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Al final de la unidad los estudiantes estarn en capacidad de identificar y clasificar los valores econmicos de la empresa; adems, comprender la importancia, objetivos, tipos y los aspectos generales ms relevantes del proceso de presupuestacin.
Carlos Mario Morales C 2014
Costos
Egresos
Valores Econmicos
Gastos Inversiones
Ventas
Ingresos Otros
Carlos Mario Morales C 2014
Los costos y los gastos son diferentes, es decir, una cosa es costo y otra es gasto, entre ellos existe una separacin, bsicamente los costos siempre estn relacionados con produccin y los gastos siempre con la operacin (administracin)
Costos
Depreciacin Materia Prima Mano de obra Salarios Mercancas Servicios pblicos Fletes Arrendamientos Otros
Gastos
Salarios del personal operativo y administrativo Servicios pblicos Capacitacin Seguros Publicidad y promocin Mercadeo Papelera Otros
Son los desembolsos causados por el proceso de fabricacin de un producto, o por la prestacin de un servicio
Carlos Mario Morales C 2014
Los costos variables aumentan o disminuyen de acuerdo con el volumen de produccin y ventas; en cambio, los costos fijos permanecen, independiente de la produccin y las ventas.
Costos Variables
Su valor vara ante los diferentes niveles de produccin y ventas Materia Prima, mercancas Mano de obra al destajo Comisin por ventas Empaques Fletes Otros
Costos Fijos
Su valor no depende del volumen de produccin y ventas Salarios fijos Alquiler local Mantenimiento Servicios pblicos Seguros Otros
Valor en $
Costos Fijos
Produccin y ventas
Carlos Mario Morales C 2014
Valor en $
Costos Variables
Produccin y ventas
Carlos Mario Morales C 2014
Costo Total
-
Producto
Se define como el nivel de operacin donde los ingresos igualan a los costos y gastos totales; es decir, el nivel de operacin donde las utilidades son iguales a 0
Ingresos ventas
Ingresos ventas
N.O.
N.O.
Costos y Gastos
Utilidades
Costos y Gastos
=
Margen de Contribucin Unitario = MCU
Nmero de unidades que deben venderse para alcanzar el Punto de Equilibrio (QE) Costos y Gastos Fijos = CFT
+ = %
rea de Utilidades
Costos Fijos
rea de Prdidas
El Margen de Seguridad (MS) se define como el porcentaje de disminucin de las ventas presupuestadas que podra soportar la empresa sin incurrir en perdidas.
El P.E y el M.S son cifras complementarias que dan una idea del riesgo operativo de la empresa.
Cmo cambiaria el PE, Margen de Seguridad y la Utilidad para el caso de un incremento del Precio de los Productos, si se mantienen costos variables y fijos?
rea de Utilidades
Cmo cambiaria el PE, Margen de Seguridad y la Utilidad para el caso de una disminucin de los Costos?
rea de Utilidades
rea de Utilidades
Costos Fijos
Es la expresin financiera del Plan de Operaciones de la Organizacin en un periodo de tiempo determinado, a travs del cual se busca el logro de los objetivos fijados en la planeacin.
Carlos Mario Morales C 2014
Es un documento que traduce los planes en dinero: el que se necesita gastar para realizar las actividades planificadas (gasto) y dinero que se han planeado generar (ingresos). Son estimaciones o conjeturas hechas con fundamento sobre las necesidades en trminos monetarios para realizar las operaciones.
Los presupuestos anuales se enmarca dentro del proceso de planificacin global, de largo plazo de la empresa; estn vinculados con la estrategia y la estructura organizativas. Ser preciso, para cada rea funcional, concretar objetivos y recursos especficos de forma que estn articulados con: Los objetivos globales de la empresa Los objetivos de las dems reas y Las responsabilidades definidas en la estructura organizativa de la propia empresa.
Objetivos
Obtener informacin que facilite la toma de decisiones Planificar cuantitativamente las actividades que se realizaran en cada rea Coordinar financieramente las actividades de las diferentes reas Comunicar los objetivos a los encargados en las reas y departamentos Motivar la consecucin de los objetivos Facilitar el control del desarrollo de las actividades Facilitar la evaluacin del resultado y el desempeo de los responsables y las reas centros
Carlos Mario Morales C 2014
Permitir: Profundizar en el conocimiento de los objetivos individuales y organizativos que se esperan alcanzar. Anticipar resultados antes de que se produzcan. Clarificar el comportamiento y el resultado esperado y guiar, en consecuencia, el proceso de decisin. Motivar hacia el logro de los objetivos e integrar y coordinar a las diferentes personas y centros
Fijacin de objetivos a corto plazo. Establecimiento de programas Bsqueda de soluciones alternativas Evaluacin y seleccin de las alternativas Elaboracin e implantacin de los presupuestos
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Comparacin de las acciones tomadas y los resultados obtenidos en relacin a los objetivos reflejados en los presupuestos Fase 5
Integracin
El presupuesto global de la empresa se confecciona mediante la integracin de los diferentes presupuestos de los centros de responsabilidad, siendo preciso asegurar su coherencia con la estrategia de la empresa. Tal cometido puede requerir llevar a cabo ajustes adicionales que supondran volver a las fases anteriores, hasta conseguir el presupuesto integrado adecuado
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El presupuesto maestro
El presupuesto maestro agrupa todas aquellas lneas de actuacin que han sido previamente presupuestadas en las distintas parcelas de actividad de la empresa. Su desarrollo comienza con la estimacin de las variables que van a condicionar el desarrollo de la actividad econmica, finalizando con la presentacin de los estados previsionales globales. Para llegar a ellos, es preciso desarrollar los presupuestos intermedios, que pueden ser:
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El presupuesto maestro
Anlisis de desviaciones
El anlisis de las desviaciones debe estar vinculado con la estrategia de la empresa, la poltica especfica de cada centro, la estructura organizativa de la empresa y las responsabilidades especficas de cada centro. A partir del clculo de las desviaciones se determinarn las causas que las han producido, adoptando las oportunas acciones correctoras
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Las variables que han de ser controladas mediante el clculo de las desviaciones sern las relacionadas con: 1.- Las ventas (desviacin en precios de venta, en unidades, por productos, reas geogrficas, etc.). 2.- Los costes de ventas (desviacin en composicin, en consumo y en precio de los factores productivos). 3.- Los costes de estructura de cada departamento
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El presupuesto rgido
Los costes de algunos departamentos no dependen del volumen de ventas o produccin. Tales presupuestos no se ven afectados por los cambios habidos en las anteriores variables, ya que, o bien el volumen de operaciones es siempre el mismo, sin que se produzcan fluctuaciones importantes, o bien, ninguna partida de costes y gastos presenta oscilaciones importantes. El presupuesto fijo se disea para un nico volumen de produccin o de actividad
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El presupuesto rgido
En los presupuestos incrementales las cifras se basan en aquellos gastos reales del ao anterior, con un porcentaje aadido por el aumento de la inflacin del prximo ao. ste es un mtodo sencillo que ahorra tiempo, pero que supone un modo perezoso y con frecuencia poco preciso. Esta tcnica slo es apropiada para organizaciones en las que los aos varan poco en cuanto a actividades se refiere. Muy pocas organizaciones o proyectos dinmicos son tan estables para que esta tcnica llegue a funcionarles de manera satisfactoria
Presupuesto flexible
Supone la elaboracin de un conjunto de planes presupuestarios alternativos correspondientes a los diferentes niveles de actividad previstos, conceptuados stos como una serie de rangos alternativos de actividad, ms que como determinados volmenes de produccin. Este tipo de presupuestos permite establecer comparaciones entre las realizaciones y las previsiones, en funcin del nivel de actividad alcanzado, ya que es posible conocer los costes vinculados a un determinado nivel
La respuesta es no. Tus gastos generales deberan depender de lo que pretendas hacer. As, por ejemplo, si decides poner tu atencin en las reas rurales, puede que decidas que necesitas oficinas mucho ms pequeas en las reas urbanas, las cuales antes han sido tu base de trabajo. As pues, podemos decir que tus planes operacionales afectan a tus gastos generales o bsicos.
Calculo de costes
El clculo de costes te ayudar a determinar de manera realista lo que te costar poner en prctica tu plan operacional. Cuando lleves a cabo tus planes, necesitars utilizar una amplia serie de aportaciones. Estas aportaciones incluyen a personas, informacin, equipamiento y destrezas. La mayora de ellas implicarn un coste aadido, que es el que ha de ser calculado para desarrollar un presupuesto. Un clculo meticuloso de estos costes ayuda de la siguiente manera: Te ayuda a desarrollar un presupuesto preciso; y Te ayuda a seguir y controlar el coste real resultante de las actividades.
Cantidad
Costo Total
Calculo de costes
Empresa: Departamento: Presupuesto de costos y gastos Responsable: Fecha de Elaboracin: Actividad: Items Operacionales: Materiales Transporte Servicios Equipamentos Organizacionales: Direccin Representacion Recaudacin de fondos: Reuniones de la Junta: Procesos organizativos: Centro de recursos: Administracin Equipamiento: Software: Material de papelera: Gastos generales Alquiler de la oficina: Electricidad y agua: Seguro: Mantenimiento: Honorarios legales y de auditora Personal /Cargo Gerente general Gerente de cuenta Asistente Secretaria Vendedor 2014 Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo n
Presupuesto de ingresos
En la herramienta Desarrollo de una estrategia financiera aparecen muchas ideas sobre cmo puede una organizacin generar ingresos. En la herramienta Redaccin de una propuesta financiera, tambin aparecen muchas ideas sobre cmo relacionarse con los donantes y cmo preparar una propuesta financiera que realice esta tarea: recaudar dinero para tu trabajo. En este apartado queremos considerar el modo de proceder incluyendo ingresos en tu presupuesto. Qu tipo de categoras deberan incluirse en tu presupuesto de ingresos? Depender de tus fuentes habituales o planificadas de creacin de ingresos. stas son algunas categoras generales: Donaciones prometidas. Donaciones probables. Donaciones posibles. Ingresos generados de las ventas. Ingresos generados de los servicios. Suscripciones. Cuota de afiliacin. Acontecimientos especiales. Inversiones. Campaas.
Directrices presupuestarias
Aunque la elaboracin del presupuesto depende en cierta manera de las particularidades de tu organizacin, hay ciertas directrices que se pueden aplicar transversalmente en proyectos y organizaciones
Directrices presupuestarias
Para proyectos y organizaciones a largo plazo resulta normal preparar un presupuesto que pronostique varios aos de una misma vez Las contribuciones en especie deberan incluirse Algunos gastos que se tienen que calcular pero que se olvidan frecuentemente: costes iniciales, Investigacin y desarrollo, marketing o relaciones pblicas, sustitucin de bienes de capital, Costes de seguimiento y evaluacin para proyectos Los clculos no son meras valoraciones, sino conjeturas hechas con fundamento Para tus propios propsitos administrativos, divide el presupuesto para el ao siguiente en presupuestos mensuales, pues te ayudar a vigilar tu flujo de dinero
Items Operacionales: Materiales Transporte Servicios Equipamentos Alquiler de la oficina: Electricidad y agua: Seguro: Mantenimiento: Honorarios legales y de auditora Gerente general Gerente de cuenta Asistente Secretaria Vendedor
Anotaciones
Presupuestos de Mercadeo
Presupuesto de Ventas
Objetivos
Describir las etapas que permitan elaborar un buen presupuesto de ingresos basados en un programa de mercadeo Presentar aspectos conceptuales y matemticos para realizar la cuantificacin del presupuesto de ingresos Presentar los diferentes mtodos de proyeccin de ventas. Plantear las fuentes de informacin y los procedimientos de cmputo que ayudan a confeccionar los presupuestos de ingresos
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Importancia
El plan financiero de una empresa comienza con el presupuesto de ventas, el cual es la base de todo el programa presupuestal, ya que las ventas constituyen la principal fuente de fondos de una empresa. Deben soportar los Costos y Gastos. Se deben desarrollar presupuestos de ventas a corto y largo plazo, detallado y especfico el primero y en forma general el segundo.
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Componentes
El Presupuesto total de ventas est compuesto por las siguientes partes: 1.- Pronstico de Ventas. 2.- Plan de Mercadotecnia. 3.- Presupuesto de Publicidad y Promocin. 4.- Presupuesto de Gastos de Ventas
Pronostico de ventas
El pronstico de ventas lo define Welsch, Glenn A. en su libro: "Presupuestos: planificacin y control de utilidades", como la proyeccin tcnica de la demanda potencial de los clientes durante un horizonte de tiempo especificado y con suposiciones fundamentales especificadas Un pronostico se convierte en un plan de ventas cuando la administracin incorpora en l juicios, estrategias planeadas, compromiso de recursos y la dedicacin administrativa a las acciones agresivas para lograr las metas de ventas
Pronostico de ventas
Para los pronsticos de ventas se emplean numerosos anlisis tales como modelos matemticos, tcnicas de investigacin de operaciones, ajustes de tendencia, anlisis de correlacin, suavizacin exponencial y otros. Los pasos a seguir en la proyeccin de la demanda son tres: Recoleccin de Datos e informacin. Anlisis de los datos recolectados. Utilizacin de los mtodos para proyectar la demanda
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Pronostico de ventas
Recoleccin de Datos e informacin. Sin la obtencin de datos e informaciones auxiliares, un especialista en mercados o en ventas, o un formulador de proyectos no podr saber exactamente lo que es el producto, ni definir al consumidor, ni mucho menos proyectar la demanda en una forma tcnica o al menos aceptable. Solo despus de tener definido el producto y el consumidor se puede pasar a la recoleccin de datos e informaciones cuantitativos para as poder definir la demanda actual y proyectar la futura. Los datos a recolectar deber ser relacionados con el producto, tales como: los relativos al consumo histrico, los relativos a la poblacin consumidora potencial, los relativos a la produccin, a las preferencias del consumidor, al consumo segn los precios, al consumo segn el ingreso per-capita
Pronostico de ventas
Anlisis de los datos recolectados. Despus de la obtencin de la informacin y de los datos necesarios para la proyeccin, se clasifican y se analizan estos, para entrar a definir los criterios y los parmetros con los cuales se van a llevar a cabo las proyecciones. Estos anlisis se efectan casi siempre en forma estadstica buscando principalmente las tendencias histricas y los puntos fuertes y dbiles que permitan la proyeccin ms exacta y confiable posible
Carlos Mario Morales C 2014
Pronostico de ventas
Utilizacin de los mtodos para proyectar la demanda. Mtodos de proyeccin se pueden clasificar en las siguientes categoras: Mtodos Estadsticos: - Anlisis de tendencia.- Mnimos cuadrados. - Anlisis de correlacin. - Analoga histrica especfica. - Mtodo de la seccin transversal. Mtodos no estadsticos: Son todos aquellos basados criterios personales. - Criterio de los vendedores. - Criterio de los supervisores de ventas. - Criterio de los ejecutivos de ventas. - Criterio de los ejecutivos de la empresa. Mtodos de propsito especfico: - Anlisis de la industria. - Anlisis de las lneas de productos. - Anlisis del uso final del producto. Combinacin de mtodos.
= = = =
=
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El % promedio = 1 + %
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Nota: Para poder proyectar por este mtodo, es necesario conocer previamente el valor esperado de la variable independiente (x) para los aos que se vaya a proyectar.
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Plan de mercadotecnia
El plan general de mercadotecnia incluye todo un estudio que no corresponde analizar en esta materia y que hace parte de toda una carrera profesional. Digamos que se refiere al anlisis y estudio cuidadoso de: PRODUCTO, PRECIO, PROMOCION, PLAZA, COMPETENCIA, TRANSPORTE Y ALMACENAMIENTO, PERSONAL Y EMPAQUE.