aumento de la motivacin Aumento de la productividad Reduccin del ausentismo Reducir la rotacin
Enriquecimiento Del cargo

Efectos indeseables Aumento de la ansiedad Aumento del conflicto Sentimiento de explotacin Reduccin de las relaciones interpersonales

MODELO DE LA JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW

MODELO DE LOS FACTORES DE HIGIENE-MOTIVACIN DE HERZBERG

Necesidad es de autorrealiz acin

Motivaciones

El trabajo en s Responsabilidad Progreso Crecimiento

Necesidades Del ego (estima)

Necesidades sociales Higinicos

Realizacin Reconocimiento Estatus Relaciones interpersonales Supervisin Colegas y subordinados Supervisin Tcnica Polticas administrativas Y empresariales Seguridad en el cargo Condiciones fsicas Del trabajo Salario Vida Personal Aspectos superpuestos Aspectos tcnicos

Necesidades de seguridad

Necesidades fisiolgicas

Douglas M. McGregor compara dos estilos opuestos y antagnicos

de administrar: de un lado, un estilo tradicional, mecanicista y pragmtica ( a la cual denomin Teora X) y, de otro, un estilo basado en las concepciones modernas en relacin con la conducta humana ( a la cual le dio el nombre de Teora Y).

TEORIA X. Es la concepcin tradicional de administracin y se basa en las convicciones errneas e incorrectas sobra la conducta humana.
1. 2. 3. 4.

Las personas son perezosas por naturaleza. Evitan el trabajo, trabajan lo mnimo. Su propia naturaleza las lleva a resistir a los cambios. Las personas necesitan ser controladas y dirigidas.

TEORIA Y. Es la moderna concepcin de administracin segn la Teora conductista. La teora Y se basa en concepciones y premisas actuales y sin preconceptos sobre la naturaleza humana.
1. 2. 3. 4.

Las personas no tienen disgusto por el trabajo. Las personas pueden adaptarse al cambio. Las personas pueden desarrollarse y asumir responsabilidades. La capacidad de alto grado de imaginacin y de creatividad en la solucin de problemas empresariales es ampliamente distribuida entre las personas.

La teora Y propone un estilo de administracin participativo y basado en los valores humanos y sociales. La Teora X es la administracin por medio de controles externos impuestos a las personas.

La teora Y se aplica en las empresas a travs de un estilo de direccin basado en medidas innovadoras y humanistas: Crear oportunidades Liberar Potencial Eliminar Obstculos Motiva el crecimiento Individual Orienta a los objetivos.

a) b) c) d) e)

PRESUPOSICIONES DE LA TEORA X Las Personas son flojas e indolentes Las personas evitan el trabajo Las personas evitan la responsabilidad, con la finalidad de sentirse mas seguras. Las Personas necesitan ser controladas y dirigidas Las personas son ingenuas y sin iniciativas.

PRESUPOSICIONES DE LA TEORA Y Las personas son esforzadas y gustan tener que hacer El trabajo es una actividad tan natural como jugar o descansar Las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafos Las personas pueden ser automotivadas y autodirigidas Las personas son creativas y competentes

Rensis Likert considera a la administracin un proceso relativo, en el cul no existen normas y principios universales vlidos para todas las circunstancias y situaciones. Linkert propone una clasificacin de sistemas de administracin, definiendo cuatro perfiles organizacionales: Autoritario coercitivo Autoritario benevolente Consultivo Participativo

1. 2. 3. 4.

Los sistemas administrativos se caracterizan en relacin con cuatro variables.

Proceso decisorio Sistema de comunicacin Relacin interpersonal Sistema de recompensas y sanciones

1.
2. 3. 4.

VARIABLES PRINCIPALES

1 AUTORITARIOCOERCITIVO

2 AUTORITARIOBENEVOLENTE
Centralizado en la cima, pero permite alguna delegacin, de carcter rutinario.

3 CONSULTIVO
Consulta a los niveles inferiores, permitiendo participacin y delegacin.

4 PARTICIPATIVO
Totalmente descentralizado La cima define polticas y controla los resultados.

Proceso decisorio

Totalmente centralizado en la cima de organizacin

Sistema de comunicaciones

Muy precario. Solamente comunicaciones verticales y descendentes cargando ordenes.

Provocan desconfianza. Organizacin informal es vetada y considerada perjudicial. Cargos confinan a las personas. Utilizacin de sanciones y medidas disciplinarias. Obediencia estricta a los reglamentos internos. Raras recompensas (estrictamente salariales).

Relativamente precario, prevaleciendo comunicaciones descendentes sobre las ascendentes.

Son toleradas, con condescendencia. Organizacin informal es incipiente y considerada una amenaza a la empresa. Utilizacin de sanciones y medidas disciplinarias, pero con menores arbitrariedades. Recompensas salariales y raras recompensas sociales.

La cima busca facilitar el flujo en el sentido vertical (descendente y ascendente) y horizontal.

Cierta confianza en las personas y en las relaciones. La cima facilita la organizacin informal sana. Utilizacin de recompensas materiales (principalmente salarios). Recompensas sociales ocasionales. Raras sanciones o castigos.

Sistemas de comunicacin eficiente son fundamentales para el xito de la empresa.

Trabajo en equipos. Formacin de grupos es importante. Confianza mutua, participacin e involucramiento grupal intensos. Utilizacin de recompensas sociales y recompensas materiales y salariales. Sanciones son raras y, cuando ocurren, son definidas por los equipos.

Relaciones Interpersonales

Sistema de recompensas Y sanciones

La estructura organizacional tradicional representado por los sistemas 1 y 2 utiliza la forma individual de administracin: el modelo de interaccin hombre a hombre, es decir, la vinculacin directa y exclusiva entre superior y subordinado.
Organizacin Hombre a Hombre Estndar grupal De la organizacin

Las nuevas estructuras organizacionales representadas por los sistemas 3 y 4 utilizan el modelo de organizacin grupal, en el cual los grupos se superponen. Cada grupo de trabajo se vincula con los dems por medio de hilos de vinculacin superpuesta.

Variables causales
Estructura organizacional Controles Polticas Liderazgo

Variables intervinientes
Actitudes, motivaciones Y percepciones de Todos los miembros

Variables resultantes
Satisfaccin productividad Lucros Calidad

Para Chester Barnard, las personas no actan aisladamente, sino por medio de interacciones con otras personas es que pueden alcanzar sus objetivos.

Una organizacin nicamente existe cuando ocurren tres condiciones al mismo tiempo:
Interaccin entre dos o mas personas Deseo y disposicin para la cooperacin Finalidad de alcanzar un objetivo comn.

a) b) c)

Para Barnard, la persona necesita ser eficaz (alcanzar objetivos organizacionales) y necesita ser eficiente (alcanzar objetivos personales) para sobrevivir en el sistema.

ALCANCE DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES (Ejemplo: lucro, mayor productividad Y crecimiento de la organizacin, reduccin De costos, etc.) GERENTE ALCANCE DE LOS OBJETIVOS INDIVIDUALES EFICACIA

(Ejemplo: promocin personal, Carrera, mayor salario y beneficios, Seguridad personal, prestigio, etc.)

EFICIENCIA

La Teora de las decisiones naci con Herbert Simon, que la utiliz como base para explicar la conducta humana en las organizaciones. La teora del comportamiento concibe la organizacin como un sistema de decisiones.

Teora de las decisiones: Decisin es el proceso de anlisis y eleccin entre las alternativas disponibles de cursos de accin que la persona deber seguir.

Toda decisin involucra seis elementos.

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Tomador de decisiones Objetivos Preferencias Estrategia Situacin Resultado

1. 2. 3. 4. 5.

6. 7.

Percepcin de la situacin que involucra algn problema Anlisis y definicin del problema Definicin de los objetivos Bsqueda de alternativas de solucin o de cursos de accin Seleccin de la alternativa ms adecuada al alcance de los objetivos Evaluacin y comparacin de las alternativas Implementacin de la alternativa seleccionada.

1 Percepcin de la situacin 2 Anlisis y definicin del problema

3 Definicin de los objetivos

4 Bsqueda de alternativas de solucin
5 Evaluacin y comparacin de esas alternativas

6 Eleccin de la alternativa ms adecuada

7 Implementacin de la alternativa escogida

El proceso de decisin permite solucionar problemas o enfrentarse con situaciones. La subjetividad en las decisiones individuales es enorme.

Herbert A. Simon, hace algunas observaciones: a) Racionalidad limitada b) Imperfeccin en las decisiones c) Relatividad de las decisiones d) Jerarquizacin de las decisiones e) Racionalidad administrativa f) Influencia organizacional. Divisin de tareas Estndares de desempeo Sistemas de autoridad Canales de comunicacin Entrenamiento y doctrina

Para Simon, cada persona es un individuo que se contenta (un satisficer): para su satisfaccin no necesita del mximo absoluto, pero s de lo suficiente para contentarse dentro de las posibilidades de la situacin.

PARTICIPANTES (SOCIOS)
Empleados

CONTRIBUCIONES (INVERSIONES PERSONALES)

Contribuyen con trabajo, dedicacin, esfuerzo personal, desempeo, lealtad y asiduidad.

INCENTIVOS (RETORNO ESPERADO)

Motivados por salarios, beneficios, premios, elogios, oportunidades, reconocimiento, seguridad en el trabajo. Motivados por rentabilidad, lucros, liquidez, dividendos, retorno de inversin. Motivados por precio, condiciones de pago, facturacin, garanta de nuevos negocios. Motivados por el precio, calidad, condiciones de pago, y satisfaccin de necesidades.

Inversionistas

Contribuyen con dinero, en forma de acciones, en prstamos, financiamientos. Contribuyen con materiales, materias primas, tecnologas, servicios especializados. Contribuyen con dinero para la adquisicin de los productos/servicios y su consumo o utilizacin.

Proveedores

Clientes

Conducta Organizacional es el estudio de la dinmica de las organizaciones y como los grupos e individuos se comportan dentro de ellas.

Teora del Equilibrio Organizacional: Los conductistas visualizan la organizacin como un sistema que recibe contribuciones de los participantes bajo la forma de dedicacin o trabajo y a cambio ofrece alicientes e incentivos.
a) b) c) d)

Conceptos bsicos de la teora del equilibrio organizacional: Incentivos o alicientes Utilidad de los incentivos Contribuciones Utilidad de las contribuciones Tipo de participantes en la organizacin: Empleados Inversionistas Proveedores Clientes

1. 2. 3. 4.

La Teora de la aceptacin de la autoridad parte de la suposicin de que un subordinado puede aceptar y acepta una orden como autoritaria cuando cuatro condiciones ocurren simultneamente.
Cuando el subordinado puede entender o comprender la orden. Cuando no la juzga incompatible con los objetivos de la organizacin Cuando no la juzga incompatible con sus objetivos personales Cuando es mental y fsicamente capaz de cumplirla.

a. b.

c. d.

Para Chris Argyris existe un inevitable conflicto entre el individuo y la organizacin debido a la incompatibilidad entre la realizacin de ambos. Es posible la integracin de las necesidades individuales de autoexpresin con los requisitos de produccin de una organizacin. Las organizaciones que presentan alto grado de integracin entre objetivos individuales y organizacionales son ms productivas que las dems.

1.

2.

3.

En lugar de reprimir el desarrollo y el potencial del individuo, las organizaciones pueden contribuir para su mejora y aplicacin.

La Negociacin es el proceso de tomar decisiones conjuntas cuando las partes involucradas tienen preferencia o intereses diferentes.
Caractersticas de la negociacin: Involucra por lo menos dos partes Las partes involucradas presentan conflicto de intereses al respecto de uno o ms tpicos. Las partes estn temporalmente unidas en un tipo de relacin voluntaria. Esa relacin esta enfocada para la divisin o intercambio de recursos especficos o resolucin de temas entre las partes. La negociacin involucra la presentacin de demandas o propuestas por una parte, su evaluacin por la otra parte y, en seguida, las concesiones y las contrapropuestas.

1. 2.

3.

4.

5.

Burns acuo las expresiones Liderazgo transaccional y Liderazgo transformador.

Liderazgo Transaccional: Lderes extremadamente eficientes en dar a las personas algo a cambio de su apoyo o trabajo, haciendo que se valore, aprecie y recompense a sus seguidores.

Liderazgo transformador: Lderes preocupados en crear una visin y que logran llevar a las personas en direccin de esa visin.

Likert ya haba presentado cuatro estilos de liderazgo:

Autoritario explotador Autoritario benevolente Consultivo Participativo

1. 2.

3.
4.

Warren Bennis asegura que el liderazgo es una habilidad que puede

ser aprendida y desarrollada.

Bennis concluy que los lideres tienen en comn cuatro competencias

vitales:

1.

Gerencia de la atencin Gerencia del significado Gerencia de la confianza Gerencia de s mismo.

2.

3.

4.

1. 2. 3.

4.
5. 6.

7. 8. 9.

nfasis en las personas El enfoque ms descriptivo y menos prescriptivo Profunda reformulacin en la filosofa administrativa Dimensiones bipolares de la teora del comportamiento La relatividad de las teoras de la motivacin Influencia de las ciencias del comportamiento sobre la administracin La organizacin como un sistema de decisiones Anlisis organizacional a partir del comportamiento Visin tendenciosa.

FIN